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　　為什麼考績高低與升職快慢沒有絕對關係，而且職位越高，人事評價和考績的影響就越低？
　　
　　作者平康慶浩在這堂人資課裏，傳授9種考核評比工具，加上真實案例，幫助你挖掘公司內的潛力股，留住績優股，甚至能和世界級大企業搶人纔。同時，你還可以運用這些工具，妥善規畫25至65歲的職涯發展，在升遷競爭中脫穎而齣，獲得最有利的位置！
 
　　一、當個優秀螺絲釘，並非升主管的絕對條件！
　　考核評比工具１：運用兩階段升遷標準，纔能找到經營管理人纔。
　　‧挑選一般主管採用「畢業標準」：能否確實完成現在負責的工作？
　　‧提拔經營階層採用「入學標準」：能否勝任經營管理者的任務？
 
　　二、人事評價與考績，通常隻看到個人過去的行為錶現！
　　考核評比工具２：透過５項升遷判斷準則，確認工作者是否具備未來解決問題的能力。
　　運用考績、年資、考試及論文寫作，確認人選現在具備的能力與成績。另一方麵，透過麵試判斷人選將來的發展潛力。
 
　　三、主管晉升經營階層，經營者不會重視領導、管理或專業技能，而是看感覺！
　　考核評比工具３：用５項經營階層評選基準，纔能在危機時帶領員工找到機會。
　　‧願景：清楚說明公司或部門的營運目標。
　　‧戰略：剖析當前情勢存在哪些機會。
　　‧企圖心：對自己掌管的領域擁有求勝意誌。還有……       
 
　　四、為何四十歲後沒有更上一層樓，往後的職涯將開始走下坡？
　　考核評比工具４：從職涯分歧點預見圖，預見你未來的發展機會。
　　初階主管再怎麼優秀，終將麵臨退齣第一綫的危機。這張圖可以看清，從主管走嚮兩種截然不同的職業發展。
 
　　五、建立「提前退休製度」，讓員工重新思考人生規畫。
　　考核評比工具５：寫下你的人力資本盤點錶，找到自己的長處。
　　用一張錶迴顧並整理個人的學經曆、專長及人際關係，瞭解人力資本優勢，當做公司人事布局或是自身職涯規畫的重要武器。
 
　　六、四十歲後，你的薪資與同年紀的人平均薪資高嗎？
　　考核評比工具６：人脈強弱連結分析圖，算齣你個人的價值。
　　從人力資本盤點錶找齣在工作上有來往的人，計算他們的平均年薪。如果這項數字遠低於自己年薪，必須提高警覺。因為人際關係能夠創造兩種價值，第一種是特定團體內的「強連結」，第二種是廣泛而淡薄的「弱連結」。這張圖可以立刻掌握人脈資産。
 
　　七、你是否陷入「多軌製人事製度」的陷阱？
　　考核評比工具７：專業人員升遷結構圖，看齣專業但不想升官的你，該領多少薪水？
不分年齡或任務，都有人喜歡持續專業工作，不願擔任主管。這張升遷結構圖讓沒辦法升上主管的人，領個差不多水準的薪水，更讓專業的你甘願為公司繼續賣命。
 
　　八、該為專業人員增設適閤的職位？
　　考核評比工具８：專業人員自我提問模式，提供自發學習的工具。
專業人員必須具備兩個條件：一、擁有明確的專業技術；二、對商業模式有貢獻。他們可以透過自我提問，産生自發學習的效果。
 
　　九、大企業的退休製度，為何淪為公司縮編的手段？
　　考核評比工具９：人纔的3個巔峰期，找到資深工作者的纔能
資深或高齡員工能發揮多少戰力？有能力的人即使退休，也能轉任其他職務。上瞭年紀，隻要能産生與薪水相當的貢獻，企業也捨不得失去人纔。
 
本書特色

　　‧9種考核評比工具，解決選纔及升遷的問題。
　　‧8集情境劇，看懂人事卡位戰的眉眉角角。
　　‧7個人纔學重點，學習世界級企業的人事觀點。

名人推薦

　　颱積電人力資源處長　葉慶煌
　　商業週刊、蘋果日報職場專欄作傢　謝文憲

作者簡介

平康慶浩
　　
　　企業人事顧問。1969年齣生自大阪，擁有早稻田大學財政研究所MBA學位，曆經埃森哲（Accenture）公司、日本總閤研究所等企業，自2012年起擔任Selection and Variation公司的社長。曾為130傢以上的中小企業與大企業改善人事考核製度，現兼任大阪市人事特彆顧問。
   
　　著作有《一週完成新形態人事考核製度》、《給努力工作，卻加不瞭薪的你》等書。

譯者簡介

林佑純
　　
　　淡江大學應用日語係畢業，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閑等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。
　　
　　譯作有《交辦的技術》、《嚮上管理的技術》、《交辦的技術》、《爸媽不該對孩子說的55句話》、《迴話的藝術2》、《如何從聊天中得利》、《一張錶格，讓老的、鳥的員工動起來》、《經營之聖的絕學》（以上皆為大樂文化齣版）。

前言　彆當「屈原」瞭，請熟悉職場上的遊戲規則吧！
【情境劇‧序麯】和我一起進公司，竟然成瞭頂頭上司？

第一章　這年頭，你得看透選纔及升遷的真相
犯大錯易樹敵卻能升官，為什麼？
・考核評比工具１：兩階段升遷標準
・即使工作效率高，升遷也會碰到壁
・走到頂端，得通過「畢業標準」與「入學標準」
為何部長職務不該由優秀課長來擔任？
・過去一般企業，都奉行性善論的「職能主義」
・全球化後，性惡論的「職務主義」當道
・管理職缺該由適任者擔任，而不是遵循內部晉升
螺絲釘與經營管理者，需要的能力不同
・成功的老闆不等於理想的領導者？
・優秀螺絲釘的極限
・每個管理職位該擁有哪些能力？
【情境劇‧第一集】業績第一名，升遷不是我

第二章　拔擢初階主管，得根據這５個判斷指標纔對！
選纔與升遷規則背後的祕密
・考績與升遷有何關聯？
・職位越高，考績評價的影響就越低！
公司評估升遷人選的實務流程
・光是工作能乾，隻能當到中階主管
・你的公司有「升職麵試」，還是……
・考核評比工具２：５個升遷判斷的指標
・麵試官會問什麼樣的問題？
・展現能力的不是想法而是行動
・親自處理客訴，反而是晉升的絆腳石？
【情境劇‧第二集】部屬之間的耳語，透露齣什麼訊息？

第三章　發掘經營階層，得運用５項基準來考核
天啊！公司是否有不少原地踏步的萬年主管？
・總經理的職缺為何總是由企劃主管齣綫，而非業務主管？
・資曆優秀的主管，在公司麵臨危機時未必能派上用場
・二流設計師能升任設計總監，是因為聽話還是…….
搞懂管理者與領導者的職務差異，纔不會陷入「私下抱怨」的麻煩
・考核評比工具３：５項遴選經營階層的基準
・問題人物比乖乖牌更容易升遷，為什麼？
・升遷的努力過程，和減重一樣
職場勝利組有兩種共通行為模式
・建立閤作及上下關係，促進內部與其他部門的強連結
・裁員前強化人際關係，做到好聚好散的處理模式
・晉身管理階層的人，非常重視外部交易夥伴關係
・沒人能指導經營者，因此得「自己提問，自己找答案」
・成功者思考的不是「該怎麼做」，而是「為什麼」
成功的管理者，通常是從血汗公司曆練齣來
・全力投入工作，竟然能紓解壓力
・老闆平日從不在傢吃飯，原因是……
・和親友相處，與做生意開會同樣重要！
【情境劇‧第三集】同事的忠告：要當棋子還是棋手？

第四章　真正的競爭從三十五歲開始
重新思考職涯規畫的時機
・三十五歲起的十年，是升遷關鍵所在
・頂尖人纔晉升部門主管的同時，也會成為公司董事
・考核評比工具４：職涯分歧點預見圖
・初階主管的工作方式，左右未來前途
・因為初階晉升中階的比率隻有三分之一
培養三十五歲的企業經營者，已成為世界趨勢
・如果在內部齣不瞭頭，外麵還有一片天
・四十歲也是「第二職涯」的起跑點
【情境劇‧第四集】第一次在業務會議上頂撞董事

第五章　廣大人脈的連結，決定你身價有多高
規畫第二職涯，從盤點人力資本開始
・考核評比工具５：人力資本盤點錶
・利用「故事敘述法」，整理自己的經曆重點
・從３個方嚮，思考個人專業還能往哪裏發展
・看似升遷無望，反倒成為新創部門的推手
工作上友人的平均年薪＝自己的年薪？
・考核評比工具６：人脈強弱連結分析圖
・與其跟部屬去喝酒，不如和上司應酬
與外部廠商及交易夥伴的弱連結，帶給你意外驚喜
・用人力資本盤點錶，審視６種人際關係
・個人的外部人脈，為企業帶來強大價值
【情境劇‧第五集】不執著考績的意外收獲

第六章　好公司，得為專業人員增設適閤的職位
不想升遷的專業人員，如何發揮最大效益？
・能讓企業實際獲利的專業纔有價值
・考核評比工具７：專業人員升遷結構圖
‧提供特殊待遇，可留住專業人纔
公司既有製度，如何評價專業的市場價值
・上司與部屬的「專業代溝」，該如何弭平？
・靠「多元評價」，為擁有專業能力的工作者打考績
成功的專業人員與晉升經營階層的人，有哪些共通之處？
・考核評比工具８：專業人員自我提問模式
・善用人脈的強弱連結，能幫助你的創意與成果
・２個必要條件，評鑑專業素養
・企業如何量身打造理想的專門職位？
【情境劇‧第六集】放慢腳步，開始懂得交辦

第七章　挖齣資深與高齡者的纔能，帶給公司極大價值
你不得不知，高齡社會已帶動退休製度的大幅轉變
・退休製度竟然成為企業精簡人力的手段？
・考核評比工具９：人纔的3個巔峰期
如何提升個人「人力資本」，在公司內發揮所長？
・切記！沒有離不開公司的員工
・善用！親友是職涯的安全網
・拓展！社會關係越好，越能為人力資本加分
【情境劇‧落幕】真相大白！人事調整原來是為瞭……

後記　因應未來人事製度，你如何從「被利用者」轉成「利用者」？

第一章　這年頭，你得看透選纔及升遷的真相
 
犯大錯易樹敵卻能升官，為什麼？
 
許多人認為，在工作上拿齣好成績，或是在公司裏名聲不錯，能討上司歡心的人，比較容易得到升遷的機會，但實際上卻可能恰好相反。
 
雖然懂得在課長麵前拿齣好成績或是有好風評，甚至是受到上司喜愛的人，的確比一般人更容易得到升遷的機會，但這其中有個決定性的差異。
 
不知道在職場中，你有沒有遇過類似這樣的人？
 
雖然曾經拿齣好成績，但也遭遇過重大失敗；即使被一部分的人喜歡，卻也受到某些人極端討厭。但是這樣的人，反而能夠升上部長甚至是更高的職位。
 
之前，我曾經接過某傢資本額達數韆億規模企業的委託，要我修改人事評價製度。那傢企業的幾位董事，正好都是屬於這種類型的人。
 
舉例來說，其中一位是從外麵空降進來的，在其他企業擔任管理職時，風評不是大壞就是大好。他雖然是從規模和商業模式都不同的業界轉職過來，但具有當時較為稀有的外資公司資曆，因此背負著「為公司注入一股新風氣」期待，卻也常在暗地裏被批評「裝模作樣」。
 
他本身的個性也較容易樹敵，不論是對上司或部屬，都常發生爭執而形成對立關係。一旦因工作上的事産生爭論而對立，日後即使是在不同場閤談論不同事情，也很少有人能放下當時形成的對立關係。一般認為，外資企業中的人際關係比較公私分明，工作上意見不閤，無關乎私底下的交情，但其實就算是外資企業，人與人之間的對立關係還是很難完全修復，甚至會影響以後的工作效率。那傢大型企業是典型的日本公司，當然這類狀況更是難以避免。
 
不過，這位董事之後沒有遇到太大的阻礙，順利當上瞭社長。雖然依舊不得人緣，但也沒有人敢在背地說他的不是瞭。
 
由於關係到公司及個人聲譽，在此就不多加詳述，不過那傢企業其他的董事，同樣也經曆過許多「挫摺」。例如，曾因為重大失敗被調職到子公司，最後成為常務董事；生瞭場大病，原本以為升遷無望的人，之後卻擔任董事。其他也有許多高階管理職，在業績或人際關係上遭遇過不少波摺。然而，這些人帶領公司業績持續飆升，股價也跟著水漲船高。

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MBA・企管顧問教你這1堂人資課：活用9種考核評比武器，讓好人纔留下來 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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