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　　为什么考绩高低与升职快慢没有绝对关系，而且职位越高，人事评价和考绩的影响就越低？
　　
　　作者平康庆浩在这堂人资课里，传授9种考核评比工具，加上真实案例，帮助你挖掘公司内的潜力股，留住绩优股，甚至能和世界级大企业抢人才。同时，你还可以运用这些工具，妥善规画25至65岁的职涯发展，在升迁竞争中脱颖而出，获得最有利的位置！
 
　　一、当个优秀螺丝钉，并非升主管的绝对条件！
　　考核评比工具１：运用两阶段升迁标准，才能找到经营管理人才。
　　‧挑选一般主管採用「毕业标准」：能否确实完成现在负责的工作？
　　‧提拔经营阶层採用「入学标准」：能否胜任经营管理者的任务？
 
　　二、人事评价与考绩，通常只看到个人过去的行为表现！
　　考核评比工具２：透过５项升迁判断准则，确认工作者是否具备未来解决问题的能力。
　　运用考绩、年资、考试及论文写作，确认人选现在具备的能力与成绩。另一方面，透过面试判断人选将来的发展潜力。
 
　　三、主管晋升经营阶层，经营者不会重视领导、管理或专业技能，而是看感觉！
　　考核评比工具３：用５项经营阶层评选基准，才能在危机时带领员工找到机会。
　　‧愿景：清楚说明公司或部门的营运目标。
　　‧战略：剖析当前情势存在哪些机会。
　　‧企图心：对自己掌管的领域拥有求胜意志。还有……       
 
　　四、为何四十岁后没有更上一层楼，往后的职涯将开始走下坡？
　　考核评比工具４：从职涯分歧点预见图，预见你未来的发展机会。
　　初阶主管再怎么优秀，终将面临退出第一线的危机。这张图可以看清，从主管走向两种截然不同的职业发展。
 
　　五、建立「提前退休制度」，让员工重新思考人生规画。
　　考核评比工具５：写下你的人力资本盘点表，找到自己的长处。
　　用一张表回顾并整理个人的学经历、专长及人际关系，了解人力资本优势，当做公司人事布局或是自身职涯规画的重要武器。
 
　　六、四十岁后，你的薪资与同年纪的人平均薪资高吗？
　　考核评比工具６：人脉强弱连结分析图，算出你个人的价值。
　　从人力资本盘点表找出在工作上有来往的人，计算他们的平均年薪。如果这项数字远低于自己年薪，必须提高警觉。因为人际关系能够创造两种价值，第一种是特定团体内的「强连结」，第二种是广泛而淡薄的「弱连结」。这张图可以立刻掌握人脉资产。
 
　　七、你是否陷入「多轨制人事制度」的陷阱？
　　考核评比工具７：专业人员升迁结构图，看出专业但不想升官的你，该领多少薪水？
不分年龄或任务，都有人喜欢持续专业工作，不愿担任主管。这张升迁结构图让没办法升上主管的人，领个差不多水准的薪水，更让专业的你甘愿为公司继续卖命。
 
　　八、该为专业人员增设适合的职位？
　　考核评比工具８：专业人员自我提问模式，提供自发学习的工具。
专业人员必须具备两个条件：一、拥有明确的专业技术；二、对商业模式有贡献。他们可以透过自我提问，产生自发学习的效果。
 
　　九、大企业的退休制度，为何沦为公司缩编的手段？
　　考核评比工具９：人才的3个巅峰期，找到资深工作者的才能
资深或高龄员工能发挥多少战力？有能力的人即使退休，也能转任其他职务。上了年纪，只要能产生与薪水相当的贡献，企业也舍不得失去人才。
 
本书特色

　　‧9种考核评比工具，解决选才及升迁的问题。
　　‧8集情境剧，看懂人事卡位战的眉眉角角。
　　‧7个人才学重点，学习世界级企业的人事观点。

名人推荐

　　台积电人力资源处长　叶庆煌
　　商业週刊、苹果日报职场专栏作家　谢文宪

作者简介

平康庆浩
　　
　　企业人事顾问。1969年出生自大坂，拥有早稻田大学财政研究所MBA学位，历经埃森哲（Accenture）公司、日本总合研究所等企业，自2012年起担任Selection and Variation公司的社长。曾为130家以上的中小企业与大企业改善人事考核制度，现兼任大坂市人事特别顾问。
   
　　着作有《一週完成新形态人事考核制度》、《给努力工作，却加不了薪的你》等书。

译者简介

林佑纯
　　
　　淡江大学应用日语系毕业，曾在日商企业担任祕书，现为专职译者。热爱旅游及接触世界各地文化，相信任何类型作品皆有迷人之处。翻译作品类型有奇幻、文艺、心理、财经、休闲等，期许自己成为广度、深度皆具的日文译者。
　　
　　译作有《交办的技术》、《向上管理的技术》、《交办的技术》、《爸妈不该对孩子说的55句话》、《回话的艺术2》、《如何从聊天中得利》、《一张表格，让老的、鸟的员工动起来》、《经营之圣的绝学》（以上皆为大乐文化出版）。

前言　别当「屈原」了，请熟悉职场上的游戏规则吧！
【情境剧‧序曲】和我一起进公司，竟然成了顶头上司？

第一章　这年头，你得看透选才及升迁的真相
犯大错易树敌却能升官，为什么？
・考核评比工具１：两阶段升迁标准
・即使工作效率高，升迁也会碰到壁
・走到顶端，得通过「毕业标准」与「入学标准」
为何部长职务不该由优秀课长来担任？
・过去一般企业，都奉行性善论的「职能主义」
・全球化后，性恶论的「职务主义」当道
・管理职缺该由适任者担任，而不是遵循内部晋升
螺丝钉与经营管理者，需要的能力不同
・成功的老板不等于理想的领导者？
・优秀螺丝钉的极限
・每个管理职位该拥有哪些能力？
【情境剧‧第一集】业绩第一名，升迁不是我

第二章　拔擢初阶主管，得根据这５个判断指标才对！
选才与升迁规则背后的祕密
・考绩与升迁有何关联？
・职位越高，考绩评价的影响就越低！
公司评估升迁人选的实务流程
・光是工作能干，只能当到中阶主管
・你的公司有「升职面试」，还是……
・考核评比工具２：５个升迁判断的指标
・面试官会问什么样的问题？
・展现能力的不是想法而是行动
・亲自处理客诉，反而是晋升的绊脚石？
【情境剧‧第二集】部属之间的耳语，透露出什么讯息？

第三章　发掘经营阶层，得运用５项基准来考核
天啊！公司是否有不少原地踏步的万年主管？
・总经理的职缺为何总是由企划主管出线，而非业务主管？
・资历优秀的主管，在公司面临危机时未必能派上用场
・二流设计师能升任设计总监，是因为听话还是…….
搞懂管理者与领导者的职务差异，才不会陷入「私下抱怨」的麻烦
・考核评比工具３：５项遴选经营阶层的基准
・问题人物比乖乖牌更容易升迁，为什么？
・升迁的努力过程，和减重一样
职场胜利组有两种共通行为模式
・建立合作及上下关系，促进内部与其他部门的强连结
・裁员前强化人际关系，做到好聚好散的处理模式
・晋身管理阶层的人，非常重视外部交易伙伴关系
・没人能指导经营者，因此得「自己提问，自己找答案」
・成功者思考的不是「该怎么做」，而是「为什么」
成功的管理者，通常是从血汗公司历练出来
・全力投入工作，竟然能纾解压力
・老板平日从不在家吃饭，原因是……
・和亲友相处，与做生意开会同样重要！
【情境剧‧第三集】同事的忠告：要当棋子还是棋手？

第四章　真正的竞争从三十五岁开始
重新思考职涯规画的时机
・三十五岁起的十年，是升迁关键所在
・顶尖人才晋升部门主管的同时，也会成为公司董事
・考核评比工具４：职涯分歧点预见图
・初阶主管的工作方式，左右未来前途
・因为初阶晋升中阶的比率只有三分之一
培养三十五岁的企业经营者，已成为世界趋势
・如果在内部出不了头，外面还有一片天
・四十岁也是「第二职涯」的起跑点
【情境剧‧第四集】第一次在业务会议上顶撞董事

第五章　广大人脉的连结，决定你身价有多高
规画第二职涯，从盘点人力资本开始
・考核评比工具５：人力资本盘点表
・利用「故事叙述法」，整理自己的经历重点
・从３个方向，思考个人专业还能往哪里发展
・看似升迁无望，反倒成为新创部门的推手
工作上友人的平均年薪＝自己的年薪？
・考核评比工具６：人脉强弱连结分析图
・与其跟部属去喝酒，不如和上司应酬
与外部厂商及交易伙伴的弱连结，带给你意外惊喜
・用人力资本盘点表，审视６种人际关系
・个人的外部人脉，为企业带来强大价值
【情境剧‧第五集】不执着考绩的意外收获

第六章　好公司，得为专业人员增设适合的职位
不想升迁的专业人员，如何发挥最大效益？
・能让企业实际获利的专业才有价值
・考核评比工具７：专业人员升迁结构图
‧提供特殊待遇，可留住专业人才
公司既有制度，如何评价专业的市场价值
・上司与部属的「专业代沟」，该如何弭平？
・靠「多元评价」，为拥有专业能力的工作者打考绩
成功的专业人员与晋升经营阶层的人，有哪些共通之处？
・考核评比工具８：专业人员自我提问模式
・善用人脉的强弱连结，能帮助你的创意与成果
・２个必要条件，评鑑专业素养
・企业如何量身打造理想的专门职位？
【情境剧‧第六集】放慢脚步，开始懂得交办

第七章　挖出资深与高龄者的才能，带给公司极大价值
你不得不知，高龄社会已带动退休制度的大幅转变
・退休制度竟然成为企业精简人力的手段？
・考核评比工具９：人才的3个巅峰期
如何提升个人「人力资本」，在公司内发挥所长？
・切记！没有离不开公司的员工
・善用！亲友是职涯的安全网
・拓展！社会关系越好，越能为人力资本加分
【情境剧‧落幕】真相大白！人事调整原来是为了……

后记　因应未来人事制度，你如何从「被利用者」转成「利用者」？

第一章　这年头，你得看透选才及升迁的真相
 
犯大错易树敌却能升官，为什么？
 
许多人认为，在工作上拿出好成绩，或是在公司里名声不错，能讨上司欢心的人，比较容易得到升迁的机会，但实际上却可能恰好相反。
 
虽然懂得在课长面前拿出好成绩或是有好风评，甚至是受到上司喜爱的人，的确比一般人更容易得到升迁的机会，但这其中有个决定性的差异。
 
不知道在职场中，你有没有遇过类似这样的人？
 
虽然曾经拿出好成绩，但也遭遇过重大失败；即使被一部分的人喜欢，却也受到某些人极端讨厌。但是这样的人，反而能够升上部长甚至是更高的职位。
 
之前，我曾经接过某家资本额达数千亿规模企业的委託，要我修改人事评价制度。那家企业的几位董事，正好都是属于这种类型的人。
 
举例来说，其中一位是从外面空降进来的，在其他企业担任管理职时，风评不是大坏就是大好。他虽然是从规模和商业模式都不同的业界转职过来，但具有当时较为稀有的外资公司资历，因此背负着「为公司注入一股新风气」期待，却也常在暗地里被批评「装模作样」。
 
他本身的个性也较容易树敌，不论是对上司或部属，都常发生争执而形成对立关系。一旦因工作上的事产生争论而对立，日后即使是在不同场合谈论不同事情，也很少有人能放下当时形成的对立关系。一般认为，外资企业中的人际关系比较公私分明，工作上意见不合，无关乎私底下的交情，但其实就算是外资企业，人与人之间的对立关系还是很难完全修复，甚至会影响以后的工作效率。那家大型企业是典型的日本公司，当然这类状况更是难以避免。
 
不过，这位董事之后没有遇到太大的阻碍，顺利当上了社长。虽然依旧不得人缘，但也没有人敢在背地说他的不是了。
 
由于关系到公司及个人声誉，在此就不多加详述，不过那家企业其他的董事，同样也经历过许多「挫折」。例如，曾因为重大失败被调职到子公司，最后成为常务董事；生了场大病，原本以为升迁无望的人，之后却担任董事。其他也有许多高阶管理职，在业绩或人际关系上遭遇过不少波折。然而，这些人带领公司业绩持续飙升，股价也跟着水涨船高。

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