零偏见决断法：如何击退阻碍工作与生活的四大恶棍，用好决策扭转人生 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

• 决策力
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• 个人成长
• 问题解决

　　人的一生充满各种决策，从日常琐事到企业发展蓝图，我们每分每秒都活在自己与他人的决策中。本书要探讨的，正是影响工作与生活的最重要课题—如何做出最好的决定？不幸的是，人类的决策行为多半受偏见及情绪影响，以下四大恶棍总在决策时如影随行、影响判断：

　　•    选项狭隘：多数人只问「要不要」或「好不好」来二选一，忽略了其他可能性。
　　•    确认偏误：只看支持自己假设的资讯。
　　•    短期情绪干扰：事实已经摆在眼前，还是不愿相信。
　　•    过度自信：认为自己一定可以预测并掌握未来，不愿调整做法。

　　即便是标榜快速精准的直觉式决策法，也有适用情境的限制，无法免于上述四大恶棍毒害。本书作者根据大量与决策相关的研究，提出能确实战胜四大恶棍的WRAP决策四部曲：

　　•    W 扩增更多选项（Widen Your Options）
　　•    R 真实验证假设（Reality-test Your Assumptions）
　　•    A 抽离自我情绪（Attain Distance Before Deciding）
　　•    P 准备迎接错误（Prepare to be Wrong）

　　书中以简明的文字，辅以大量日常生活与企业经营的真实案例，说明如何运用WRAP进行决策。从企业的创意发想、征才、併购或经营方针，到日常购物、搬家、结婚、医疗、帮孩子选学校等情境，都是WRAP决策法可以大显身手的范围。甚至当你为了告白而犹豫不决时，WRAP也能帮你做出最好的选择，而非只凭着一时冲动。

　　此外，我们还能学到许多有助决策的实用技巧，例如：摇滚乐团Van Halen如何用巧克力糖帮助决策？如何以简单问句突破盲点？为决策烦恼时，如何跳出思考回圈以免影响判断？事关群体的决策，如何将伤害减到最低？若判断不幸有误，如何紧抓在中途改变方向的宝贵机会？

　　《零偏见决断法》是希思兄弟截至目前为止最重要的着作，针对如何做出更好的决定，提出全新的策略与具体方案。期望读者能借由缜密的WRAP决策法，在决策时谨慎避开偏见与情绪的陷阱。

　　就从今天开始，让每一个好的决定，成为你扭转人生的契机！

本书特色

　　◎本书的「WRAP决策法」适用于工作与生活上的所有情境
　　企业：创意发想、征才评估、併购、经营方针等。
　　个人：求职、求学、谈恋爱、购物、搬家、结婚、医疗、亲子教养等。

　　◎分析大量实际案例，归纳出帮助决策的实用技巧
　　＊如何以简单问句突破盲点？
　　＊为决策烦恼时，如何跳出思考回圈以免影响判断？
　　＊事关群体的决策，如何将伤害减到最低？
　　＊若判断不幸有误，如何紧抓在中途改变方向的宝贵机会？

　　《华尔街日报》、《纽约时报》畅销书
　　Amazon编辑选书
　　入围英国皇家特许管理学会CMI年度最佳管理书决选名单
　　入围美国最大书评网Goodreads Choice Award年度「最佳非小说类好书」决选名单

佳评

　　领导者最重要的工作是做出好的决策—即对未来有着近乎完美的认知，但这是难以一贯之事……希思兄弟在《零偏见决断法》一书阐释如何穿越我们不理性大脑埋下的地雷，并增进我们得到优异成果的机会。—《Inc.》杂志

作者简介

奇普．希思Chip Heath

　　德州农工大学理学士、史丹佛大学心理学博士。现任史丹佛大学商学院组织行为学教授。

丹．希思Dan Heath

　　德州大学奥斯汀分校文学士、哈佛商学院MBA。曾任哈佛商学院研究员、亚斯本研究所顾问，现任杜克大学社会企业精神推广中心（Center for the Advancement of Social Entrepreneurship）资深研究员。亦为创新媒体教育公司Thinkwell的创办人之一。

　　希思兄弟在知名商管杂志 《高速企业》（Fast Company）辟有专栏，也经常举办演讲，并提供谘询服务，服务对象包括微软、日产汽车及西点军校等。合着有《创意黏力学》、《改变，好容易》。

译者简介

程嘉君

　　1954年生。1979年毕业于国立政治大学企业管理研究所。曾于资讯工业策进会先后担任资讯市场情报中心主任、推广服务处处长及网路事业群总经理。1998年，于Seednet独立为数位联合电信股份有限公司后担任总经理。2009年退休。现为实践大学兼任讲师与数家上市柜公司之独立董事。

引言

1 决策会遇到的四大恶棍

—W 扩增更多选项—
2 避免陷入偏狭的框架
3 分头并进
4 找到曾解决类似问题的人

—R真实验证假设—
5 反向思考
6 大范围观照，近距离检视
7 试水温

—A抽离自我情绪—
8 克服短暂的情绪
9 尊重核心优先事项

—P准备迎接错误—
10 拉出未来的区间
11 设置绊脚索
12 信任程序

读完本书之后，可以做的几件事
进阶阅读建议书目
个案诊疗室
克服障碍
致谢
註释

引言

　　香侬是某家小顾问公司的主管。这阵子，有件事让她伤透了脑筋：到底该不该开除公司的资讯部门主管克里夫？过去几年，他只做份内该做的事，多的一概不理。克里夫不是没能力，他才华洋溢，在技术问题上，经常可以想出既便宜又独特的解决窍门。但他从来都不主动。更糟的是，与同事互动的态度也不理想。会议上，他经常批判其他人的想法，甚至到了尖酸刻薄的地步。

　　然而，如果克里夫离开，公司在短时间内可能会有些麻烦。因为，维护公司的客户资料库这事，没人比他更上手。

　　如果是你，会给香侬什么样的建议呢？该不该请克里夫走路呢？

　　如果我们回头检视刚刚那几秒钟脑袋里出现的念头，或许会惊讶地发现，自己的判断居然会这么快就开始形成！以克里夫这案例来说，多数人会觉得，已经有足够的讯息可以给香侬建议了。或许会建议请克里夫走路，或许会建议再给他一次机会。问题是，当我们给出这些建议的时候，丝毫不觉得有何不妥。

　　二○○二年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔•康纳曼（Daniel Kahneman）是位心理学家，专事研究人类的决策行为。他对传统经济学者认为人类行为是绝对理性（strict rationality）的假设，提出了不同的见解。他说：「人类心智活动中有个非常了不起的状况，就是我们几乎不会被卡住。」他在《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）这本着作中说明了人们在下结论这事上，是多么的轻松和不在意。「我们心智活动所处的状态，对于来到面前的所有事情，几乎都有直觉的感受和见解。在我们还没真的熟识某人的时候，就会做出喜不喜欢的判断；也会没来由地信任或不信任某个陌生人；也会在还没深入了解某个企业的经营状况时，就一头热地认定它会做得起来。」

　　康纳曼认为，人之所以会很快对事情做出结论，是因为我们过度倚重当下掌握的讯息，而忽略了尚未浮出台面的部分。他把这种倾向称为「所见即是」（what you see is all there is）。顺着康纳曼这种视觉上的譬喻，我们则称此现象为「聚光灯效应」（spotlight effect，想像一下剧场里的聚光灯是如何吸引我们的注意力，聚光灯下的景物是如此鲜明）。

　　就以上面提到的克里夫这事来说，很清楚的是聚光灯效应的显现。关于克里夫我们知道：他只做最少的工作、极度被动且态度糟糕，他的主管可能请他走路。于是，我们就准备下结论了。

　　然而，聚光灯其实只照亮了很小的范围，之外的东西是看不清楚的。以克里夫这案例来说，人们通常不会马上想到应该再问一些显然需要澄清的问题，例如：是不是可以让他转换一下工作内容，让他的专长有更大的发挥？（他不是很擅长以经济有效的方法解决技术困难吗？）或者可以给克里夫搭配一位他信得过的职场导师，协助他订出高一点的工作目标，也想办法让他不再刻薄地批评同事。

　　如果再深入了解一点，说不定会发现，其实有不少同事还挺欣赏他这种直来直往的臭脾气！（也许他是科技界的怪医豪斯〔Dr. House〕。）是什么让我们认为香侬对克里夫的看法就完全没有瑕疵？说不定她并非一个称职的主管！当我们把聚光灯的位置来回移动，情况必然有所不同。如果不试着移动聚光灯，就不可能对克里夫的未来做出更好的决定。当然，如果只要有想法就好，不移动聚光灯当然比较简单。

　　本质上，这就是决策的核心困难所在：要做一项睿智的决定，聚光灯很少照亮事物的全貌，但我们经常忘记该移动它。有时人们根本忽略了还有这盏聚光灯的存在。因为长久以来，我们处在一盏小灯的光影下，忘了灯光照射的范围之外还有更广阔的天地。

　　仔细探究人们所做的决定以及这些决定创造的结果，或许会发现，人类在这类事情上的表现，还真是不怎样。

　　以人们职场生涯的选择为例，半途而废或后悔不已的情况所在多有。美国律师协会（American Bar Association）的调查发现，有四四％的律师建议年轻人不要进这一行。另一项针对二万名高阶主管所做的调查显示，有四○％的人在受聘十八个月内被解僱或自行离职。在四年内离开教职的教育从业者则高达五○％以上。事实上，在费城地区学校所做的研究发现，离开教职的老师比中辍生还多一倍！

　　企业界的决策更是千疮百孔。就以影响最重大的企业购併决策来看，某个研究显示，有高达八三％的併购案并没有为股东带来任何利益。另一个研究则请二二○七位企业高阶主管评估自己在组织中做决策的情形，六○％的受访者认为，自己所做的决策好坏各半。

　　在个人事务的决定上，似乎也好不到哪去。多数人所存的退休金都不敷使用。有人认真地存了老本，却又在股票市场上买高卖低而亏蚀累累；有些年轻人则误交损友，影响终生；中年人则让工作严重影响家庭生活；老年人则后悔没有在更年轻的时候，多花点时间闻闻玫瑰的芬芳。

　　为什么做出好决定这么困难？这几年，很多立论精辟的书籍与文章都在探讨人类做决定时遭遇的问题。或是人类与生俱来的偏见与执着，或是人类的不理性有以致之。或许可以这么说，当人们做决定的时候，脑袋似乎不是那么管用！若真是如此，那另外一个必须探讨的课题是：既然我们的脑袋已经长成这副德性，让我们经常做出很笨的决定，那要如何才能改善？这方面的探讨似乎较为少见。*

　　在做重要决定的时候，有人会劝我们要相信自己的本能直觉（guts）。令人遗憾的是，我们的本能直觉本身就充满各式各样根本靠不住的意见。终极红丝绒起士蛋糕（Ultimate Red Velvet Cheesecake）是连锁餐厅起士蛋糕工厂（The Cheesecake Factory）供应的甜点，非常好吃，一份就有一千五百四十大卡的热量，相当于三份麦当劳的双层起士汉堡，再加上一包Skittle彩虹糖。这是正餐用完后才吃的东西。

　　然而，终极红丝绒起士蛋糕正是我们直觉就会喜欢的东西。当然，不会有人错把本能直觉给我们的引导当成有智慧的举动。再者，从来也不曾有人在精心规画一个进食计画后，得到的结论是：「多来几份甜点！」

　　在大事情的决定上，我们的本能直觉依然好不到哪去。记得一九七五年十月十日，伊丽莎白•泰勒（Elizabeth Taylor）和李察•波顿（Richard Burton）快乐举行的结婚典礼吧！这是泰勒女士梅开六度，波顿先生则是第三次结婚。英国十八世纪散文家强生（Samuel Johnson）曾说，所谓的第二次婚姻是：「希望战胜了经验。」（Triumph of hope over experience.）以泰勒女士与波顿先生过去的婚姻纪录来看，应该可以说是：希望战胜了巨量实证。（这次婚姻也只维持了十个月。）

　　我们的本能直觉其实经常是拿不定主意的。二○○九年，在美国有六一、五三五个刺青被要求涂去。英国某项研究则发现，三千多位曾在新年许下新希望的人，有八八％没有着手实践。⑥即便订出像是「要更享受人生」这种决定的人，也有六八％的人没有去做。美式足球着名的四分卫布莱特•法佛（Brett Favre）宣布退休，之后复出，然后又退休。在本书付梓时，他真的退休了。

　　如果没办法相信自己的本能直觉，那该相信什么？许多企业界人士是以详细的分析评估让自己有信心。分析评估可以让人们有多大的信心呢？雪梨大学教授丹•洛瓦罗（Dan Lovallo）与麦肯钖（McKinsey）顾问公司的研究主管奥利维•席波妮（Olivier Sibony）进行了一项研究，他们找出过去五年企业界的一、○四八项重要决策，诸如新产品或新服务的推出、组织结构的调整、进军海外新市场或併购某家公司，分别深入了解当初是怎么做出这些决定的，以及这些决定带来的营收、利润与市占率等结果。

　　研究发现，大多数决定都经过团队的严密分析，他们建构周详的财务模型，并评估投资人可能的反应。

　　除了了解这些分析评估之外，两位研究人员还询问决策团队有关「决策程序」（decision process）的问题，也就是属于决策的软性层面课题。决策团队成员是否曾针对既有的不确定状况，有过毫无保留的讨论？与高阶主管意见不同的观点是否曾放在台面上讨论？对于有不同看法的人，是否曾鼓励他们积极参与并表示意见？

　　研究人员探讨，要产生好的决策，为企业带来更多营收、利润与市占率，决策程序与分析评估到底哪个比较重要？他们发现，「决策程序比分析评估更重要，其程度甚至高达六倍之多。」好的决策程序会让分析评估做得更好！比方说，有机会将有瑕疵的逻辑，从思维幽暗的洞穴中赶出来。但好的分析评估则未必能产生好的决策：「再厉害的分析评估也是枉然，除非在决策过程中能让各种意见有机会表达。」

　　对于多数组织之决策程序的弱点，席波泥用以下的例子打了个比方：

　　想像我们走进法庭，进行中的审判庭，检察官用二十张非常具说服力的图表简报提出控告，认为被告有罪。之后，承审法官针对检方提出的事证提出质疑。检察官对法官提出的质疑一一做出适当的回应与说明。于是法官下了决定，判决被告有罪。没有人会觉得这样的程序是合宜的，对不对？所以，如果我们觉得法院里出现这样的审理程序是不像话的，那为什么当我们做某项投资决策时，没听听另一方的反对意见，却是可以接受的呢？

　　当然，上面这段叙述过分简化，但绝大多数公司都是以这样的程序在做决策。决策团队通常只专注在一个面向的意见讨论，形成想要的论点，找到支撑这些论点的理路。这样的程序，让最后做决定的人，一方面必须提出质疑，一方面得做出最终的裁定。如果能够建构好的决策程序，可相当程度地确保这种缺憾不致发生。

　　洛瓦罗教授说，他跟几位企业领导谈到企业需要这样的决策程序时，对方通常都不以为然。「他们多半不相信决策程序这种软实力比分析评估更重要。他们很少花时间在决策程序上。每个人都自以为知道怎么做。」然而，资料显示，关注决策程序的企业会得到较丰硕的成果。也就是说，一个好的决策程序显着提升决策的成果，财务面的报偿当然也会伴随而来。

　　好的企业决策者採行的决策准则，包括发掘各种可能的观点、确认尚存的不确定性、设法寻找跟自己信念不符的事证等；这对我们的居家生活与维系亲朋关系也有帮助。务实的程序不只有益于企业经营，在生活中应用也会得到好处。

　　为什么「程序」这么重要？因为光是知道自己的缺点，也于事无补。难道知道自己有近视，就可以让我们看得更远？知道自己脾气不好，就能压下坏脾气？同样地，即使知道自己的心智充满偏见执着，要修正却是困难重重。

　　我们在考虑重大决定的时候，例如是不是该请克里夫走路、该不该换工作或该如何安置年长行动不便的长辈时，几乎很少用上「程序」这个概念。目前唯一被广泛使用的决策程序，是「正反意见表列法」（pros-and-cons list）。这个方法的好处是让我们更谨慎，避免结论下得过于仓促。在克里夫的例子里，我们可以动一动聚光灯，找到正、反面的意见，直到我们觉得可以下决定为止。

　　或许人们不知道，「正反意见表列法」有着辉煌的历史渊源。一七七二年富兰克林（Benjamin Franklin）的一位同事接到邀请，要去出任某个不太寻常的工作，因而请教他的意见。富兰克林写了封信回覆他，由于所知情况有限，没办法建议他接受或不接受这工作；但富兰克林建议这位同事运用某种程序为自己做决定。富兰克林说，方法是这样的，「用笔在一张纸的中间画条线，一边写下正面的理由，反面理由则写在另一边。」在未来的三、四天，只要想到什么，就写在这纸片上的适当位置。然后他说：

　　当一眼看到这些写下来的东西时，我会试着评估这些因素之间的相对重要程度。如果发现正、反两边都有一个同等重要，就把它们槓掉；如果发现一个正面的理由和两个反面的理由同样重要，就把这三个一起划掉；如果有反面的两个理由加起来跟三个正面理由有同样的比重，就再删去这五个。依此类推，花了相当长的一段时间，才终于理清楚那些仍留下来的东西。再经过一、两天的沉淀思考，如果没有继续发现正、反两面的重要考虑因素，就是我必须下决定的时候了。

　　富兰克林给这方法取了个名字叫作「心智代数」（moral algebra）。两百多年后的今天，他在这封信写下的方法，在人们做决定时仍广泛使用（当然是在人们不相信自己的本能直觉的时候）。或许我们未必会按照富兰克林的建议，逐一删去同等比重的理由，但是在精神上，我们是遵循这样的程序。当我们面对选择的时候，会比较正、反两面的考量因素，之后做出自认为比较有利的选择。

　　这方法大家都很熟悉，几乎是众所周知的常识了。不过，这方法也有很严重的缺点。

　　过去四十多年心理学领域的研究发现，人们在思考行为上确实存在一大堆的偏见与执着，让我们做决定时惯常使用的「正反意见表列法」日暮途穷。如果我们真的希望能做出更好的决定，就必须了解，思考行为上的偏见与执着是怎么发生的；当然，也得学习（如何用另一种比「正反意见表列法」更有力的工具）和这些偏见与执着奋战。

　　请准备好来面对做决定时会遇上的「四大恶棍」（the four most pernicious villains），以及该用什么样的程序来降低它们造成的影响。