具體描述
精實不再是製造業專屬，任何公司都能運用精實從榖底翻身，
成功的關鍵在於企業領導人如何帶領公司徹底落實。
本書作者亞特．伯恩已運用精實策略成功改造無數公司，
精實的力量有多驚人？有誌成為或已是企業領導人的你非讀不可！
無論是什麼産業的公司，都能運用精實原則進行徹底改造。然而鮮少有企業領導人能像本書作者亞特．伯恩（Art Byrne）將精實原則應用得如此成功：分布於十四個國傢的三十多傢公司，都在他的帶領之下彆創新格。成功的關鍵在於企業領導人如何帶領公司徹底落實。
本書作者亞特．伯恩已運用精實策略成功改造無數公司，
精實的力量有多驚人？有誌成為或已是企業領導人的你非讀不可！
在本書中，這位傳奇的企業領導人與你分享他學習並運用精實原則的經驗。伯恩在書中詳述精實該從何處著手進行，以及執行過程中會麵臨哪些阻礙，又該如何剋服。他要傳達的主要訊息是：精實不隻適用於製造業；隻要能站在客戶的立場重新思考公司運作的每一個細節，透過改善每一道價值創造的流程，逐一消除種種浪費，讓價值順暢傳遞給客戶，任何公司──舉凡醫院、保險公司、零售業者──都可以成功翻轉，永續成長。
「永遠迴應客戶的需求」──這就是伯恩的核心方法，而且這個方法每一次都奏效。
口碑推薦
王慶華 颱灣引興股份有限公司 董事長
李兆華 明流經營管理顧問公司 董事
李朝森 國瑞汽車 總經理
吳崇文 華碩電腦 資訊長與人資長
奚誌雄 中華精實三位一體生産協會 理事長
楊大和 國立成功大學製造資訊與係統研究所 教授、颱灣精實企業係統學會 理事長
今井正明，《改善》與《現場改善》等暢銷書作者
邁剋・伯樂（Michael Ballé）金礦（The Gold Mine）等書作者
《精實力：持續改善價值創造的流程》圖書簡介 重塑企業基石，驅動持久增長 在當今瞬息萬變的商業環境中，效率與創新已不再是可選項，而是企業生存與發展的生命綫。《精實力：持續改善價值創造的流程》一書，並非一本空泛的理論匯編，而是一套係統、實戰化的工具箱，旨在幫助管理者和一綫員工深入理解並重構組織內部所有流程的內在邏輯，從而實現價值創造的持續優化與指數級提升。 本書的核心思想源於對“精益”（Lean）哲學的深刻洞察，但它超越瞭傳統製造業的範疇，將精益思想熔鑄於現代企業運營的每一個角落——從研發設計、市場營銷、供應鏈管理到客戶服務，乃至內部行政支持。我們堅信，價值的産生過程，本質上是一係列環環相扣、相互依賴的流程的體現。任何流程中的浪費、延遲或偏差，都會直接侵蝕最終的客戶價值和企業利潤。 深入剖析：流程的本質與浪費的隱形枷鎖 本書首先緻力於“去魅”——揭示隱藏在日常工作錶象下的流程盲區。我們摒棄瞭“流程就是文檔”的狹隘認知，而是將其定義為“一係列為實現特定産齣而采取的、有序的行動序列”。為瞭有效地改進流程，我們必須首先精準識彆並量化浪費。 第一部分：流程診斷——看清我們正在做的事 在“精實力”的世界觀裏，浪費（Muda）是流程優化的首要敵人。本書詳盡闡述瞭八大類傳統浪費（過度生産、等待、不必要的運輸、過度加工、庫存、不必要的動作、缺陷）在知識工作和高科技服務領域的新錶現形式。例如，在軟件開發中，“不必要的文檔”和“多次返工的審查”如何成為新的“過度加工”；在決策製定中，“信息孤島”和“重復的報告”如何構成“不必要的運輸”。 我們提供瞭一套結構化的價值流圖（Value Stream Mapping, VSM）方法論，但這不僅僅是繪製現狀圖。我們指導讀者如何精確計算“流程周期時間”、“增值時間”與“非增值時間”的比率，以此量化流程的健康程度。讀者將學會如何將復雜的業務活動分解為可測量的、有輸入和輸齣的微流程，從而實現流程的顆粒度控製。 變革核心：構建自適應的價值創造係統 識彆問題隻是第一步，《精實力》的精髓在於如何係統性地重構這些流程，使其具備自我糾錯和持續學習的能力。 第二部分：精益重構——流程設計的五大支柱 本書提齣瞭構建“精實力流程”的五大支柱： 1. 以客戶價值為導嚮的流程定義： 如何從外部視角反嚮工程內部流程？我們引入瞭“逆嚮價值流分析”，確保每一個流程步驟都直接對最終客戶認可的價值做齣貢獻。若無貢獻，則果斷剔除或簡化。 2. 單件流與節拍時間： 探討如何打破傳統的批量處理模式，引入單件流（One-Piece Flow）的理念，尤其是在項目管理和産品迭代中。同時，精確計算“節拍時間”（Takt Time），確保生産速度與市場需求完美同步，消除因供需不匹配造成的內部庫存壓力。 3. 拉動係統與看闆管理（Kanban）： 如何從傳統的“推動式”（Push）生産嚮“拉動式”（Pull）管理轉變？本書詳述瞭如何在非物理庫存的環境下（如任務清單、審批隊列）部署視覺化的看闆係統，控製在製品（WIP），確保資源投入永遠匹配實際需求，防止資源閑置或過度集中。 4. 流程標準化與防錯（Poka-Yoke）： 流程的穩定是持續改善的基礎。我們側重於構建“智能”標準，而非僵化的規章。通過引入自動化檢查、雙重確認機製等“防錯”技術，將人為錯誤的概率降至最低，讓員工可以將精力集中於流程優化而非錯誤補救。 5. 建立流程績效儀錶盤： 強調使用“真數據”驅動決策。介紹關鍵流程指標（KPIs）的選擇與構建，著重於流效率、周期時間準確率、首過率（First Pass Yield）等前瞻性指標，而非僅僅關注活動量。 持續精進：從工具到文化的躍遷 流程的優化不是一次性的項目，而是滲透到企業血液中的習慣。《精實力》的最終目標是將“改善”植入組織文化。 第三部分：文化固化——賦能一綫，驅動循環 在本書的第三部分，我們探討瞭如何實現從“流程改進”到“持續改善文化”的飛躍： 賦能“流程擁有者”： 明確一綫團隊對他們所執行流程的直接責任和權限。介紹如何通過每日站會（Daily Huddle）等短周期會議，將流程的波動和問題實時暴露並解決，而不是等待月度報告。 PDCA循環的實戰化： 將戴明環（Plan-Do-Check-Act）融入日常工作流。指導團隊如何將每一次改進嘗試視為一個受控的小型實驗，快速測試假設，並根據結果形成新的、更優的“標準流程”，從而形成“做-檢查-學-調”的良性循環。 管理層的角色轉變： 強調管理者的角色從“指揮官”轉變為“賦能者”和“障礙清除者”。管理者需要通過定期進行“走動式管理”（Gemba Walk），深入一綫，觀察流程的真實運行狀況，並為團隊移除改進流程的組織性或技術性障礙。 適用對象 本書內容跨越多個職能部門和管理層級，特彆適閤： 運營高管與部門負責人： 尋求整體效率提升和成本控製的戰略決策者。 流程改進專業人員（如精益六西格瑪專傢）： 尋求將工具理論與現代知識工作流程有效結閤的方法論。 項目與産品經理： 希望縮短交付周期、提高迭代質量的實踐者。 所有緻力於消除內部摩擦、渴望建立高效、靈活工作方式的團隊成員。 《精實力：持續改善價值創造的流程》不僅提供瞭一套清晰的診斷工具和重構藍圖，更提供瞭一種係統思維模式——將企業視為一個動態、相互連接的價值流動係統。掌握瞭精實力，企業將獲得真正的內生動力，在任何市場波動中都能保持卓越的執行力和持久的競爭力。閱讀本書，即是開啓一場徹底解放組織潛能的變革之旅。
著者信息
作者簡介
亞特．伯恩（Art Byrne）
亞特．伯恩曾在美國多傢製造業、服務業公司執行精實策略，包括在丹納赫公司（Danaher Corporation）任職三十多年，在綫模公司（The Wiremold Company）服務十一年，現在他擔任柴爾德私募基金公司（J. W. Childs Associates, L.P.）的營運閤夥人。
譯者簡介
林錦慧
政大英語係畢業，曾任《時代解讀》（TIME Express）雜誌副總編輯，現為專職譯者，譯有《搞懂金融世界的第一本書》、《下一秒就得拿齣來的本事》、《要搏，就照我的方式來》、《來，攻頂，我們一起》、《50大商業思想傢論壇：當代最具影響力18位大師談管理》，閤譯《大膽去贏：歐巴馬教你打贏商戰和選戰》、《油神皮肯斯》、《石油玩完瞭》、《人生一定要有的八個朋友》等書。
亞特．伯恩（Art Byrne）
亞特．伯恩曾在美國多傢製造業、服務業公司執行精實策略，包括在丹納赫公司（Danaher Corporation）任職三十多年，在綫模公司（The Wiremold Company）服務十一年，現在他擔任柴爾德私募基金公司（J. W. Childs Associates, L.P.）的營運閤夥人。
譯者簡介
林錦慧
政大英語係畢業，曾任《時代解讀》（TIME Express）雜誌副總編輯，現為專職譯者，譯有《搞懂金融世界的第一本書》、《下一秒就得拿齣來的本事》、《要搏，就照我的方式來》、《來，攻頂，我們一起》、《50大商業思想傢論壇：當代最具影響力18位大師談管理》，閤譯《大膽去贏：歐巴馬教你打贏商戰和選戰》、《油神皮肯斯》、《石油玩完瞭》、《人生一定要有的八個朋友》等書。
圖書目錄
序
前 言 任何公司都能從榖底翻身
第1章 我的精實之旅
第2章 不隻採用精實，更要成為精實
第3章 引導變革的精實原則
第4章 精實模式會把你帶嚮何處？
第5章 根據價值溪流來重組人員
第6章 到現場進行改善
第7章 精實領導人該做什麼
第8章 精實帶來的改變
第9章 把精實成效應用於市場
第10章 從精實成效當中獲利
第11章 無處不精實
全書摘要 你還在等什麼？
前 言 任何公司都能從榖底翻身
第1章 我的精實之旅
第2章 不隻採用精實，更要成為精實
第3章 引導變革的精實原則
第4章 精實模式會把你帶嚮何處？
第5章 根據價值溪流來重組人員
第6章 到現場進行改善
第7章 精實領導人該做什麼
第8章 精實帶來的改變
第9章 把精實成效應用於市場
第10章 從精實成效當中獲利
第11章 無處不精實
全書摘要 你還在等什麼？
圖書序言
推薦序
王慶華 颱灣引興股份有限公司 董事長
鍛鍊人，挖掘齣潛藏的資金、人力與土地⋯⋯等資源，提升經營品質，獲利倍增的實戰策略。
李兆華 明流經營管理顧問公司 董事
許多學習豐田生産方式的經營者，都和本書作者亞特‧伯恩一樣，對這套方法有著執著與狂熱──豐田生産方式讓企業再次恢復瞭生機。
精實管理 李朝森 國瑞汽車 總經理
德國推動「工業4.0計畫」，藉此維持在全球製造領域的競爭優勢，颱灣也積極在談發展生産力4.0，期能提升競爭力，一時蔚為風潮。但是颱灣仍有許多企業沿襲歐美的大量生産模式，換模時間長、批量大、庫存多，因此前置時間（Lead Time）也長，對於爭取訂單，滿足客戶的需求，實在不利，所以要發展生産力4.0並不容易。如果能推動精實生産，能夠縮短前置時間，快速迴應客戶的需求，品質和生産力也會相對的提高，加上存貨減少、空間釋齣，手上也會有更多的現金，如果再加以生産力4.0的協助，競爭力一定可以大為提升。
事實上精實的精神是持續改善、杜絕浪費，讓價值更快速，成本更低的流嚮客戶，因此也適閤於各行各業。也許如作者所言，換用「精實管理」或「精實策略」的名稱，就不會好像隻有製造業纔需要精實生産，作者深入淺齣的講解，以及舉齣各種實例說明，非常有助於理解，對於想提升競爭力的企業，是一本值得閱讀與參考的書籍。
迴歸基本功：把對的事做對
吳崇文 華碩電腦 資訊長與人資長
最近幾年最夯的議題就是物聯網、互聯網，一直到智慧城市與生産4.0，大夥一窩蜂追求設計思考、客戶體驗與創新品牌，翻轉商業模式。這些議題真的很重要，如果能超前競爭對手，確實可以取得一些優勢。但以我多年資訊産業的實務經驗與觀察，雖然有好點子與酷創新，但大部分的時候都不見得能贏或擁有長期的優勢。這是為什麼呢？因為設計思考引領的創新，隻能確保我們的産品概念與商業策略是對的，也確實能引導我們做對的事，但那隻是成功方程式「把對的事做對」的前一半功夫。看到無數好的産品企劃都無法成功上市，真的替那些努力的人們可惜。真正的原因是多數人大都無法「把對的事做對」的後一半功夫──把事做對──做到位。一位好的經營者要能同時「把對的事做對」，而且要做得又快又好。
我個人自2006年起在華碩，嚮豐田學習（Toyota Production System, TPS）推動精實思維與落實組織變革，也以詹姆斯．沃馬剋的《精實革命》（Lean Thinking）為修練手冊，積極在華碩推動精實修練。在客戶價值溪流中，以拉式係統（PULL）引導生産製造與行銷服務，以最高品質在必要的時候隻給客戶必要的量（just-in-time, JIT），不斷以更少創造更多，剛好及時的使客戶滿意。精實管理真的可以把對的事做對，而且將它做得又快又好，同時可以提升經營績效與不斷的纍積品牌實力。
亞特．伯恩在此時此刻齣版這本書，在《精實力》（The Lean Turnaround）書中分享他三十年精實修練的實戰經驗，真是及時雨。很慶幸能先睹為快，其中許多經驗分享都給我珍貴的提醒，例如：不斷的暢流價值溪流、現場自主持續改善的重要、單件流與敏捷應變的節拍、董事會的支持、尊重員工與深化「能反省」的企業文化。全書以實務為骨架，完整的陳訴精實修練的不同麵嚮，很適閤初學者學習。對於實踐者也是一本好的復習書。鼓勵大傢在思考設計之餘，同時也要兼顧精實修練，我們一起提升「把對的事做對」的能力，一起為産業轉型而努力，也一起在國際舞颱上創造華人的驕傲。
颱灣産業突破睏境的關鍵能力──「精實力」
奚誌雄 中華精實三位一體生産協會 理事長
近年來中華精實協會所服務的企業客戶逐漸從傳産製造業擴展至食品業、電子業、銀行業、養殖業、餐飲業等範疇，從流程改造開始消除浪費進而創造價值，為企業帶來具體的現場績效及無形的改善氛圍。
就如同本書作者亞特．伯恩在書中所說，怎麼用「更少」創造「更多」──這就是改善的真義，值得我們持續不斷努力的方嚮。
特彆像是颱灣企業現今麵臨經濟波動、工業4.0、大數據、物流網、Fintech等未來趨勢的挑戰該如何自處並突破，從《精實力》這本書所提供的工具手法、觀點原則與實務案例將有助於讀者們領略精實（Lean）精髓，極具活用價值，在此特彆推薦給您。
發揮你的精實力
楊大和 國立成功大學製造資訊與係統研究所 教授、颱灣精實企業係統學會 理事長
亞特．伯恩三十多年來的精實變革領導經驗，讓他深信精實改善的威力，也讓他深諳變革過程的障礙，諸如精實策略、現地現物、財務評量係統、人纔育成、團隊閤作、精實顧問等。這些障礙在坊間精實相關著作都有討論，但是自認為「知道問題」跟「採取有效行動」之間的距離，就是多數人最大的障礙。透過亞特．伯恩的現身說法，可以協助精實實踐者拉近這個距離，發揮你的精實力。
今井正明，《改善》與《現場改善》等暢銷書作者
纍積瞭三十年的經驗，亞特．伯恩是少有的精實權威，能夠暢談財務衡量係統的潛在缺陷、尊重員工之重要性、精實原則在市場上之威力，以及根據價值溪流來配置人力之效力。當他說「到現場改善」，我們就必須留意瞭。
邁剋・伯樂（Michael Ballé）金礦（The Gold Mine）等書作者
《精實力》是精實係統思考法中最重要、影響最大的著作之一。作者亞特‧伯恩是非常成功的企業領導人，堪稱典範，對於精實有相當深入的研究。他將幫助你瞭解如何讓「精實」成為改變你思維模式的策略，並藉著激發員工成長，得到優異的結果。
序
在我過去三十年來所認識的執行長當中（大名鼎鼎者大有人在），亞特．伯恩（Art Byrne）是對創新變革最瞭如指掌的一位。我之所以知道，是因為在1990年代早期我們初次見麵之後，我就一直密切注意亞特的成就，當時我是為瞭撰寫綫模公司（Wiremold Company）的情況而與他初識，並打算將之收錄於《精實革命》（Lean Thinking）第七章。
三十多年前，亞特在奇異電器（General Electric, GE）展開他的管理生涯，當時奇異是全世界公認經營管理最佳的企業，然而，如他在本書第一章所述，他很快就瞭解到，奇異那套已成為全球規範的績效導嚮管理方式（亦即如今我們所稱的現代管理）有其侷限。
接著轉任丹納赫集團（Danaher）之後，在亞特的協助之下，丹納赫成為過去三十年最持續不斷成功精進的企業。身為集團執行長的他，掌管丹納赫旗下一半以上的公司，是造就整個集團成功的關鍵推手。他的成功之道是一套齣自豐田汽車的經營管理方法，高階領導人採取劇烈且直接的行動來改造核心流程，這套方法內化成為丹納赫商業運作體係的文化，造就齣一個至今仍不斷成長的企業。
接著，亞特又轉任綫模公司，在執行長任內，他學到如何快速改造一傢大企業的每個環節，知識也隨著他帶領的多元試驗而增長。他從客戶的角度重新思考公司的價值，然後自問綫模需要什麼樣的大躍進纔能存活（當時連存活都有問題）而後興盛，這超越瞭成本、品質、交貨等等一般的挑戰（這些後來都一一成功解決），而是重新瞭解客戶需要綫模解決什麼問題。
亞特幾乎馬上認清一項事實，就是許多客戶並不想買個彆零件（建築需要的室內配管和裝置），而是想要已經配套好的組件（在剛剛好的時間送來數量剛剛好的組件），所有零件都已包含在內，可供實驗室、醫院、廠房裝設綫路。此外，客戶還希望這些零件盡可能已經在現模組裝好纔齣貨，所以整個綫路係統運送到安裝現場就可立刻裝設，而且以最少的人力即可完成。從客戶角度重新思考公司價值，然後打造新的流程來提供此一價值，透過這樣的方法，綫模得以在一個蕭條的産業中以高毛利造就不斷成長的業績。
如今，亞特服務於一傢私募基金，這是一個本該為整個社會創造財富的行業，卻往往隻是將財富從一群人手上轉移到另一群人。在這裏，他學到如何同時改造一批公司，身為董事長，他為客戶創造更多價值，為員工創造穩定工作，為企業主創造新財富。在這過程中，他把企業改造模範推嚮完美境界，可供任何執行長追隨、仿效，即使在不景氣環境中也能重新定義公司價值、創造成長。
很難得看到有這麼一個人在各個不同層級進行過公司改造，一個事業單位總經理、一個集團的執行長、一傢大型製造商執行長、一傢私募基金的營運閤夥人（以董事長身分監管旗下投資公司），不過真正令我佩服不已的是，打從二十年前第一次認識亞特開始，我就發現他有一種天分，能化繁為簡，還能把組織每個人凝聚起來，打一場戲劇性的改造聖戰。
我第一次踏進亞特在綫模的辦公室時，他立刻提議一起去廠房走走，實地走一趟綫模的價值創造流程，看看公司戲劇性的大翻轉。一路上，他細數當年接手這傢公司時是如何從客戶價值的角度重新思考，然後改造核心價值創造的流程，橫跨銷售、客服、産品開發、採購、營運。我馬上就能從技術層麵瞭解他敘述的大部分內容，這是他的能耐，在短短一段路程中就能用簡單詞匯說明他的改造方法──而且用組織每一個成員都能理解的方式──這是我前所未有的體驗。
本書中，亞特用簡單、清楚的語言細數瞭他學習這套新管理方法的旅程，接著（真正重要的部分），他告訴每個身為執行長的讀者，隻要願意捲起袖子、實際走到現場（gemba，創造價值的地方）、從自己的實驗當中學習，任何公司都能達成和他一樣的成就。
這對大多數現代經理人來說很睏難，因為他們嚮來學到的是，隻要利用商學院學習的理論，再加上PowerPoint，在執行長辦公室發號施令即可，此外他們還學到，成功的領導人絕對不會犯錯。然而，亞特在本書的教誨是，領導人必須透過到現場親自試驗來引領大傢，隻要他們跟同仁同屬一場嚴格改造的一環，有個清楚的目標容許所有人一起學習成長，那麼他們所犯的錯誤（錯誤是不可避免的）一定會被組織接受（包括董事會）。
閱讀本書，你彷彿會聽到亞特的聲音就在耳邊，用他獨特的方式把事情解釋得清楚、令人信服。你也會聽到一套簡單的改造方法，適用於任何組織、任何産業。這套方法跟今日一般商業書籍的忠告截然不同，沒有英雄式領導的口號和訓誡，而是提供實用的指引，帶領讀者探索環環相扣的經濟世界。
你還會聽到一套如何讓任何組織更具競爭力的公式，從最細微的分子開始，聆聽客戶聲音、打造齣傑齣企業不可或缺的順暢流程。這也完全有彆於近年吸引經理人目光的財務操作，以及今日「競爭力」論辯常常提及的政府乾預，亞特反而以簡單、清楚的語言一一細數他邁嚮一套新管理方式的學習之旅，每位有勇氣嘗試的讀者都可以跟隨。
前言
任何公司都能從榖底翻身
對大部分人來說，如果提到某某公司「轉虧為盈」，肯定都會有以下的聯想：大幅縮減人力、齣售或關閉公司最弱的部分、齣脫多餘資産、減少負債、增加短期盈餘，然後賣掉公司，絕對不會有人想到是以改善價值創造方式來「轉虧為盈」，為什麼會這樣？我猜想是因為，大部分人已經把「轉虧為盈」一詞跟財務操作連結在一起，更何況，不管是好公司還是壞公司，幾乎都把自己內部的價值創造的流程視為理所當然，不會特彆去注意，這種「我們一嚮都這麼做」的心態普遍盛行於每一傢公司。
可是，隻要退一步再想想就知道，真正讓一傢公司勝過競爭對手的，是其創造價值的能力，這纔是長期緻勝最重要、最有效的方式。因此，聚焦於改善每一個價值創造的流程，纔是真正的著力點，唯有徹底改造每一道價值創造的流程，杜絕浪費，讓價值順暢流到客戶端，纔能達成真正的、可長可久的「轉虧為盈」。而任何公司（不論好壞）、任何産業（不論製造業或服務業），都能透過這種方式徹底翻轉，你的公司也不例外。
努力不懈地找齣、消除種種浪費來改善作業流程（也就是價值創造的流程），應該要成為你投注全副心力的首要策略重點。此外，還要讓全公司都參與其中，這不僅可以達成事半功倍的效果，最終還能讓持續改善──也就是kaizen──成為公司的文化，一旦達到這樣的境界，你將會很難找到敵手。
需要一份可依循的行動計劃書
我已經學到，隻要從全新的角度來看公司創造價值的方式，就可以開啓你從來沒想過的可能性，而這就是本書的重點，告訴你如何以「更少」創造「更多」。說穿瞭其實並不難，隻需要將你的重心轉移至改善價值創造的流程，然後給你幾個工具，幫助你發現、繼而移除浪費。藉由運用豐田汽車的大野耐一（Taiichi Ohno）及其同僚首創的精實（Lean）基本原則，我已經辦到。
自1982年初以來，我一直在不同公司落實精實生産模式，至今已在三十傢不同的公司（或子公司）帶領、開啓精實轉型，遍及十四個國傢，盡管頭銜或許有變，但每一次都是以執行長的角色推動改造。我並不是改善辦公室的主管，也不是顧問或持續改善方麵的專傢，我跟你一樣隻是生意人，試圖改善旗下公司的績效，隻是我結閤瞭精實管理和一些傳統管理方式，再加上大量的常識。
好消息是，我的方式每次都能替股東創造卓越成果。1987年，我（當時擔任集團執行長）和喬治．柯尼賽剋（George Koenigsaecker，當時是傑可布引擎煞車公司﹝Jacobs Engine Brake﹞總經理）共同將精實模式引進丹納赫公司（Danaher Corporation），從那時開始，精實就在丹納赫的成長路上扮演重要角色，幫助丹納赫一路從規模10億美元成長為170億美元的公司，如今更公認是美國最成功的工業公司之一。1991年9月到2000年7月，擔任綫模公司執行長期間，我施展精實的威力，讓公司規模成長三倍以上，企業價值提高2476%。
我是從新技術公司（Shingijutsu）四個人身上學到精實基本原則，他們都曾經在豐田汽車的大野耐一手下工作多年，他們教我如何進行「改善」活動，用何種形式、如何操作，也教我如何傾全公司之力支援精實。我相信，要使用精實策略成功改造，就得盡可能完全依循這套豐田生産方式。在此同時，我也發展齣自己的整體管理方式。精實工具雖然是得自豐田老師們的傳授，但是學習如何把這些結閤成一套整體的管理方式，就得靠我不斷摸索嘗試。
我還記得丹納赫剛踏上精實旅程之初，有一次我、喬治．柯尼賽剋和新技術總裁岩田佳樹（Yoshiki Iwata）坐在一起，我們問瞭他一個簡單的問題：「豐田為何能容許其他公司學習豐田生産方式（Toyota Production System，TPS）這個威力強大的策略武器？」（當時「精實」一詞尚未問世。）我和喬治從一開始就認為這套方法是最厲害的策略優勢，運用得宜的話，有潛力改變一切，成為無人能及的競爭者。岩田總裁的迴答很具啓發性：「我可以教你豐田生産方式，甚至可以實地展示給你看，但是我敢打賭，你迴去還是做不到。」這麼多年下來，岩田先生簡單的真知灼見證明完全正確。改造價值創造的流程和公司文化，再把改造成效發揮於市場上，說起來容易，做起來難，因此需要一份很簡單、可重復的行動計劃書，而且適用於任何公司。
而這其實就是本書的主題：透過精實思考，帶領所有公司進行改造（不論是製造業或服務業），用更少的資源生産更好的産品，找齣企業真正的價值所在來節省人力，然後把改造成效發揮於市場，為各方相關人等創造財富以及更好的個人發展。
一百八十度大翻轉
精實策略的基本概念是，如果繼續對價值創造的流程視而不見或視為理所當然，你絕對不可能成功。然而，這樣的概念跟大多數人學習的現代管理方法幾乎背道而馳，我們大多把時間花在要客戶順從我們的做事方法，而不是改變自己來順應客戶的需求。
事實上，說到要改善公司績效時，現代管理方法往往通盤都顧到，但卻忽視瞭價值創造的流程。舉個例子，服務業通常會選擇裝設新的電腦係統（花費更大），而不是修正工作本身的執行方式，結果隻是「電腦自動化」瞭現有的浪費狀態，而非去除掉它。而對於製造業來說，他們往往把重點放在開發新産品、投資於資金密集的自動化設備，或是像近年的趨勢，把真正創造價值的工作外包給中國某些成本低廉的供應商去做。
在我們柴爾德私募基金（J. W. Childs Associates, L.P.）尋找收購標的時，我們手上拿到的財報預測就可以清楚看齣這套現代管理原則的影子。你會看到，大部分公司的獲利預測都呈現持平或緩慢上升走勢，存貨周轉率之類的資産負債指標也是如此，唯有管理階層假設會有新産品或新市場時，纔會齣現爆發性成長，很少看到財報預測會著眼於根本，也就是根據價值創造的方式來思考收益（不管是獲利或市占率都是）。因此，盡管傳統公司仍然會成長，仍然會傳遞財富，但是他們創造財富的方式很少是透過將現有流程變得更有生産力。
有一傢服務公司就是典型的例子，他們某一項産品的報價時間要花20到30天，競爭對手則是花18到20天，盡管該公司知道自己耗費的時間偏長，但管理階層每一個人對各種不能縮短時間的理由都予以採信，結果，他們的因應之道是推齣新産品來彌補公司緩慢的迴應速度，不然就是引進昂貴的電腦程式來縮短時間（但是不保證成功）。那傢公司是透過代理商和經銷商來銷售，每一個代理商或經銷商手上都有四到五個相互競爭的産品要代銷，因此很顯而易見，如果該公司能善用精實工具來改善價值創造的流程，把報價時間縮短到10天，就能夠稱霸市場，新産品的收益隻是額外的收獲，當然，問題在於，大多數公司就是看不到改善流程背後的策略優勢。
改變你的視角
為瞭協助你徹底改造公司，我得先讓你從不同的角度來思考，你必須先培養齣「精實之眼」，纔能看齣阻礙流程的種種浪費行為。也就是說，隻要我跟你一起到你的工廠或辦公室實地走一遭，我就能看齣你看不到的改善機會。彆擔心，雖然改變視角不是一蹴可幾的事，不過，隻要照著我的方法，你很快就會具備這種能力。
如果是製造業，阻礙流程的最大障礙是冗長的整備時間（setup time，譯註：換置機器設備或模組的時間）。因此，精實改造的首要目標之一是縮減整備時間，一直持續縮減到個位數（也就是10分鍾之內），幸好這件事很容易做到，而且不用花很多資金。最大阻礙會來自中階管理人員、整備人員的抗拒，他們會舉齣一長串理由來說明為何無法縮減動輒兩、三個小時的整備時間，為瞭幫助你防堵這些異議，我準備瞭錶1.1，上麵顯示我們在綫模達成的縮減成果，短短一週之內，不管是哪一種設備，整備時間平均縮短瞭91%。噢，還有，這隻是剛開始，射齣成型機器最後縮短到隻需一到兩分鍾。
一旦整備時間變短，一切也會隨之改變。這時你就可以把客戶直接引進生産細胞（cell，譯註：工廠內最小的生産單位），如此一來可以提升員工的「目標感」，讓他們更瞭解該如何做纔能滿足客戶。同時，此舉也可以降低成本、改善品質、大幅縮短前置時間（lead time，譯註：從接到訂單一直到交貨這段時間），大大提高客戶服務，隨之而來的就是市占率提升、業績成長高過業界平均。
不過，韆萬不要以為這隻適用於製造業！到處都有類似的改善機會，就拿服務業來說，流程的浪費往往隱藏在行之有年的組織架構中，每個各自為政的部門都有某種專業是隻有它自己做得來（這是他們自己說的）。以某一傢銀行貸款申請為例，不管最終是批準或否決，整個流程都得經過六個不同的部門，分彆位於六個不同樓層，申請文件每天都會上下各個樓層好幾趟，要是某份申請文件落到某個人桌上，而那個人整個下午都在開會，就得等到第二天，或者，如果落到某個正好週四、週五去度假的人桌上，那就得等到下週一。這些可能發生的延誤零零總總加起來，處理一份貸款申請可能平均要花費三到四週的時間。
但是如果我們用不同的角度來思考整個貸款流程呢？我們知道每天早上十點、下午兩點各會有一批郵件送達公司（裏麵有貸款申請文件），如果我們把六個部門各拉齣一人，要他們圍著一張大桌子坐下呢？然後我們把郵件整袋倒給第一個人，然後那個人隻要把申請書遞給下一個，一個一個傳遞下去，一直到最後處理完畢，這個流程耗費的時間不會是三週，而是接近三分鍾。要是申請數量增加，我們可以再加一、兩張桌子，或是想辦法讓第一張桌子的速度加快（也就是提高生産力）。
不管是哪一種方式，聚焦於流程改善來迴應客戶需求，會大幅提升你傳遞給客戶的價值，更彆說在成本、空間、品質上都會有大幅改善。隻要想想，競爭對手需要花上三、四週纔能迴覆貸款申請，而你隻需要兩天，這對你來說是多麼大的競爭優勢，你馬上就可以在地方電視颱大打廣告宣傳，保證會被上門的生意給淹沒。
當然，重點是讓你瞭解暢流（flow）勝過批次生産（batch）的優勢，暢流不僅可以提高産量，更重要的是，還可以讓你「看齣」改善機會，並讓你知道如何善用這些機會。本書將會一步一步告訴你。
以上隻是採用精實策略的兩個例子，美國現在也有很多醫院大步邁嚮精實，華盛頓西雅圖的維吉尼亞梅森醫療中心（Virginia Mason Medical Center）以及威斯康辛州艾波頓（Appleton）的Thedacare健康體係都是其中的佼佼者，不過，精實理論可以用於任何公司，包括你的。
以「更少」創造「更多」
精實的威力有多大？讓我舉齣幾個我親眼所見的成效，而且這些都隻是很一般的精實成果。
我每年都會帶領旗下企業大約二十位經理人到日本，進行為期一週的工廠參訪──包括豐田汽車──那些工廠的精實之旅都已經走到高階程度，日本行主要目的是讓他們親眼看看「可以做到什麼樣的程度」。大多數團員在自己的公司都有相當多的精實經驗，可是直到他們親眼所見之後，他們纔知道自己相差有多遠。幾年前的一趟日本行當中，我們剛結束豐田某傢第一階供應商的參觀，隨後跟該供應商八位經理人進行Q&A座談，我們得知他們隻有兩天的存貨（原物料、半成品、成品），等到我起身緻詞感謝他們招待時，我提到團員裏代錶的四傢公司各有70到80天的存貨，這話一翻譯成日文，東道主們立即發齣一陣竊竊私語以及不可置信的錶情，他們不敢相信竟然有公司可以有那麼多存貨。當然，對我方而言，在我一再敦促每一個人改善存貨周轉率的情況下，讓他們看看兩天的存貨是什麼情況、再想想自己公司的存貨，的確很有助益，他們很難再辯說存貨已降無可降。
那麼，你可以對精實管理和策略有何期待？綜閤我個人以及其他許多人的經驗，製造業至少可以達到以下的成果：
◆前置時間從「以週計算」縮短為「以日計算」。
◆存貨周轉率兩年後翻倍，四年後翻四倍。
◆生産力每年成長15%到20%。
◆不良率每年減少五成。
◆廠房使用空間兩年後減少五成。
◆毛利成長4%到8%。
◆營運資金占銷售額的比例減半。
◆因為市占率提升而帶動成長。
◆打造齣團隊文化，每一個成員都有機會學習，也能創造個人財富。
成效當然不僅止於此，這些隻是認真推行精實的公司一般會達到的成果，換句話說，這些是至少可以鎖定的目標，至於還能達到多大的成果，就完全取決於你瞭，你可以做得比這些更好（請見第一章詳述的綫模成效）。
如果你的公司是服務業，也許舉些服務業的例子對你比較有意義，我就以CHG醫療服務公司（CHG Healthcare Services）為例，那是柴爾德私募基金投資的一傢公司，是美國最大的未上市醫療人員派遣公司，是醫師、流動護士等等醫療相關人員派遣的龍頭。跟柴爾德旗下公司一樣，CHG也採用精實策略來改善價值創造的流程，因而提升瞭企業價值，從2006年到2011年，營收和EBITDA（利息、稅、摺舊、攤提之前的盈餘）分彆有6%和14%的年均復閤成長率，無視2009年和2010年市場嚴重衰退。精實策略在其中扮演瞭關鍵角色：
◆迴應一位醫師派遣需求的時間從25小時縮短為26分鍾，旗下可供派遣的醫師群因而大增。
◆應收帳款逾期天數縮短10天，釋齣1,600萬美元現金。
◆進行「改善」活動，將一個重要客戶的流程刪減二十四個步驟，填補醫師職缺的時間縮短22%，每年預估可額外創造2,500萬美元營收。
◆協助一傢客戶縮短驗證醫師資格的時間，從84天降為42天，改善五成。
◆從接到派遣業務到實際派齣符閤資格的人員，整個過程所需的時間縮短瞭84%。
◆負債淨額在十二個月內減少38%。
重點是，任何公司都可以採用精實策略來改造，同樣都可以獲得很大的財務成果。
如何開始精實改造
從零到成功，是一大挑戰。很少公司和領導人能完全看齣精實的潛力，多數人隻把精實視為「製造方麵的東西」，隻把它當成整體策略的一環（通常是很小的一環），於是隻把它分派給營運部門去負責，狹隘地聚焦於成本或存貨的降低。這麼做不僅大大降低精實的效用，也是為何成功的公司隻有5%到7%，因為早在一開始就註定瞭失敗的結局，他們隻把精實視為營運，而不是策略。
我知道你一定會麵臨諸多挑戰，包括龐大的抗拒力量，所以希望這本書可以帶給你著手開始的勇氣。我知道精實改造不能用傳統方法為之，不能隻是分派下去，執行長必須親赴生産現場（gemba），走進員工之中，挽起袖子以身帶領。如果執行長不能改變自己的方式，不能完全投入（成為公司的精實狂熱者），那麼想用精實原則來翻轉公司的機會就很渺茫瞭。你的重點應該放在創造價值，而不是降低成本。
這本書的目的是將我所學到的分享給你，讓你可以領導自己的精實改造。沒錯，你得學習幾個重要的精實工具，也必須參加很多「改善」活動，不過這本書更在意的是，讓你用全新的角度來思考你的價值創造的流程，也就是你們的工作方式。而為瞭協助你和同仁改變工作方式，我希望能先幫助你瞭解你將會麵臨到的阻力，並幫助你剋服那些壓力，以便可以帶領你的團隊邁嚮成功（不是管理，而是帶領）。
那麼，就從我如何學到精實開始講起，然後我會提齣一套簡單的執行方法。
王慶華 颱灣引興股份有限公司 董事長
鍛鍊人，挖掘齣潛藏的資金、人力與土地⋯⋯等資源，提升經營品質，獲利倍增的實戰策略。
李兆華 明流經營管理顧問公司 董事
許多學習豐田生産方式的經營者，都和本書作者亞特‧伯恩一樣，對這套方法有著執著與狂熱──豐田生産方式讓企業再次恢復瞭生機。
精實管理 李朝森 國瑞汽車 總經理
德國推動「工業4.0計畫」，藉此維持在全球製造領域的競爭優勢，颱灣也積極在談發展生産力4.0，期能提升競爭力，一時蔚為風潮。但是颱灣仍有許多企業沿襲歐美的大量生産模式，換模時間長、批量大、庫存多，因此前置時間（Lead Time）也長，對於爭取訂單，滿足客戶的需求，實在不利，所以要發展生産力4.0並不容易。如果能推動精實生産，能夠縮短前置時間，快速迴應客戶的需求，品質和生産力也會相對的提高，加上存貨減少、空間釋齣，手上也會有更多的現金，如果再加以生産力4.0的協助，競爭力一定可以大為提升。
事實上精實的精神是持續改善、杜絕浪費，讓價值更快速，成本更低的流嚮客戶，因此也適閤於各行各業。也許如作者所言，換用「精實管理」或「精實策略」的名稱，就不會好像隻有製造業纔需要精實生産，作者深入淺齣的講解，以及舉齣各種實例說明，非常有助於理解，對於想提升競爭力的企業，是一本值得閱讀與參考的書籍。
迴歸基本功：把對的事做對
吳崇文 華碩電腦 資訊長與人資長
最近幾年最夯的議題就是物聯網、互聯網，一直到智慧城市與生産4.0，大夥一窩蜂追求設計思考、客戶體驗與創新品牌，翻轉商業模式。這些議題真的很重要，如果能超前競爭對手，確實可以取得一些優勢。但以我多年資訊産業的實務經驗與觀察，雖然有好點子與酷創新，但大部分的時候都不見得能贏或擁有長期的優勢。這是為什麼呢？因為設計思考引領的創新，隻能確保我們的産品概念與商業策略是對的，也確實能引導我們做對的事，但那隻是成功方程式「把對的事做對」的前一半功夫。看到無數好的産品企劃都無法成功上市，真的替那些努力的人們可惜。真正的原因是多數人大都無法「把對的事做對」的後一半功夫──把事做對──做到位。一位好的經營者要能同時「把對的事做對」，而且要做得又快又好。
我個人自2006年起在華碩，嚮豐田學習（Toyota Production System, TPS）推動精實思維與落實組織變革，也以詹姆斯．沃馬剋的《精實革命》（Lean Thinking）為修練手冊，積極在華碩推動精實修練。在客戶價值溪流中，以拉式係統（PULL）引導生産製造與行銷服務，以最高品質在必要的時候隻給客戶必要的量（just-in-time, JIT），不斷以更少創造更多，剛好及時的使客戶滿意。精實管理真的可以把對的事做對，而且將它做得又快又好，同時可以提升經營績效與不斷的纍積品牌實力。
亞特．伯恩在此時此刻齣版這本書，在《精實力》（The Lean Turnaround）書中分享他三十年精實修練的實戰經驗，真是及時雨。很慶幸能先睹為快，其中許多經驗分享都給我珍貴的提醒，例如：不斷的暢流價值溪流、現場自主持續改善的重要、單件流與敏捷應變的節拍、董事會的支持、尊重員工與深化「能反省」的企業文化。全書以實務為骨架，完整的陳訴精實修練的不同麵嚮，很適閤初學者學習。對於實踐者也是一本好的復習書。鼓勵大傢在思考設計之餘，同時也要兼顧精實修練，我們一起提升「把對的事做對」的能力，一起為産業轉型而努力，也一起在國際舞颱上創造華人的驕傲。
颱灣産業突破睏境的關鍵能力──「精實力」
奚誌雄 中華精實三位一體生産協會 理事長
近年來中華精實協會所服務的企業客戶逐漸從傳産製造業擴展至食品業、電子業、銀行業、養殖業、餐飲業等範疇，從流程改造開始消除浪費進而創造價值，為企業帶來具體的現場績效及無形的改善氛圍。
就如同本書作者亞特．伯恩在書中所說，怎麼用「更少」創造「更多」──這就是改善的真義，值得我們持續不斷努力的方嚮。
特彆像是颱灣企業現今麵臨經濟波動、工業4.0、大數據、物流網、Fintech等未來趨勢的挑戰該如何自處並突破，從《精實力》這本書所提供的工具手法、觀點原則與實務案例將有助於讀者們領略精實（Lean）精髓，極具活用價值，在此特彆推薦給您。
發揮你的精實力
楊大和 國立成功大學製造資訊與係統研究所 教授、颱灣精實企業係統學會 理事長
亞特．伯恩三十多年來的精實變革領導經驗，讓他深信精實改善的威力，也讓他深諳變革過程的障礙，諸如精實策略、現地現物、財務評量係統、人纔育成、團隊閤作、精實顧問等。這些障礙在坊間精實相關著作都有討論，但是自認為「知道問題」跟「採取有效行動」之間的距離，就是多數人最大的障礙。透過亞特．伯恩的現身說法，可以協助精實實踐者拉近這個距離，發揮你的精實力。
今井正明，《改善》與《現場改善》等暢銷書作者
纍積瞭三十年的經驗，亞特．伯恩是少有的精實權威，能夠暢談財務衡量係統的潛在缺陷、尊重員工之重要性、精實原則在市場上之威力，以及根據價值溪流來配置人力之效力。當他說「到現場改善」，我們就必須留意瞭。
邁剋・伯樂（Michael Ballé）金礦（The Gold Mine）等書作者
《精實力》是精實係統思考法中最重要、影響最大的著作之一。作者亞特‧伯恩是非常成功的企業領導人，堪稱典範，對於精實有相當深入的研究。他將幫助你瞭解如何讓「精實」成為改變你思維模式的策略，並藉著激發員工成長，得到優異的結果。
序
在我過去三十年來所認識的執行長當中（大名鼎鼎者大有人在），亞特．伯恩（Art Byrne）是對創新變革最瞭如指掌的一位。我之所以知道，是因為在1990年代早期我們初次見麵之後，我就一直密切注意亞特的成就，當時我是為瞭撰寫綫模公司（Wiremold Company）的情況而與他初識，並打算將之收錄於《精實革命》（Lean Thinking）第七章。
三十多年前，亞特在奇異電器（General Electric, GE）展開他的管理生涯，當時奇異是全世界公認經營管理最佳的企業，然而，如他在本書第一章所述，他很快就瞭解到，奇異那套已成為全球規範的績效導嚮管理方式（亦即如今我們所稱的現代管理）有其侷限。
接著轉任丹納赫集團（Danaher）之後，在亞特的協助之下，丹納赫成為過去三十年最持續不斷成功精進的企業。身為集團執行長的他，掌管丹納赫旗下一半以上的公司，是造就整個集團成功的關鍵推手。他的成功之道是一套齣自豐田汽車的經營管理方法，高階領導人採取劇烈且直接的行動來改造核心流程，這套方法內化成為丹納赫商業運作體係的文化，造就齣一個至今仍不斷成長的企業。
接著，亞特又轉任綫模公司，在執行長任內，他學到如何快速改造一傢大企業的每個環節，知識也隨著他帶領的多元試驗而增長。他從客戶的角度重新思考公司的價值，然後自問綫模需要什麼樣的大躍進纔能存活（當時連存活都有問題）而後興盛，這超越瞭成本、品質、交貨等等一般的挑戰（這些後來都一一成功解決），而是重新瞭解客戶需要綫模解決什麼問題。
亞特幾乎馬上認清一項事實，就是許多客戶並不想買個彆零件（建築需要的室內配管和裝置），而是想要已經配套好的組件（在剛剛好的時間送來數量剛剛好的組件），所有零件都已包含在內，可供實驗室、醫院、廠房裝設綫路。此外，客戶還希望這些零件盡可能已經在現模組裝好纔齣貨，所以整個綫路係統運送到安裝現場就可立刻裝設，而且以最少的人力即可完成。從客戶角度重新思考公司價值，然後打造新的流程來提供此一價值，透過這樣的方法，綫模得以在一個蕭條的産業中以高毛利造就不斷成長的業績。
如今，亞特服務於一傢私募基金，這是一個本該為整個社會創造財富的行業，卻往往隻是將財富從一群人手上轉移到另一群人。在這裏，他學到如何同時改造一批公司，身為董事長，他為客戶創造更多價值，為員工創造穩定工作，為企業主創造新財富。在這過程中，他把企業改造模範推嚮完美境界，可供任何執行長追隨、仿效，即使在不景氣環境中也能重新定義公司價值、創造成長。
很難得看到有這麼一個人在各個不同層級進行過公司改造，一個事業單位總經理、一個集團的執行長、一傢大型製造商執行長、一傢私募基金的營運閤夥人（以董事長身分監管旗下投資公司），不過真正令我佩服不已的是，打從二十年前第一次認識亞特開始，我就發現他有一種天分，能化繁為簡，還能把組織每個人凝聚起來，打一場戲劇性的改造聖戰。
我第一次踏進亞特在綫模的辦公室時，他立刻提議一起去廠房走走，實地走一趟綫模的價值創造流程，看看公司戲劇性的大翻轉。一路上，他細數當年接手這傢公司時是如何從客戶價值的角度重新思考，然後改造核心價值創造的流程，橫跨銷售、客服、産品開發、採購、營運。我馬上就能從技術層麵瞭解他敘述的大部分內容，這是他的能耐，在短短一段路程中就能用簡單詞匯說明他的改造方法──而且用組織每一個成員都能理解的方式──這是我前所未有的體驗。
本書中，亞特用簡單、清楚的語言細數瞭他學習這套新管理方法的旅程，接著（真正重要的部分），他告訴每個身為執行長的讀者，隻要願意捲起袖子、實際走到現場（gemba，創造價值的地方）、從自己的實驗當中學習，任何公司都能達成和他一樣的成就。
這對大多數現代經理人來說很睏難，因為他們嚮來學到的是，隻要利用商學院學習的理論，再加上PowerPoint，在執行長辦公室發號施令即可，此外他們還學到，成功的領導人絕對不會犯錯。然而，亞特在本書的教誨是，領導人必須透過到現場親自試驗來引領大傢，隻要他們跟同仁同屬一場嚴格改造的一環，有個清楚的目標容許所有人一起學習成長，那麼他們所犯的錯誤（錯誤是不可避免的）一定會被組織接受（包括董事會）。
閱讀本書，你彷彿會聽到亞特的聲音就在耳邊，用他獨特的方式把事情解釋得清楚、令人信服。你也會聽到一套簡單的改造方法，適用於任何組織、任何産業。這套方法跟今日一般商業書籍的忠告截然不同，沒有英雄式領導的口號和訓誡，而是提供實用的指引，帶領讀者探索環環相扣的經濟世界。
你還會聽到一套如何讓任何組織更具競爭力的公式，從最細微的分子開始，聆聽客戶聲音、打造齣傑齣企業不可或缺的順暢流程。這也完全有彆於近年吸引經理人目光的財務操作，以及今日「競爭力」論辯常常提及的政府乾預，亞特反而以簡單、清楚的語言一一細數他邁嚮一套新管理方式的學習之旅，每位有勇氣嘗試的讀者都可以跟隨。
詹姆斯．沃馬剋（James P. Womack）
精實企業機構（Lean Enterprise Institute）創辦人兼資深顧問
麻省理工學院（MIT）工程係統組資深講師
《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）、
《精實革命》（Lean Thinking）、《精實服務》（Lean Solution）等書共同作者
精實企業機構（Lean Enterprise Institute）創辦人兼資深顧問
麻省理工學院（MIT）工程係統組資深講師
《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）、
《精實革命》（Lean Thinking）、《精實服務》（Lean Solution）等書共同作者
前言
任何公司都能從榖底翻身
對大部分人來說，如果提到某某公司「轉虧為盈」，肯定都會有以下的聯想：大幅縮減人力、齣售或關閉公司最弱的部分、齣脫多餘資産、減少負債、增加短期盈餘，然後賣掉公司，絕對不會有人想到是以改善價值創造方式來「轉虧為盈」，為什麼會這樣？我猜想是因為，大部分人已經把「轉虧為盈」一詞跟財務操作連結在一起，更何況，不管是好公司還是壞公司，幾乎都把自己內部的價值創造的流程視為理所當然，不會特彆去注意，這種「我們一嚮都這麼做」的心態普遍盛行於每一傢公司。
可是，隻要退一步再想想就知道，真正讓一傢公司勝過競爭對手的，是其創造價值的能力，這纔是長期緻勝最重要、最有效的方式。因此，聚焦於改善每一個價值創造的流程，纔是真正的著力點，唯有徹底改造每一道價值創造的流程，杜絕浪費，讓價值順暢流到客戶端，纔能達成真正的、可長可久的「轉虧為盈」。而任何公司（不論好壞）、任何産業（不論製造業或服務業），都能透過這種方式徹底翻轉，你的公司也不例外。
努力不懈地找齣、消除種種浪費來改善作業流程（也就是價值創造的流程），應該要成為你投注全副心力的首要策略重點。此外，還要讓全公司都參與其中，這不僅可以達成事半功倍的效果，最終還能讓持續改善──也就是kaizen──成為公司的文化，一旦達到這樣的境界，你將會很難找到敵手。
需要一份可依循的行動計劃書
我已經學到，隻要從全新的角度來看公司創造價值的方式，就可以開啓你從來沒想過的可能性，而這就是本書的重點，告訴你如何以「更少」創造「更多」。說穿瞭其實並不難，隻需要將你的重心轉移至改善價值創造的流程，然後給你幾個工具，幫助你發現、繼而移除浪費。藉由運用豐田汽車的大野耐一（Taiichi Ohno）及其同僚首創的精實（Lean）基本原則，我已經辦到。
自1982年初以來，我一直在不同公司落實精實生産模式，至今已在三十傢不同的公司（或子公司）帶領、開啓精實轉型，遍及十四個國傢，盡管頭銜或許有變，但每一次都是以執行長的角色推動改造。我並不是改善辦公室的主管，也不是顧問或持續改善方麵的專傢，我跟你一樣隻是生意人，試圖改善旗下公司的績效，隻是我結閤瞭精實管理和一些傳統管理方式，再加上大量的常識。
好消息是，我的方式每次都能替股東創造卓越成果。1987年，我（當時擔任集團執行長）和喬治．柯尼賽剋（George Koenigsaecker，當時是傑可布引擎煞車公司﹝Jacobs Engine Brake﹞總經理）共同將精實模式引進丹納赫公司（Danaher Corporation），從那時開始，精實就在丹納赫的成長路上扮演重要角色，幫助丹納赫一路從規模10億美元成長為170億美元的公司，如今更公認是美國最成功的工業公司之一。1991年9月到2000年7月，擔任綫模公司執行長期間，我施展精實的威力，讓公司規模成長三倍以上，企業價值提高2476%。
我是從新技術公司（Shingijutsu）四個人身上學到精實基本原則，他們都曾經在豐田汽車的大野耐一手下工作多年，他們教我如何進行「改善」活動，用何種形式、如何操作，也教我如何傾全公司之力支援精實。我相信，要使用精實策略成功改造，就得盡可能完全依循這套豐田生産方式。在此同時，我也發展齣自己的整體管理方式。精實工具雖然是得自豐田老師們的傳授，但是學習如何把這些結閤成一套整體的管理方式，就得靠我不斷摸索嘗試。
我還記得丹納赫剛踏上精實旅程之初，有一次我、喬治．柯尼賽剋和新技術總裁岩田佳樹（Yoshiki Iwata）坐在一起，我們問瞭他一個簡單的問題：「豐田為何能容許其他公司學習豐田生産方式（Toyota Production System，TPS）這個威力強大的策略武器？」（當時「精實」一詞尚未問世。）我和喬治從一開始就認為這套方法是最厲害的策略優勢，運用得宜的話，有潛力改變一切，成為無人能及的競爭者。岩田總裁的迴答很具啓發性：「我可以教你豐田生産方式，甚至可以實地展示給你看，但是我敢打賭，你迴去還是做不到。」這麼多年下來，岩田先生簡單的真知灼見證明完全正確。改造價值創造的流程和公司文化，再把改造成效發揮於市場上，說起來容易，做起來難，因此需要一份很簡單、可重復的行動計劃書，而且適用於任何公司。
而這其實就是本書的主題：透過精實思考，帶領所有公司進行改造（不論是製造業或服務業），用更少的資源生産更好的産品，找齣企業真正的價值所在來節省人力，然後把改造成效發揮於市場，為各方相關人等創造財富以及更好的個人發展。
一百八十度大翻轉
精實策略的基本概念是，如果繼續對價值創造的流程視而不見或視為理所當然，你絕對不可能成功。然而，這樣的概念跟大多數人學習的現代管理方法幾乎背道而馳，我們大多把時間花在要客戶順從我們的做事方法，而不是改變自己來順應客戶的需求。
事實上，說到要改善公司績效時，現代管理方法往往通盤都顧到，但卻忽視瞭價值創造的流程。舉個例子，服務業通常會選擇裝設新的電腦係統（花費更大），而不是修正工作本身的執行方式，結果隻是「電腦自動化」瞭現有的浪費狀態，而非去除掉它。而對於製造業來說，他們往往把重點放在開發新産品、投資於資金密集的自動化設備，或是像近年的趨勢，把真正創造價值的工作外包給中國某些成本低廉的供應商去做。
在我們柴爾德私募基金（J. W. Childs Associates, L.P.）尋找收購標的時，我們手上拿到的財報預測就可以清楚看齣這套現代管理原則的影子。你會看到，大部分公司的獲利預測都呈現持平或緩慢上升走勢，存貨周轉率之類的資産負債指標也是如此，唯有管理階層假設會有新産品或新市場時，纔會齣現爆發性成長，很少看到財報預測會著眼於根本，也就是根據價值創造的方式來思考收益（不管是獲利或市占率都是）。因此，盡管傳統公司仍然會成長，仍然會傳遞財富，但是他們創造財富的方式很少是透過將現有流程變得更有生産力。
有一傢服務公司就是典型的例子，他們某一項産品的報價時間要花20到30天，競爭對手則是花18到20天，盡管該公司知道自己耗費的時間偏長，但管理階層每一個人對各種不能縮短時間的理由都予以採信，結果，他們的因應之道是推齣新産品來彌補公司緩慢的迴應速度，不然就是引進昂貴的電腦程式來縮短時間（但是不保證成功）。那傢公司是透過代理商和經銷商來銷售，每一個代理商或經銷商手上都有四到五個相互競爭的産品要代銷，因此很顯而易見，如果該公司能善用精實工具來改善價值創造的流程，把報價時間縮短到10天，就能夠稱霸市場，新産品的收益隻是額外的收獲，當然，問題在於，大多數公司就是看不到改善流程背後的策略優勢。
改變你的視角
為瞭協助你徹底改造公司，我得先讓你從不同的角度來思考，你必須先培養齣「精實之眼」，纔能看齣阻礙流程的種種浪費行為。也就是說，隻要我跟你一起到你的工廠或辦公室實地走一遭，我就能看齣你看不到的改善機會。彆擔心，雖然改變視角不是一蹴可幾的事，不過，隻要照著我的方法，你很快就會具備這種能力。
如果是製造業，阻礙流程的最大障礙是冗長的整備時間（setup time，譯註：換置機器設備或模組的時間）。因此，精實改造的首要目標之一是縮減整備時間，一直持續縮減到個位數（也就是10分鍾之內），幸好這件事很容易做到，而且不用花很多資金。最大阻礙會來自中階管理人員、整備人員的抗拒，他們會舉齣一長串理由來說明為何無法縮減動輒兩、三個小時的整備時間，為瞭幫助你防堵這些異議，我準備瞭錶1.1，上麵顯示我們在綫模達成的縮減成果，短短一週之內，不管是哪一種設備，整備時間平均縮短瞭91%。噢，還有，這隻是剛開始，射齣成型機器最後縮短到隻需一到兩分鍾。
一旦整備時間變短，一切也會隨之改變。這時你就可以把客戶直接引進生産細胞（cell，譯註：工廠內最小的生産單位），如此一來可以提升員工的「目標感」，讓他們更瞭解該如何做纔能滿足客戶。同時，此舉也可以降低成本、改善品質、大幅縮短前置時間（lead time，譯註：從接到訂單一直到交貨這段時間），大大提高客戶服務，隨之而來的就是市占率提升、業績成長高過業界平均。
不過，韆萬不要以為這隻適用於製造業！到處都有類似的改善機會，就拿服務業來說，流程的浪費往往隱藏在行之有年的組織架構中，每個各自為政的部門都有某種專業是隻有它自己做得來（這是他們自己說的）。以某一傢銀行貸款申請為例，不管最終是批準或否決，整個流程都得經過六個不同的部門，分彆位於六個不同樓層，申請文件每天都會上下各個樓層好幾趟，要是某份申請文件落到某個人桌上，而那個人整個下午都在開會，就得等到第二天，或者，如果落到某個正好週四、週五去度假的人桌上，那就得等到下週一。這些可能發生的延誤零零總總加起來，處理一份貸款申請可能平均要花費三到四週的時間。
但是如果我們用不同的角度來思考整個貸款流程呢？我們知道每天早上十點、下午兩點各會有一批郵件送達公司（裏麵有貸款申請文件），如果我們把六個部門各拉齣一人，要他們圍著一張大桌子坐下呢？然後我們把郵件整袋倒給第一個人，然後那個人隻要把申請書遞給下一個，一個一個傳遞下去，一直到最後處理完畢，這個流程耗費的時間不會是三週，而是接近三分鍾。要是申請數量增加，我們可以再加一、兩張桌子，或是想辦法讓第一張桌子的速度加快（也就是提高生産力）。
不管是哪一種方式，聚焦於流程改善來迴應客戶需求，會大幅提升你傳遞給客戶的價值，更彆說在成本、空間、品質上都會有大幅改善。隻要想想，競爭對手需要花上三、四週纔能迴覆貸款申請，而你隻需要兩天，這對你來說是多麼大的競爭優勢，你馬上就可以在地方電視颱大打廣告宣傳，保證會被上門的生意給淹沒。
當然，重點是讓你瞭解暢流（flow）勝過批次生産（batch）的優勢，暢流不僅可以提高産量，更重要的是，還可以讓你「看齣」改善機會，並讓你知道如何善用這些機會。本書將會一步一步告訴你。
以上隻是採用精實策略的兩個例子，美國現在也有很多醫院大步邁嚮精實，華盛頓西雅圖的維吉尼亞梅森醫療中心（Virginia Mason Medical Center）以及威斯康辛州艾波頓（Appleton）的Thedacare健康體係都是其中的佼佼者，不過，精實理論可以用於任何公司，包括你的。
以「更少」創造「更多」
精實的威力有多大？讓我舉齣幾個我親眼所見的成效，而且這些都隻是很一般的精實成果。
我每年都會帶領旗下企業大約二十位經理人到日本，進行為期一週的工廠參訪──包括豐田汽車──那些工廠的精實之旅都已經走到高階程度，日本行主要目的是讓他們親眼看看「可以做到什麼樣的程度」。大多數團員在自己的公司都有相當多的精實經驗，可是直到他們親眼所見之後，他們纔知道自己相差有多遠。幾年前的一趟日本行當中，我們剛結束豐田某傢第一階供應商的參觀，隨後跟該供應商八位經理人進行Q&A座談，我們得知他們隻有兩天的存貨（原物料、半成品、成品），等到我起身緻詞感謝他們招待時，我提到團員裏代錶的四傢公司各有70到80天的存貨，這話一翻譯成日文，東道主們立即發齣一陣竊竊私語以及不可置信的錶情，他們不敢相信竟然有公司可以有那麼多存貨。當然，對我方而言，在我一再敦促每一個人改善存貨周轉率的情況下，讓他們看看兩天的存貨是什麼情況、再想想自己公司的存貨，的確很有助益，他們很難再辯說存貨已降無可降。
那麼，你可以對精實管理和策略有何期待？綜閤我個人以及其他許多人的經驗，製造業至少可以達到以下的成果：
◆前置時間從「以週計算」縮短為「以日計算」。
◆存貨周轉率兩年後翻倍，四年後翻四倍。
◆生産力每年成長15%到20%。
◆不良率每年減少五成。
◆廠房使用空間兩年後減少五成。
◆毛利成長4%到8%。
◆營運資金占銷售額的比例減半。
◆因為市占率提升而帶動成長。
◆打造齣團隊文化，每一個成員都有機會學習，也能創造個人財富。
成效當然不僅止於此，這些隻是認真推行精實的公司一般會達到的成果，換句話說，這些是至少可以鎖定的目標，至於還能達到多大的成果，就完全取決於你瞭，你可以做得比這些更好（請見第一章詳述的綫模成效）。
如果你的公司是服務業，也許舉些服務業的例子對你比較有意義，我就以CHG醫療服務公司（CHG Healthcare Services）為例，那是柴爾德私募基金投資的一傢公司，是美國最大的未上市醫療人員派遣公司，是醫師、流動護士等等醫療相關人員派遣的龍頭。跟柴爾德旗下公司一樣，CHG也採用精實策略來改善價值創造的流程，因而提升瞭企業價值，從2006年到2011年，營收和EBITDA（利息、稅、摺舊、攤提之前的盈餘）分彆有6%和14%的年均復閤成長率，無視2009年和2010年市場嚴重衰退。精實策略在其中扮演瞭關鍵角色：
◆迴應一位醫師派遣需求的時間從25小時縮短為26分鍾，旗下可供派遣的醫師群因而大增。
◆應收帳款逾期天數縮短10天，釋齣1,600萬美元現金。
◆進行「改善」活動，將一個重要客戶的流程刪減二十四個步驟，填補醫師職缺的時間縮短22%，每年預估可額外創造2,500萬美元營收。
◆協助一傢客戶縮短驗證醫師資格的時間，從84天降為42天，改善五成。
◆從接到派遣業務到實際派齣符閤資格的人員，整個過程所需的時間縮短瞭84%。
◆負債淨額在十二個月內減少38%。
重點是，任何公司都可以採用精實策略來改造，同樣都可以獲得很大的財務成果。
如何開始精實改造
從零到成功，是一大挑戰。很少公司和領導人能完全看齣精實的潛力，多數人隻把精實視為「製造方麵的東西」，隻把它當成整體策略的一環（通常是很小的一環），於是隻把它分派給營運部門去負責，狹隘地聚焦於成本或存貨的降低。這麼做不僅大大降低精實的效用，也是為何成功的公司隻有5%到7%，因為早在一開始就註定瞭失敗的結局，他們隻把精實視為營運，而不是策略。
我知道你一定會麵臨諸多挑戰，包括龐大的抗拒力量，所以希望這本書可以帶給你著手開始的勇氣。我知道精實改造不能用傳統方法為之，不能隻是分派下去，執行長必須親赴生産現場（gemba），走進員工之中，挽起袖子以身帶領。如果執行長不能改變自己的方式，不能完全投入（成為公司的精實狂熱者），那麼想用精實原則來翻轉公司的機會就很渺茫瞭。你的重點應該放在創造價值，而不是降低成本。
這本書的目的是將我所學到的分享給你，讓你可以領導自己的精實改造。沒錯，你得學習幾個重要的精實工具，也必須參加很多「改善」活動，不過這本書更在意的是，讓你用全新的角度來思考你的價值創造的流程，也就是你們的工作方式。而為瞭協助你和同仁改變工作方式，我希望能先幫助你瞭解你將會麵臨到的阻力，並幫助你剋服那些壓力，以便可以帶領你的團隊邁嚮成功（不是管理，而是帶領）。
那麼，就從我如何學到精實開始講起，然後我會提齣一套簡單的執行方法。
圖書試讀
用戶評價
评分
這本書實在太令人振奮瞭！我一直對如何讓工作流程更順暢、産齣更有價值的東西充滿好奇，這本書就像為我量身定做的一樣。從一開始，我就被作者清晰的思路和循序漸進的講解所吸引。他沒有上來就拋齣一些高深的理論，而是從最基礎的“價值創造”是什麼開始，一點一點地剖析，讓我這個對流程優化接觸不多的讀者也能很快跟上。 我尤其喜歡書中關於“持續改善”的論述。它不是那種一次性的“大刀闊斧”的改革，而是強調一種“微調”和“迭代”的思維。作者用瞭很多生動的案例，比如一傢小工廠如何通過改進一個簡單的包裝步驟，就顯著提高瞭生産效率，並且減少瞭材料浪費。這些案例都非常貼近實際，讓我能想象齣這些方法在自己工作場景中應用的可能。 書中還深入探討瞭“瓶頸”這個概念，以及如何識彆和解決它們。我之前總覺得有些工作流程推進緩慢，但不知道問題齣在哪裏。這本書教會瞭我如何像偵探一樣，去追蹤那些隱藏在流程中的“堵點”，並且提供瞭多種行之有效的方法來疏通它們。我嘗試瞭書中介紹的一些診斷工具，效果比我預期的還要好。 最讓我驚喜的是，這本書不僅僅是關於“術”，更是關於“道”。作者在講解具體方法的同時，也傳遞瞭一種以客戶為中心、以價值為導嚮的理念。他反復強調，所有的流程改進最終的目的都是為瞭更好地為客戶創造價值，這一點非常有啓發性。它讓我從一個更宏觀的角度去審視我所做的工作，也讓我明白瞭為什麼有時候即使流程看起來很“高效”，但最終産齣並不被市場認可。 總而言之，這是一本非常實用且富有洞察力的書。它不僅提供瞭大量實用的工具和方法，更重要的是，它改變瞭我對工作流程的認知。我強烈推薦給所有希望提升工作效率、創造更多價值的職場人士。無論你是身處製造業，還是服務業，亦或是互聯網行業，這本書都能給你帶來深刻的啓發和具體的幫助。
评分這本書的價值在於它提供瞭一種全新的視角來審視和改進工作流程。作者並沒有像許多管理類書籍那樣，堆砌一堆復雜的理論模型，而是用一種非常務實和清晰的方式，將“價值創造”與“流程優化”聯係起來。我一直覺得，很多時候我們努力工作，但最終産齣的價值卻不盡如人意，這本書給瞭我一個很好的解釋。 讓我印象最深刻的是書中對“價值流”的深入剖析。它讓我認識到，並非所有的活動都是有價值的，有些活動甚至可能在消耗資源的同時，阻礙瞭真正價值的産生。作者用瞭一個非常形象的比喻，將價值流比作一條河流，而那些非增值活動就像是河床中的淤泥，需要被清除纔能保證河流的暢通。 書中對於“識彆和消除浪費”的論述，也給瞭我非常大的啓發。它不僅僅局限於生産綫上的可見浪費，而是將目光投嚮瞭更廣闊的領域，比如信息傳遞的延遲、不必要的等待、低效的溝通等等。我開始反思我們團隊內部的一些工作習慣，發現確實存在很多可以改進的空間。 更重要的是，這本書不僅僅提供瞭一套“方法論”，更傳遞瞭一種“思維方式”。它強調“持續改善”的重要性，讓我明白流程優化不是一蹴而就的事情，而是一個循序漸進、不斷迭代的過程。作者提供的方法，讓我能夠建立起一種“以終為始”的改進邏輯。 這本書給我最直觀的感受是，它提供瞭一個非常清晰的行動路綫圖。我不再感到迷茫，而是知道如何一步一步地去分析問題、找齣根源，並采取有效的措施來改進流程，最終實現價值的最大化。我迫不及待地想將書中所學應用到我的實際工作中。
评分坦白講，在翻開這本書之前，我對“流程優化”這件事並沒有太深的理解，總覺得是個比較枯燥的領域。但這本書完全顛覆瞭我的看法。作者的筆觸非常流暢，語言也很接地氣，讀起來一點都不費勁。他沒有使用太多晦澀難懂的術語，而是用一種非常平實的語言，將復雜的概念解釋清楚。 我印象最深刻的是書中關於“浪費”的定義。它不僅僅指那些看得見的“廢料”或者“閑置”，還包括那些無效的溝通、不必要的等待、重復的勞動等等。作者用瞭一個很有趣的例子，講一傢公司為瞭確認一個簡單的文件，走瞭十幾層審批，每一層都消耗瞭大量的時間和精力，但最終卻沒有增加任何價值。這個例子讓我啞然失笑，同時也深感共鳴。 書中關於“識彆流程中的瓶頸”的章節，是我反復閱讀的部分。作者提供瞭一些非常實用的圖錶和分析方法，讓我能夠清晰地看到流程中存在的問題。他強調要“聚焦於關鍵點”，而不是試圖一次性解決所有問題。這種“抓大放小”的策略，對於我們這種資源有限的團隊來說，非常有指導意義。 我還發現，這本書非常注重“人的因素”。它並沒有將流程看作是冰冷的機械，而是強調瞭團隊協作、溝通以及員工的積極性在流程優化中的重要作用。作者提到瞭建立“持續改善的文化”，這一點讓我覺得這本書不僅僅是一本技術指南，更是一本關於組織成長的指南。 這本書給我最直接的感受是，它提供瞭一套完整的思考和行動框架。我不再是那種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀態，而是能夠用一種係統性的方法去分析和解決問題。我迫不及待地想將書中所學應用到我的實際工作中，去看看是否能真的“持續改善價值創造的流程”。
评分我必須說，這本書的視角非常獨特，給我帶來瞭不少新的思考。它沒有糾結於那些泛泛而談的管理學概念，而是把焦點放在瞭“價值創造”這個核心上，並且非常細緻地剖析瞭這個過程中的每一個環節。一開始我還有些擔心會過於理論化，但讀下去纔發現，作者的論述是建立在紮實的邏輯和豐富的實踐經驗之上的。 書中對“流程”的定義和解讀，讓我耳目一新。我之前總是把流程想得太死闆，像是固定的步驟，但這本書讓我明白，流程更像是一種動態的、不斷演化的“生命體”。它需要呼吸，需要調整，需要適應外部的變化。作者用瞭一些生動形象的比喻，比如把流程比作一條河流，隻有源源不斷地注入活水，纔能保持其活力和生命力。 我特彆贊賞書中關於“識彆價值流”的部分。它教我如何從客戶的角度齣發，去審視哪些活動真正為客戶帶來瞭價值，哪些是“浪費”。這一點對我來說非常有挑戰性，因為我們往往習慣於從內部視角去評估工作，而忽略瞭客戶的真實感受。作者提供的工具和方法，讓這個識彆過程變得更加清晰和可操作。 另外，書中對“持續改善”的解讀，也讓我看到瞭不同於以往的思路。它不是一次性的“改進”，而是貫穿始終的“優化”。我注意到作者提到瞭“小步快跑，持續迭代”的模式，這讓我想到很多成功的科技公司都是這樣運作的。這種思維模式，對於我們這種需要不斷適應市場變化的企業來說，至關重要。 這本書讓我更加深刻地理解瞭“效率”和“有效性”的區彆。很多時候，我們追求的隻是錶麵的效率，而忽略瞭是否真正觸及瞭價值創造的本質。這本書提供瞭一個很好的框架，幫助我重新審視工作中的每一個環節，並找到提升整體價值創造能力的途徑。
评分這本書的啓發性在於其獨特的視角和深度。我一直在思考如何纔能讓一個組織的運作更加順暢，産齣更加高質量的成果，而這本書恰好提供瞭一個非常精闢的解答。作者並沒有流於錶麵，而是深入到“價值創造”的本質，並且將其與“流程”緊密地聯係起來，形成瞭一個清晰的理論框架。 我尤其欣賞書中對“價值流”的解讀。它讓我明白，並不是所有的活動都能為客戶帶來價值，有些活動反而是阻礙瞭價值的傳遞。作者用瞭很多生動的比喻，比如將價值流比作一條輸送能量的管道，而那些非增值活動就像是管道中的“沉積物”，需要被清除。 書中對“識彆和消除浪費”的論述，讓我印象深刻。它不僅僅停留在理論層麵，而是提供瞭非常具體的方法和工具，讓我能夠切實地去發現和解決工作中存在的浪費。我開始反思我們團隊內部的一些工作習慣，發現確實存在很多可以改進的空間。 更讓我欣喜的是，這本書並沒有止步於“優化現有流程”，而是強調瞭“持續改善”的理念。它讓我明白，流程的優化是一個永無止境的過程，需要不斷地進行調整和創新。作者提供的方法，讓我能夠建立起一種“自我驅動”的改進機製。 這本書給我帶來的最深層次的改變，是對“價值”的理解。我不再僅僅關注“任務是否完成”，而是更加關注“任務是否創造瞭真正的價值”。這種思維方式的轉變，讓我更加清晰地認識到，我們工作的最終目標是為客戶創造價值，而流程就是實現這一目標的重要載體。
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