如何选人、育人、用人、留人、辞人 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 人才管理
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• 绩效管理
• 员工发展
• 组织管理
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• 人才战略

　　人才是企业最为宝贵的战略性资源，任何一个企业要想在竞争激烈的市场佔有优势，就必须注重人才的开发与管理。人才是现代企业重要的资产形式，作为重要资产的管理者，更要保证其得到明智的使用。

　　对公司而言，提高生产力的惟一途径，就是建立一支有活力、积极参与投入的、热情无限的员工队伍。

　　企业的人力资源管理，就是要确保公司人才的充份发挥。首先是工作职位妥善设计安排，确保公司可招聘到适合企业文化、有能力的员工，企业再将合适人才，配置到合适的工作岗位上，此等人才再经过专业培训后能充份发挥，企业更透过用人、管人、留人技巧，使公司员工能协助实现企业团队的目标，若有意外差距，则透过企业的离职管理流程，加以善后。整个人才系统的管控，对企业的发展和实现，都是十分关键的。

　　本书＜如何选人、育人、用人、留人、辞人＞，是完全针对人力资源管理的人才项目而专门系列撰写。本书从人力资源管理实务角度切入，以人力资源管理工作为主要流程，融入先进的人力资源管理方法，精彩内容涉及人员招聘、职务分析、培训、绩效考核、人员管理、人员使用、如何留人、如何辞人等实务层面，本书详细地介绍了人力资源管理操作过程中的细节，内容通俗易懂，且不失专业水准，是企业人力资源经理、人事主管、各部门主管等必备的工作书。

本书特色

　　本书＜如何选人、育人、用人、留人、辞人＞，是完全针对人力资源管理的人才项目而专门系列撰写。

　　企业的人力资源管理，就是要确保公司人才的充份发挥。首先是工作职位妥善设计安排，确保公司可招聘到适合企业文化、有能力的员工，企业再将合适人才，配置到合适的工作岗位上，此等人才再经过专业培训后能充份发挥，企业更透过用人、管人、留人技巧，使公司员工能协助实现企业团队的目标，若有意外差距，则透过企业的离职管理流程，加以善后。整个人才系统的管控，对企业的发展和实现，都是十分关键的。

　　本书从人力资源管理实务角度切入，以人力资源管理工作为主要流程，融入先进的人力资源管理方法，精彩内容涉及人员招聘、职务分析、培训、绩效考核、人员管理、人员使用、如何留人、如何辞人等实务层面，本书详细地介绍了人力资源管理操作过程中的细节，内容通俗易懂，且不失专业水准，是企业人力资源经理、人事主管、各部门主管等必备的工作书。

深度揭秘：组织绩效的基石——《非人力资源经理的人力资源管理实践》 ——打造高效能团队，赋能业务增长的实战指南 在当今快速变化的商业环境中，企业竞争的核心已经从资源和技术转向了人才。然而，人力资源管理（HRM）绝非仅仅是“HR部门”的专属职能。对于每一位业务线经理、项目负责人乃至职能部门的领导者而言，掌握基础且核心的人力资源管理工具和理念，是确保团队目标达成、驱动业务持续增长的关键能力。 本书《非人力资源经理的人力资源管理实践》，正是一本专为非专业HR背景的管理者量身打造的实战手册。它摒弃了繁复晦涩的理论模型，直击管理实践中的痛点，旨在帮助您将人力资源管理的理念和工具，无缝嵌入到日常的运营和决策流程中，使您成为自己团队的“首席人才官”。 本书内容涵盖了现代企业管理中，与人才生命周期息息相关的五大核心模块，每一模块都提供了清晰的步骤、实用的模板和丰富的案例分析。 --- 第一篇：人才的精准定位与吸纳——“招对人”的科学艺术 本篇聚焦于组织如何从外部世界中，准确、高效地吸引并纳入最适合当前岗位和未来发展潜力的人才。我们深刻理解，招聘的成本远不止于薪资，更在于错误的决策可能带来的团队效率损失和文化冲击。 核心内容详解： 1. 需求澄清与画像构建：超越职位描述（JD） 工作分析的深度挖掘： 如何通过系统的方法分解岗位职责，识别出支撑业务成功的关键成功因素（KSF），而非仅仅是任务清单。 构建人才画像（Persona）： 明确区分“必须具备的技能（Must-have）”、“期望具备的特质（Should-have）”以及“加分项（Nice-to-have）”，确保招聘标准与组织文化和业务目标高度对齐。 胜任力模型在招聘中的应用： 将抽象的“能力”转化为可观察的行为指标，为后续的评估和面试设计提供坚实基础。 2. 高效的寻源策略与渠道优化 内部推荐机制的激活： 如何设计既有激励性又可持续的内部推荐体系，利用现有员工的洞察力。 利用数据洞察招聘渠道效率： 不再盲目投放，而是通过追踪申请人来源、转化率和新员工保留率，科学评估不同招聘渠道的投入产出比（ROI）。 雇主品牌（Employer Branding）的微观实践： 如何在日常互动中，让求职者感受到企业的真实价值主张，吸引主动投递者。 3. 结构化面试与决策力：消除主观偏见 设计高信效度的面试问题： 侧重行为事件访谈法（BEI）和情景模拟法（STAR/SITUATION），确保问题能预测未来工作表现。 面试官的统一评分标准： 建立量化的评估矩阵，减少“感觉对”的主观判断，提升决策的客观性。 评估“文化适应性”的实用技巧： 探讨如何在不进行僵硬的文化测验的前提下，通过提问探寻候选人的价值观与组织契合度。 --- 第二篇：潜能的激发与发展——“育好人”的持续投资 招进来只是第一步，如何将新员工快速整合并使其潜能得到充分释放，是衡量管理水平的关键。本篇聚焦于系统化的员工发展体系。 核心内容详解： 1. 新员工引导（Onboarding）的黄金九十天 超越入职手续： 建立结构化的“加速融入计划”，确保新员工在角色、人际网络和公司文化三个维度上迅速建立联系。 导师制（Mentorship）与辅导制（Coaching）的有效结合： 如何为新员工匹配合适的“伙伴”，并设定清晰的短期里程碑。 2. 绩效驱动的学习路径设计 基于绩效差距的培训需求分析（TNA）： 不为培训而培训，而是将培训需求直接与当前团队的绩效短板挂钩。 微学习（Microlearning）与在岗学习（OJT）的整合： 强调知识在工作情境中的即时应用，利用碎片化时间进行能力提升。 管理者作为一线培训师： 教会管理者如何利用日常的反馈会议、任务分配来实施“嵌入式”培训。 3. 职业生涯对话与规划 从“年度发展计划”到“持续职业对话”： 倡导管理者定期与员工探讨其职业抱负，而非仅仅聚焦于眼前的任务。 内部流动与岗位轮换的策略应用： 如何通过设计合理的内部晋升和转岗机会，留住有抱负的骨干员工。 --- 第三篇：效能的聚焦与驱动——“用好人”的激励与评估 “用人”的艺术在于科学地分配资源（人）去完成目标（事）。本篇重点阐述如何通过科学的绩效管理体系，确保员工的努力方向与组织目标保持一致，并驱动高水平的产出。 核心内容详解： 1. 目标对齐与过程管理：OKR与KPI的实战选择 目标设定的“自上而下”与“自下而上”： 确保关键结果（Key Results）与战略目标精准对接，避免目标漂移。 过程中的持续反馈循环（Check-ins）： 建立比年度评估更频繁的“同步会”，及时调整方向，提供支持。 管理者辅导技能（Coaching Skills）： 学习如何通过提问而非直接告知的方式，帮助员工自行找到解决问题的路径，提升其自主性。 2. 激励系统的设计与实践：超越薪酬的驱动力 非物质激励的深度运用： 探讨授权（Autonomy）、专业成长（Mastery）和目标感（Purpose）这三大内在驱动力的激活方法。 公平性的感知与沟通： 薪酬福利的透明化沟通策略，以及如何确保奖励分配在员工感知中具有高度的公平性。 3. 识别绩效分层与人才盘点 绩效评估的客观性保证： 运用360度反馈工具和校准会议（Calibration Meeting），消除评估中的“近因效应”和“晕轮效应”。 九宫格（9-Box Grid）的应用： 快速识别出高潜力人才（Hi-Po）和低绩效员工，为后续的资源倾斜和干预提供决策依据。 --- 第四篇：贡献的认可与留存——“留好人”的人才黏合剂 高离职率是组织效率的隐形杀手。本篇深入探讨如何构建一个让优秀人才渴望长期服务的工作环境，实现真正的“人才长青”。 核心内容详解： 1. 离职预警信号的识别与干预 “软性”离职倾向的捕捉： 关注员工参与度（Engagement）的微妙变化，如沟通频率、项目投入度、休假模式的异常。 管理者主导的“留任面谈”（Stay Interview）： 区别于离职面谈，本章节提供了一套主动询问员工“为什么留下”并解决潜在不满的沟通框架。 2. 打造高满意度的员工体验（EX） 工作设计与灵活性： 如何在保证业务连续性的前提下，通过弹性工作制、混合办公等模式，满足员工对工作生活平衡的需求。 认可文化的系统化建设： 建立即时、公开、具体的“赞赏”机制，确保每一份贡献都能被及时看见和肯定。 3. 关键人才的个性化保留方案 针对高潜力人才的“定制化”保留策略： 探讨如何提供更具挑战性的项目、更快的晋升通道或更灵活的职业路径，以满足他们不断增长的期望。 --- 第五篇：体面的告别与知识传承——“辞得好”的风险管控 即使拥有最好的管理实践，人员流动也无法完全避免。本篇旨在教会管理者如何以专业、尊重和合法的方式结束劳动关系，并将对组织运营的影响降到最低。 核心内容详解： 1. 绩效改进计划（PIP）的设计与执行 PIP的法律合规性审查： 确保所有改进要求清晰、有时限、可衡量，为后续任何处理奠定事实基础。 教练式PIP的实施： 将PIP视为最后一次辅导机会，而非单纯的“解雇前置流程”。 2. 离职流程的专业化与风险控制 结构化的离职面谈（Exit Interview）： 如何引导员工提供建设性反馈，同时避免陷入情绪化的争论。 知识与交接的无缝转移： 制定详细的知识沉淀与工作交接SOP，确保关键信息不随人员流失。 3. 维护雇主声誉的告别艺术 内部和外部的沟通策略： 无论何种原因离职，都需保持尊重和一致的对外口径，将潜在的负面影响转化为对流程透明度的肯定。 --- 本书的独特价值 本书的核心目标是将人力资源管理“去部门化”，让每一位管理者都能将人才视为其业务策略的延伸。它不是一本人力资源政策手册，而是一套“赋能管理者”的工具箱。通过阅读本书，您将掌握一套逻辑清晰、操作性强的管理框架，从而显著提升团队凝聚力、激发员工潜力，最终驱动您的业务部门取得卓越成就。 谁应该阅读本书？ 部门总监、业务线负责人（LOB Leaders） 初入管理岗位，亟需掌握人才管理技能的潜力人才 寻求提升团队绩效和员工敬业度的资深管理者 非人力资源背景，但对组织效能提升抱有强烈兴趣的专业人士

作者简介

郑华阳

　　资深的人事经理，跨国企业的人力资源总监，宪业企管公司资深企管讲师

评分☆☆☆☆☆

一直以来，我都在思考如何才能让一个团队保持活力和创造力。我发现，很多团队在经历了一段时间的成功之后，会逐渐变得僵化，员工们满足于现状，不再追求突破。这让我感到焦虑，因为我知道，在竞争激烈的商业环境中，停滞不前就意味着被淘汰。这本书的书名，虽然涵盖了很多方面，但“育人”和“用人”这两个词，却深深地吸引了我。我希望它能够提供一些创新的理念和方法，教我如何持续地激发团队成员的学习热情和成长动力，如何为他们提供更广阔的发展空间，以及如何让他们在工作中找到真正的意义和价值。我渴望了解，如何才能创造一个让员工能够不断学习、不断进步的环境，让他们不仅是工作的执行者，更是团队发展的积极参与者和贡献者。我相信，一个能够不断“育人”和“用人”的团队，才拥有最强大的生命力。

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，一个优秀的管理者，其价值体现在如何能够“识人用人”。很多时候，我们会被表面的光鲜所迷惑，或者因为个人的好恶而做出错误的判断。我见过太多能力出众但与团队格格不入的人，也见过一些初期并不起眼，但经过培养后却能成为中流砥柱的员工。这让我深刻意识到，选拔人才是一门精深的学问，需要极强的洞察力和判断力。这本书的书名，直接点出了这个核心问题。我希望它能够为我提供一套系统性的方法论，帮助我学习如何透过现象看本质，如何评估一个人的潜力和匹配度，以及如何在不同的岗位上找到最合适的人选。尤其是在技术飞速发展的今天，很多岗位的要求都在不断变化，如何预测一个人的长期发展潜力，而不是只看眼前的技能，这对我来说是一个巨大的挑战。我期待这本书能够提供一些实用的工具和框架，让我能够更自信、更准确地进行人才的选拔，从而为公司构建一个更强大的核心团队。

评分☆☆☆☆☆

我对这本书的关注，源于一次非常不愉快的“人员辞退”经历。当时，由于公司战略调整，我们不得不裁掉一部分员工。整个过程充满了尴尬和无奈，我作为直接负责人，感受到了巨大的压力。事后，我一直在反思，这个过程是否可以更人性化，是否可以更好地保护员工的尊严，同时又能最大程度地减少对团队士气的负面影响。我意识到，辞退员工并非简单的“一刀两断”，而是一个需要专业技巧和同理心的过程。这本书的书名，正好涵盖了“辞人”这个重要但常常被忽视的环节。我希望这本书能够教我如何在必要的时候，以一种得体、负责任的方式处理人员的退出，不仅是对被辞退员工的尊重，也是对留下的员工和公司声誉的保护。我希望能学习到如何提前做好风险评估，如何进行有效的沟通，以及如何提供必要的支持，让这个艰难的过程不至于太过伤痛。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计很有意思，采用了沉稳的蓝灰色为主色调，搭配金色书名，给人一种专业、值得信赖的感觉。我之所以被它吸引，更多的是因为书名中提到的“人”字，以及如何处理与人相关的各种情境。在我的职业生涯中，遇到的最大的挑战之一，就是如何与团队成员建立起积极有效的工作关系。有时候，一个简单的决定，比如是否需要对某位员工进行绩效改进，都能让我陷入长久的思考。我总是在想，我的判断是否客观，我的方法是否恰当，会不会因为我的处理方式而影响到团队的士气，或者错过一位真正有潜力的人才。这本书的书名，恰恰触及了我内心深处的这些困惑。虽然我还没来得及细读，但光是看书名，我就仿佛看到了我工作中那些难以抉择的瞬间，以及可能存在的解决方案。我期待这本书能够提供一些切实可行的方法，帮助我更好地理解“人”的复杂性，并在工作中做出更明智的选择，不仅仅是为公司创造价值，更重要的是，能够让团队中的每一位成员都感受到被尊重和重视，从而激发他们的最大潜能。这本书的出版，在我看来，是对我们这些身处管理岗位的人，一次及时的“心灵鸡汤”，也是一次难得的“技能充电”。

评分☆☆☆☆☆

读到这本书的时候，我正经历着一场不小的“人才危机”。团队里有几位核心成员，他们的能力很强，但近期却表现出明显的工作倦怠，甚至开始流露出离职的意向。这让我心急如焚，因为我知道，一旦他们走了，对项目的推进和团队的稳定性将会是毁灭性的打击。我尝试了各种方法，比如增加他们的工作挑战，提供培训机会，甚至给予口头上的鼓励，但效果都不太明显。我开始怀疑自己是不是在“育人”和“留人”方面做得不够好，是不是在早期就应该更敏锐地察觉到他们的不满，是不是在他们提出需求的时候，我没有给予足够的重视。这本书的书名，恰恰点出了我当前最迫切的需求。我希望它能够教我如何识别那些即将离开的信号，如何找到真正能够触动他们内心深处的留人策略，而不是流于表面。同时，我也想知道，如何才能建立一个更具吸引力的团队文化，让员工不仅仅是为了工资而工作，而是能够在这里找到归属感和成就感。这本书的书名，就像一位经验丰富的导师，向我发出了邀请，希望我能从它的智慧中汲取力量，渡过这个难关。