MBA・企管顾问教你这1堂人资课：活用9种考核评比武器，让好人才留下来 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　为什么考绩高低与升职快慢没有绝对关系，而且职位越高，人事评价和考绩的影响就越低？
　　
　　作者平康庆浩在这堂人资课里，传授9种考核评比工具，加上真实案例，帮助你挖掘公司内的潜力股，留住绩优股，甚至能和世界级大企业抢人才。同时，你还可以运用这些工具，妥善规画25至65岁的职涯发展，在升迁竞争中脱颖而出，获得最有利的位置！
 
　　一、当个优秀螺丝钉，并非升主管的绝对条件！
　　考核评比工具１：运用两阶段升迁标准，才能找到经营管理人才。
　　‧挑选一般主管採用「毕业标准」：能否确实完成现在负责的工作？
　　‧提拔经营阶层採用「入学标准」：能否胜任经营管理者的任务？
 
　　二、人事评价与考绩，通常只看到个人过去的行为表现！
　　考核评比工具２：透过５项升迁判断准则，确认工作者是否具备未来解决问题的能力。
　　运用考绩、年资、考试及论文写作，确认人选现在具备的能力与成绩。另一方面，透过面试判断人选将来的发展潜力。
 
　　三、主管晋升经营阶层，经营者不会重视领导、管理或专业技能，而是看感觉！
　　考核评比工具３：用５项经营阶层评选基准，才能在危机时带领员工找到机会。
　　‧愿景：清楚说明公司或部门的营运目标。
　　‧战略：剖析当前情势存在哪些机会。
　　‧企图心：对自己掌管的领域拥有求胜意志。还有……       
 
　　四、为何四十岁后没有更上一层楼，往后的职涯将开始走下坡？
　　考核评比工具４：从职涯分歧点预见图，预见你未来的发展机会。
　　初阶主管再怎么优秀，终将面临退出第一线的危机。这张图可以看清，从主管走向两种截然不同的职业发展。
 
　　五、建立「提前退休制度」，让员工重新思考人生规画。
　　考核评比工具５：写下你的人力资本盘点表，找到自己的长处。
　　用一张表回顾并整理个人的学经历、专长及人际关系，了解人力资本优势，当做公司人事布局或是自身职涯规画的重要武器。
 
　　六、四十岁后，你的薪资与同年纪的人平均薪资高吗？
　　考核评比工具６：人脉强弱连结分析图，算出你个人的价值。
　　从人力资本盘点表找出在工作上有来往的人，计算他们的平均年薪。如果这项数字远低于自己年薪，必须提高警觉。因为人际关系能够创造两种价值，第一种是特定团体内的「强连结」，第二种是广泛而淡薄的「弱连结」。这张图可以立刻掌握人脉资产。
 
　　七、你是否陷入「多轨制人事制度」的陷阱？
　　考核评比工具７：专业人员升迁结构图，看出专业但不想升官的你，该领多少薪水？
不分年龄或任务，都有人喜欢持续专业工作，不愿担任主管。这张升迁结构图让没办法升上主管的人，领个差不多水准的薪水，更让专业的你甘愿为公司继续卖命。
 
　　八、该为专业人员增设适合的职位？
　　考核评比工具８：专业人员自我提问模式，提供自发学习的工具。
专业人员必须具备两个条件：一、拥有明确的专业技术；二、对商业模式有贡献。他们可以透过自我提问，产生自发学习的效果。
 
　　九、大企业的退休制度，为何沦为公司缩编的手段？
　　考核评比工具９：人才的3个巅峰期，找到资深工作者的才能
资深或高龄员工能发挥多少战力？有能力的人即使退休，也能转任其他职务。上了年纪，只要能产生与薪水相当的贡献，企业也舍不得失去人才。
 
本书特色

　　‧9种考核评比工具，解决选才及升迁的问题。
　　‧8集情境剧，看懂人事卡位战的眉眉角角。
　　‧7个人才学重点，学习世界级企业的人事观点。

名人推荐

　　台积电人力资源处长　叶庆煌
　　商业週刊、苹果日报职场专栏作家　谢文宪

职场晋升的隐形阶梯：构建高绩效团队的实战指南 掌握人才管理的底层逻辑，告别“人治”的混乱时代 在竞争日益白热化的商业环境中，企业成功的核心驱动力不再仅仅是资本或技术，而是人。如何有效管理、激励和留住顶尖人才，是决定一个组织能否持续增长的关键。本书并非空泛地谈论管理哲学，而是深入剖析现代组织人力资源管理的底层逻辑，提供一套可落地、可复制的实战框架，帮助管理者和HR专业人士从根本上解决人才流失、绩效不彰的顽疾。 本书聚焦于人才管理的“诊断—设计—执行—评估”全流程，旨在提供一套系统性的解决方案，让企业的人才策略不再是拍脑袋的决定，而是建立在数据和科学流程之上的精准工程。我们将挑战传统人力资源管理的固有思维，引导读者构建一套面向未来的、以绩效为导向的组织能力。 --- 第一部分：重塑人力资源战略观——从支持部门到业务引擎 理解人才管理的战略定位： 现代HR不再是行政事务的代办所，而是驱动业务增长的战略伙伴。本部分将阐述如何将人才战略与企业的整体业务目标深度融合，确保每一次人事决策都能直接为企业的核心竞争力添砖加瓦。 1. 战略对齐的艺术：如何将HR指标转化为业务语言 我们将深入探讨如何构建清晰的“战略地图”，将高层愿景拆解为不同层级的绩效目标。这包括： 愿景解码工作坊： 引导部门领导层共同梳理未来三年的关键成功要素（KSFs）。 人才需求预测模型： 基于业务增长预测，提前识别未来所需的关键岗位和技能缺口，避免在人才紧缺时手足无措。 从“投入”到“产出”的思维转变： 分析人力成本（Cost）与人才价值创造（Value）之间的关系，确保每一笔人才投资都能带来可量化的回报。 2. 组织设计的精益化：打造敏捷适应的组织结构 传统的层级制组织结构已无法适应快速变化的市场。本部分提供结构优化的实战路径： 基于流程而非职能的部门划分： 如何识别核心价值链，并设计跨职能团队（Cross-Functional Teams）以提高决策效率。 权力下放与责任界定： 明确授权边界，确保基层员工拥有足够的自主权，同时避免权责不清导致的内耗。 虚拟组织与项目制运作： 探讨如何在特定项目周期内，快速整合分散资源，实现“即插即用”的组织弹性。 --- 第二部分：构建公平高效的绩效生态系统 绩效管理是人才管理的核心枢纽。本书摒弃了繁琐的年度回顾模式，提倡建立一个持续、透明、以发展为导向的绩效反馈文化。 3. 目标设定的科学方法论：从OKR到SMART的融合应用 目标设定必须是激发潜能而非施加压力的工具。我们将详细介绍： OKR（目标与关键成果）的实战落地： 如何确保“O”具有挑战性和方向性，以及“KR”的可衡量性和对齐性。特别关注如何避免OKR变成“写完即弃”的表面工程。 自上而下与自下而上的平衡： 确保员工的目标与组织战略同步，同时赋予员工对目标的“所有权”。 动态目标调整机制： 在快速变化的环境下，如何建立季度或月度的目标复盘与修正流程，保持组织的前进方向不偏航。 4. 持续反馈与辅导的艺术：将管理变成赋能 绩效管理的关键在于过程而非结果。本部分提供了建立高频、有效反馈机制的具体技巧： SBI反馈模型（情境-行为-影响）： 教授管理者如何提供具体、客观、面向行为的反馈，避免主观臆断。 教练式辅导（Coaching）： 区分“指导”与“辅导”，引导员工自主发现问题并找到解决方案，培养其独立解决问题的能力。 “绩效对话”的设计： 如何将例行会议转化为有深度的、聚焦于未来发展的对话，而非仅仅讨论过去的不足。 --- 第三部分：人才发展与继任规划的系统工程 优秀的人才需要清晰的成长路径和可持续的激励。本部分将系统化人才的“选、育、用、留”四大环节。 5. 胜任力模型构建：定义“优秀”的标准 没有明确的胜任力标准，招聘和培养就成了盲人摸象。我们将指导读者： 关键行为指标的提炼： 如何从高绩效员工身上提炼出可观察、可衡量的行为特质，构建岗位胜任力模型（Competency Model）。 模型在招聘、培训和晋升中的应用： 确保人才的流入、培养和流出都基于同一套客观标准，消除主观偏见。 6. 差异化激励与职业发展路径设计 “一刀切”的激励方式只会导致平庸。本部分着重于如何根据不同人才的成熟度和需求提供定制化方案： 双通道职业发展体系： 如何为技术专家和管理人才设计平行的晋升通道，让他们都能获得相应的地位和回报。 非物质激励的效能最大化： 探讨赋予员工工作自主权、认可其贡献、提供挑战性任务等非金钱激励的实际操作方法。 继任者计划的预见性： 如何提前识别组织关键岗位（Key Positions）的潜在接班人，并制定有针对性的“发展加速器”计划，确保关键时刻“有人可用”。 --- 第四部分：文化与敬业度：留住人才的终极壁垒 薪酬福利是基础，但真正让人才留下的是与企业价值观的契合度。 7. 敬业度诊断与干预：从满意度到驱动力 员工敬业度是预测员工留任意愿和工作投入程度的关键指标。本书将提供一套科学的诊断工具和改进策略： 敬业度调查的深度分析： 不仅要看“分数”，更要分析驱动敬业度的核心因子（如领导力、资源支持、职业发展机会）。 “退出面谈”（Exit Interview）的价值挖掘： 建立系统化的离职数据收集机制，将离职原因转化为组织改进的行动清单。 领导力对敬业度的直接影响： 强调中层管理者的“领导力效能”在留住人才中的决定性作用，并提供提升领导者情商和辅导能力的训练模型。 8. 建立学习型组织的气质 在知识快速迭代的时代，企业的学习能力就是其生存能力。 内训体系的转型： 如何从传统的“课程灌输”转向“内部知识共享平台”，鼓励员工成为知识的创造者和传播者。 失败容忍度与创新文化： 探讨如何设计安全机制，鼓励员工进行低成本的创新尝试，将失败视为学习的机会成本，而非惩罚的理由。 --- 本书承诺 本书汇集了多个行业顶尖企业的人才管理实践精华，避免了理论的空洞和概念的堆砌。它提供的不是一套标准答案，而是一套思考工具箱和行动路线图。无论您是身处快速成长的科技新贵，还是正在进行组织优化的传统制造企业管理者，本书都将赋能您构建一个更具韧性、更富创造力的高绩效人才梯队。读完此书，您将能自信地将人力资源管理转化为驱动企业持续领先的核心引擎。

作者简介

平康庆浩
　　
　　企业人事顾问。1969年出生自大坂，拥有早稻田大学财政研究所MBA学位，历经埃森哲（Accenture）公司、日本总合研究所等企业，自2012年起担任Selection and Variation公司的社长。曾为130家以上的中小企业与大企业改善人事考核制度，现兼任大坂市人事特别顾问。
   
　　着作有《一週完成新形态人事考核制度》、《给努力工作，却加不了薪的你》等书。

译者简介

林佑纯
　　
　　淡江大学应用日语系毕业，曾在日商企业担任祕书，现为专职译者。热爱旅游及接触世界各地文化，相信任何类型作品皆有迷人之处。翻译作品类型有奇幻、文艺、心理、财经、休闲等，期许自己成为广度、深度皆具的日文译者。
　　
　　译作有《交办的技术》、《向上管理的技术》、《交办的技术》、《爸妈不该对孩子说的55句话》、《回话的艺术2》、《如何从聊天中得利》、《一张表格，让老的、鸟的员工动起来》、《经营之圣的绝学》（以上皆为大乐文化出版）。

前言　别当「屈原」了，请熟悉职场上的游戏规则吧！
【情境剧‧序曲】和我一起进公司，竟然成了顶头上司？

第一章　这年头，你得看透选才及升迁的真相
犯大错易树敌却能升官，为什么？
・考核评比工具１：两阶段升迁标准
・即使工作效率高，升迁也会碰到壁
・走到顶端，得通过「毕业标准」与「入学标准」
为何部长职务不该由优秀课长来担任？
・过去一般企业，都奉行性善论的「职能主义」
・全球化后，性恶论的「职务主义」当道
・管理职缺该由适任者担任，而不是遵循内部晋升
螺丝钉与经营管理者，需要的能力不同
・成功的老板不等于理想的领导者？
・优秀螺丝钉的极限
・每个管理职位该拥有哪些能力？
【情境剧‧第一集】业绩第一名，升迁不是我

第二章　拔擢初阶主管，得根据这５个判断指标才对！
选才与升迁规则背后的祕密
・考绩与升迁有何关联？
・职位越高，考绩评价的影响就越低！
公司评估升迁人选的实务流程
・光是工作能干，只能当到中阶主管
・你的公司有「升职面试」，还是……
・考核评比工具２：５个升迁判断的指标
・面试官会问什么样的问题？
・展现能力的不是想法而是行动
・亲自处理客诉，反而是晋升的绊脚石？
【情境剧‧第二集】部属之间的耳语，透露出什么讯息？

第三章　发掘经营阶层，得运用５项基准来考核
天啊！公司是否有不少原地踏步的万年主管？
・总经理的职缺为何总是由企划主管出线，而非业务主管？
・资历优秀的主管，在公司面临危机时未必能派上用场
・二流设计师能升任设计总监，是因为听话还是…….
搞懂管理者与领导者的职务差异，才不会陷入「私下抱怨」的麻烦
・考核评比工具３：５项遴选经营阶层的基准
・问题人物比乖乖牌更容易升迁，为什么？
・升迁的努力过程，和减重一样
职场胜利组有两种共通行为模式
・建立合作及上下关系，促进内部与其他部门的强连结
・裁员前强化人际关系，做到好聚好散的处理模式
・晋身管理阶层的人，非常重视外部交易伙伴关系
・没人能指导经营者，因此得「自己提问，自己找答案」
・成功者思考的不是「该怎么做」，而是「为什么」
成功的管理者，通常是从血汗公司历练出来
・全力投入工作，竟然能纾解压力
・老板平日从不在家吃饭，原因是……
・和亲友相处，与做生意开会同样重要！
【情境剧‧第三集】同事的忠告：要当棋子还是棋手？

第四章　真正的竞争从三十五岁开始
重新思考职涯规画的时机
・三十五岁起的十年，是升迁关键所在
・顶尖人才晋升部门主管的同时，也会成为公司董事
・考核评比工具４：职涯分歧点预见图
・初阶主管的工作方式，左右未来前途
・因为初阶晋升中阶的比率只有三分之一
培养三十五岁的企业经营者，已成为世界趋势
・如果在内部出不了头，外面还有一片天
・四十岁也是「第二职涯」的起跑点
【情境剧‧第四集】第一次在业务会议上顶撞董事

第五章　广大人脉的连结，决定你身价有多高
规画第二职涯，从盘点人力资本开始
・考核评比工具５：人力资本盘点表
・利用「故事叙述法」，整理自己的经历重点
・从３个方向，思考个人专业还能往哪里发展
・看似升迁无望，反倒成为新创部门的推手
工作上友人的平均年薪＝自己的年薪？
・考核评比工具６：人脉强弱连结分析图
・与其跟部属去喝酒，不如和上司应酬
与外部厂商及交易伙伴的弱连结，带给你意外惊喜
・用人力资本盘点表，审视６种人际关系
・个人的外部人脉，为企业带来强大价值
【情境剧‧第五集】不执着考绩的意外收获

第六章　好公司，得为专业人员增设适合的职位
不想升迁的专业人员，如何发挥最大效益？
・能让企业实际获利的专业才有价值
・考核评比工具７：专业人员升迁结构图
‧提供特殊待遇，可留住专业人才
公司既有制度，如何评价专业的市场价值
・上司与部属的「专业代沟」，该如何弭平？
・靠「多元评价」，为拥有专业能力的工作者打考绩
成功的专业人员与晋升经营阶层的人，有哪些共通之处？
・考核评比工具８：专业人员自我提问模式
・善用人脉的强弱连结，能帮助你的创意与成果
・２个必要条件，评鑑专业素养
・企业如何量身打造理想的专门职位？
【情境剧‧第六集】放慢脚步，开始懂得交办

第七章　挖出资深与高龄者的才能，带给公司极大价值
你不得不知，高龄社会已带动退休制度的大幅转变
・退休制度竟然成为企业精简人力的手段？
・考核评比工具９：人才的3个巅峰期
如何提升个人「人力资本」，在公司内发挥所长？
・切记！没有离不开公司的员工
・善用！亲友是职涯的安全网
・拓展！社会关系越好，越能为人力资本加分
【情境剧‧落幕】真相大白！人事调整原来是为了……

后记　因应未来人事制度，你如何从「被利用者」转成「利用者」？

前言

别当「屈原」了，请熟悉职场上的游戏规则吧！
 
　　企业中的人事升迁，基本上大家都能够接受，但也有不少状况，会让人不禁觉得「为什么是这个人升上去？」在我接触过的企业案例中，确实见过不少这样的例子。

　　曾经在工作上有过失败纪录的人。
　　曾经被调离总公司的人。
　　在部属间风评不佳的人。
　　或是考绩不怎么好的人。

　　但是，在我现在看来，事出必有因。而这些令人意外的人选，在升迁后确实比较能够掌握成功的诀窍。

　　我的工作是企业人事顾问。人事顾问的工作，简单来说就是拟订企业的人事规定。例如建立人事考核制度、决定薪资门槛、业务奖金的额度及基准、员工的升迁规划、决定职涯各阶段教育研修的人选条件、担任教育研修课程的讲师、设计退休金制度，以及决定每年考核相关事务等等。至今曾经合作过的企业，从员工仅二十人的小公司，到一万人以上的大企业，大约有一百三十家以上。

　　接触过的业界也可说是五花八门，从国际知名的制造业，到与政治动向有密切关联的建设业、医疗机构、照护中心、大学、公家机关、监察团体等等。其中也有不少服务业，像服饰产业和眼镜销售业、超商、各类餐饮业，以及金融相关产业或人力派遣业，甚至还有塑造及提升企业形象等相关工作业者。

　　单一产业的顾问虽然专业性更高，但我认为顾问这份工作，是可以借由长期在专业领域磨练而获得成长。在人事管理这块领域打滚多年的我，也有幸获得许多跨业界与规模大小不一的工作机会。

　　在工作的过程中，我发现几位比较熟识的经营干部们，在他们年轻的时候（虽然这么说，也大约是年近四、五十岁左右了），都具备一个共同点。

　　那就是不在乎自己的人事考绩。

　　「今年的人事考绩？哎，那个不重要啦。」

　　「去年的考绩？我不记得了耶……」

　　在担任课长或副部长这类干部之后，他们的反应几乎都如出一辙。当然，这其中或许多少还是会有点在意，不过我的工作就是汇总他们的评鑑考绩，平常也有许多机会观察他们的行为，与考核结果是否相同。实际上，我就发现有几个人身为经营干部的候补，人事考绩的评等却意外地低。但他们对此似乎真的完全不放在心上。

　　在这类人当中，自然也有因为考绩过低，无法顺利升迁而因此离职的人。企业的考绩制度，无论设计得再精细，其中多少都会融入个人的主观意识。当负责考核的上司，对特定部属缺乏良好印象时，就不会给予高度的评价。有些部属甚至因此在公司没有容身之处。

　　那么，离职后的他们，难道就此跟「成功」无缘了吗？这倒也未必。

　　当然，多数人心目中的「成功」，指的大概就是在一家企业中顺利升迁上去。例如课长升部长、部长升执行董事、董事，甚至当上社长，许多人都以此为「飞黄腾达」的目标。

　　但在现代社会，成功指的不仅是在企业内顺利升迁。有人勇于创业，拿出优秀的成绩单；也有人选择转职，在新的职场奋斗，获得了更高的地位。甚至是一度离开商界，以学术研究为目标，或在外地从事非营利组织的活动，最后回归商场。各种多采多姿的生活态度，也是迈向「成功」的不同选项。

　　在这当中，我发现比较不在乎考绩的人们，其实在生活态度上有许多值得学习之处。

　　我本身也经营一家顾问公司，这些学习到的经验在经营管理上，对我有很大的帮助。不仅如此，在工作上对于众多管理职客户提出建议时，也发挥了相当大的作用。

　　这些不在乎考绩的成功人士，在许多行动方面也具备共通点。例如处理工作的方法、人际关系上的应对，以及私底下的生活态度等等，本书就是希望整理出这些共通点，提供读者参考。

　　当然，我也不希望是以旁观者的姿态单纯叙述「我遇过像这样的人」，所以书中内容会着重于融合企业与人事方面的实例，寻求不同的解决方案。

　　另外，本书也将针对各企业组织的背景，整理归纳出关于人力资源与企业关系资源、企业管理与经济学、网路多媒体方面的理论。

　　我建议二十几岁、还没升上管理职务的年轻人，应该先设法了解公司内部的人事考核制度，如此才能确实掌握自己在企业中所应採取的行动，获得应有的工作评价，并进一步更加充实生活与心灵层面。在笔者于二○一二年出版的《给努力工作，却加不了薪的你》一书中也曾提及，人事考核制度，是职场上重要的游戏规则之一，只有熟知规则，才能在激烈的职场竞争中脱颖而出。

　　但是，若是你熟知人事考核制度规则，在公司里也已到达一定的职位（例如课长），有时难免会烦恼下一步该如何发展，本书可以提供不同的见解。如果追求的不仅是公司内部的发展，则更能为你指引不同的方向。人事考核制度虽说是企业内部的规则，其实对于一定阶层以上的人才并不适用。本书将阐明其中的意义，请有兴趣的读者耐心阅读至最后。

第一章　这年头，你得看透选才及升迁的真相
 
犯大错易树敌却能升官，为什么？
 
许多人认为，在工作上拿出好成绩，或是在公司里名声不错，能讨上司欢心的人，比较容易得到升迁的机会，但实际上却可能恰好相反。
 
虽然懂得在课长面前拿出好成绩或是有好风评，甚至是受到上司喜爱的人，的确比一般人更容易得到升迁的机会，但这其中有个决定性的差异。
 
不知道在职场中，你有没有遇过类似这样的人？
 
虽然曾经拿出好成绩，但也遭遇过重大失败；即使被一部分的人喜欢，却也受到某些人极端讨厌。但是这样的人，反而能够升上部长甚至是更高的职位。
 
之前，我曾经接过某家资本额达数千亿规模企业的委託，要我修改人事评价制度。那家企业的几位董事，正好都是属于这种类型的人。
 
举例来说，其中一位是从外面空降进来的，在其他企业担任管理职时，风评不是大坏就是大好。他虽然是从规模和商业模式都不同的业界转职过来，但具有当时较为稀有的外资公司资历，因此背负着「为公司注入一股新风气」期待，却也常在暗地里被批评「装模作样」。
 
他本身的个性也较容易树敌，不论是对上司或部属，都常发生争执而形成对立关系。一旦因工作上的事产生争论而对立，日后即使是在不同场合谈论不同事情，也很少有人能放下当时形成的对立关系。一般认为，外资企业中的人际关系比较公私分明，工作上意见不合，无关乎私底下的交情，但其实就算是外资企业，人与人之间的对立关系还是很难完全修复，甚至会影响以后的工作效率。那家大型企业是典型的日本公司，当然这类状况更是难以避免。
 
不过，这位董事之后没有遇到太大的阻碍，顺利当上了社长。虽然依旧不得人缘，但也没有人敢在背地说他的不是了。
 
由于关系到公司及个人声誉，在此就不多加详述，不过那家企业其他的董事，同样也经历过许多「挫折」。例如，曾因为重大失败被调职到子公司，最后成为常务董事；生了场大病，原本以为升迁无望的人，之后却担任董事。其他也有许多高阶管理职，在业绩或人际关系上遭遇过不少波折。然而，这些人带领公司业绩持续飙升，股价也跟着水涨船高。

评分☆☆☆☆☆

这本书带给我的感受，与其说是一本“教科书”，不如说是一场“头脑风暴”。我原以为会看到一堆枯燥的理论和复杂的模型，没想到作者的叙述方式如此生动有趣，像是与一位经验丰富的导师在促膝长谈。他并没有直接灌输“你应该怎么做”，而是通过一个个生动的案例，分析了不同情境下，不同考核评比方式的优劣，让我自己去思考，去判断。尤其是关于“区分高绩效与潜力人才”的那部分，让我豁然开朗。很多时候，我们很容易将“能力强”和“潜力大”混为一谈，导致资源分配不均，或者错失了那些未来可能成为核心骨干的年轻力量。书里提供的区分维度和评估工具，非常实用，能够帮助我们更精准地识别和培养人才。我还注意到，书中强调了“透明度”和“公平性”在考核过程中的重要性，这恰恰是我们很多企业在执行过程中容易忽略的环节。读完这本书，我感觉自己对人才的“眼光”也提升了许多，不再只是看眼前的成果，而是更能洞察到背后的潜力和价值。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的最大感受是“务实”和“前瞻”。在当下人才竞争日益激烈的环境中，很多企业都在摸索如何构建更有效的人才管理体系，而这本书恰恰提供了一套成熟的框架和工具。作者的背景让我对书中的内容非常有信心，他不仅仅是理论的讲述者，更是实践的操盘手。我特别关注了关于“绩效改进计划”的部分，这部分内容非常关键，因为很多时候，不是员工不努力，而是没有找到正确的方法。书中详细阐述了如何诊断问题，如何设计个性化的改进方案，以及如何在过程中提供支持，而不是简单粗暴地解雇。这让我意识到，留住人才，也意味着要帮助那些有潜力但暂时遇到瓶颈的员工克服困难。此外，书中的“人才盘点”理念也让我耳目一新，它不仅仅是简单的能力评估，更是对人才梯队建设、继任者计划等战略性问题的深入思考。这本书让我从更宏观的视角审视人才管理，而不仅仅是停留在日常事务的处理上。

评分☆☆☆☆☆

作为一名刚入行不久的人力资源从业者，我一直觉得在“怎么让好人才真正留下来”这个问题上，自己缺乏系统性的方法论。这本书的出现，就像是在我迷茫的道路上点亮了一盏明灯。作者以一种非常清晰的逻辑，将复杂的人资管理概念拆解开来，并用“9种武器”这样形象的比喻来阐述，让我能够快速抓住核心。我尤其欣赏书中关于“认可与激励机制设计”的章节，它不仅仅是罗列了各种奖励方式，而是深入分析了不同激励方式背后的心理学原理，以及如何根据员工的个体差异来定制化激励方案。这让我明白，所谓的“留人”，不仅仅是加薪，更是要让员工感受到被尊重、被重视、有归属感。书中的很多建议，比如如何通过“职业发展路径规划”让员工看到未来的可能性，如何通过“内部导师制”来促进知识传承和团队成长，都非常有实践指导意义。我已经在计划将书中的一些方法引入到我们部门的人才发展计划中，相信会带来积极的改变。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这本书的标题就极具吸引力，“MBA・企管顾问教你这1堂人资课”，这本身就承诺了高价值的内容。而读完之后，我发现它完全没有辜负我的期待。作者的叙事风格非常流畅，将一些可能显得枯燥的人力资源管理概念，通过生动的语言和贴切的比喻，变得非常容易理解和消化。我尤其喜欢书中关于“如何打造学习型组织”的探讨，这不仅仅是关于知识的传递，更是关于如何营造一个鼓励创新、拥抱变化的企业文化。书中的“9种考核评比武器”并非孤立存在，而是相互关联，形成一个系统性的管理工具箱。我特别欣赏作者强调的“数据驱动”和“以人为本”相结合的理念。在依靠数据进行客观评估的同时，也充分考虑到员工的情感需求和个人发展。读完这本书，我感觉自己对“如何让公司成为一个人才愿意长期奋斗的地方”有了更清晰的答案，也更有信心去推动相关工作的落地。

评分☆☆☆☆☆

这本书真是一场及时雨！最近公司在人才招聘和保留方面遇到了不小的挑战，尤其是如何让那些真正有价值的员工感受到被认可和重视，这方面一直是我们头疼的问题。读完这本书，我感觉像是找到了金钥匙。书里提到的“9种考核评比武器”听起来很专业，但作者用非常易懂的方式进行了阐述。我特别喜欢其中关于“持续性反馈机制”的章节，它不仅仅是教会我如何进行年度绩效评估，更强调了日常沟通的重要性，以及如何通过小而频繁的反馈，让员工清楚自己的成长方向和待改进之处，从而避免了“年底算总账”的尴尬，也让员工 merasa 被关注，而不是被审判。还有关于“目标设定与承诺”的部分，作者结合了MBA的理论，但落地的操作方法非常接地气，很容易就能运用到实际工作中。我脑子里已经构思了几个将书中方法融入到团队OKR设定的方案，感觉会大大提升团队的凝聚力和工作效率。总的来说，这本书给我带来了很多启发，让我对人力资源管理有了更深入和实操性的理解，不愧是企管顾问的精华。