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　　加班成为公司常态、勤于拜访客户业绩仍不见起色、与上司或同事沟通不良，这些问题在职场中层出不穷，你是否想过，无法解决问题的原因何在？

　　当我们习惯用经验法则或直觉这把「槌子」处理所有问题时，肯定处处碰壁，挫折连连。专家告诉你，思考「为什么」、找出「好方法」、积极「採取行动」，是你遇上麻烦事能否迎刃而解的关键！日本引导学权威堀公俊，常年担任企业、教育机构的顾问，为帮助你找到更「适用」的工具来处理各种棘手难题，除公开自己的经验及方法外，另归纳出麦肯钖顾问常用的逻辑树、阿德勒的正向心理学、管理大师彼得‧圣吉推崇的系统思考等三十七项各领域关键的解决问题方式，帮助你轻松、有效率地面对职场与生活上的大小难题。

　　◆将问题分成七大类，抽丝剥茧找对策
　　作者以实务经验告诉我们，许多问题无法解决的关键，就是不知道如何「分类」。因此，他将日常生活中会遇到的难题概分成七大类，以「逻辑树」找出问题发生的原因；运用「亲和图」分析问题背后的共同点；从「流程图」中，看清无谓环节和拖垮整体的部分……带你探索问题根源和因果关系、拆解步骤，并透过反思，直捣问题的核心，进而提供具体实践方法，让你轻松排除障碍，找到因应对策。

　　【案例1】为什么存款总是没增加
　　★属于找不出原因的问题→从解决理想与现实落差的分类中找方法→使用麦肯钖常用「逻辑树法」的反覆推演，找出存款没增加的问题根源！

　　【案例2】开会时提不出新企画或好点子
　　★属于想不出解决点子的问题→从激发创意的分类中找方法→利用「组合思考法」将不相干的人事物结合，激盪出潜藏的妙点子。

　　【案例3】想有好业绩却没动力跑业务
　　★属于有解决方案却没动力的问题→从正向思考的分类中找方法→活用阿德勒心理学中「认清目标后，勇于表现自我」的技巧，重新获得向前冲的动力。

　　【案例4】经济不景气，想裁员减少亏损又担心人才流失
　　★属于陷入两难困境的问题→从消除双方对立的分类找方法→透过彼得‧圣吉提出的「系统思考」，从画出「因果环路图」逐步导出改变结构的好方法。

　　【案例5】团队讨论却一直无法得出结论
　　★属于解决策略无法获得所有人认同的问题→从改变整体系统的分类找方法→运用「世界咖啡馆」方法，让组织成员有更多机会交流想法与讨论，促使全员达成共识。

　　◆应对策略不设限，朝解决问题大师之路迈进
　　要解决问题，除了找出原因、分析对策、具备不同工具之外，还必须依实际状况和目的来思考，灵活应变，当遇上难题时，才能快速找到因应对策！

　　★解决问题前，先看清问题根源
　　凡事先问：「为什么」是解决问题最重要的步骤，透过思考问题发生的前因后果，深入引导出发生的原因，进而寻求根本的解决之道，这正是使用逻辑思考处理问题的第一步。

　　★双方僵持不下，不妨从「转换认知」着手
　　跨部门处理问题时，常出现各持己见无法沟通的状况，可採用「转换认知」方法，先釐清问题发生时的人、事、时、地、物以还原「事实」，就能转换认知，重新定义问题，看见解决的曙光。

　　★避免团队讨论陷入困境，引导者是关键
　　引导者利用三大技巧：1.营造环境、2.理解与引导、3.整合与分享，并结合书中所介绍改变整体或产生创意的方法，如：世界咖啡馆、设计思考、开放会议等方法，让团体会议有效率并形成共识。

　　这是一本汇集各领域顶尖解决方法的工具书，以表格、图解及实用案例，引导你运用逻辑思考与行动分析，提升解决问题的能力，无论碰上什么疑难杂症都能派上用场！

◎本书特色

　　1.提供明确的案例，引导你看见问题核心。
　　2.将问题分门别类，同样问题提供不同的解决方式。
　　3.将解决方式图解X步骤化，帮助你快速突破难题，找到解决之道。
 

作者简介

堀公俊

　　1960年出生于神户市，大坂大学工学研究所毕。曾任职大型精密机器制造公司，从事商品开发与经营企划的工作。1995年起，开始在组织改革、企业合併、教育训练、社区、非营利组织等各领域及组织中从事引导者的活动。2003年与有志者一起成立日本引导者协会，担任第一届会长。目前透过研究会及演讲活动，致力于引导学的普及化及启蒙。

　　现任堀公俊事务所代表、顾问、日本引导协会成员。着作包括《 Facilitaion引导学》、《讨论视觉的意见汇整图》（以上有繁体中文版）、《问题解决ファシリテーター》（东洋経済新报社）、《チーム・ファシリテーション》(朝日新闻出版)。

译者简介

李静宜

　　任职出版社多年，现为文字工作者，喜欢翻译带来的挑战与乐趣！近期译作有《食材保鲜这样做》、《为工作写赞美日记》、《气氛力》等。
 

前言

第1章
找不出问题的真正原因时──使用解决理想与现实落差的方法

案例1  看不到终点的打地鼠游戏

1逻辑树……彻底找出原因
2亲和图法……找出隐藏的共同点
3流程图……找出无谓的环节和拖垮整体的部分
4因果关系分析……找出真正的原因
5反思……不重复同样的错误
6标竿学习……向最佳实务学习

第2章
缺乏解决问题的灵感时──使用激发创意的方法

案例2 你是年轻人，有没有什么点子？

7自由联想……不断扩大发想范围
8发展点子……细分后加以琢磨
9组合思考法……将不同元素组合起来
10类比思考……从其他事物得到灵感
11突破性思维……打破思考之墙
12设计思考……产生创新想法

第3章
担心做错选择或判断时──使用理性决策的方法

案例3为什么总抽到下下签？

13赞成与反对……从事情的正反两面思考
14高低象限图……选择有效率的点子
15决策矩阵……找出最合理的选项
16决策树……依期待的结果来判断

第4章
缺乏解决问题的动力时──使用正向思考的方法

案例4 与会者连番遭受勐攻的业务会议

17焦点解决……聚焦于解决问题
18成长模式……朝着目标行动
19行为分析……利用反应来左右方向
20阿德勒心理学……认清目标，主动採取行动
21正向偏差……向身边的例外学习
22肯定式探询……统整优势

第5章
当陷入两难的困境时──使用消除双方对立的方法

案例5 顾此就会失彼

23合作型谈判法……思考双赢的解决策略
24限制理论……跳出二元对立的陷阱
25釐清信念为何对立的方法……克服价值观的差异
26系统思考……打破恶性循环的结构
27免疫地图……战胜自我防卫本能

第6章
当发生误判问题或双方对问题产生分歧时──使用转换认知的方法

案例6 我做错什么了？

28假说思考……解决本质性的问题
29提问式会议……找出真正问题
30叙事分析……编造替代的故事
31乔哈利之窗……理解彼此的认知
32 ABC理论……粉碎非理性信念

第7章
当众人意见不同时──使用改变整体系统的方法

案例7 你们是想毁了公司吗？

33世界咖啡馆……促成想法的异花授粉作用
34开放空间会议……主动参与问题的解决
35未来探索……描绘出超越利害关系的未来
36世界工作……解决纷争，追求改革
37 Ｕ型理论……创造会出现的未来

第8章
尝试解决问题──实践七大类方法

案例8 这种状况该使用哪一类方法？

1使用「解决理想与现实落差的方法」斩断根源
2使用「激发创意的方法」找出特殊解决策略
3使用「理性决策的方法」找出最佳答案
4使用「正向思考的方法」提升干劲
5使用「消除双方对立的方法」脱离两难困境
6使用「转换认知的方法」消除烦恼
7使用「从整体系统着手的方法」让团体达成共识！

结语

 

案例1  看不到终点的打地鼠游戏
 
「又来了，之前我们不是才提出因应对策吗？」
 
听到下属报告客户反映品质有问题，Ａ主管觉得难以置信。
 
Ａ主管任职的中型食品公司，供应产品给东京许多超市和零售店。创业30年来，公司一直听取顾客意见，脚踏实地改良商品，也得到愈来愈多顾客支持。不过，近来却不断发生状况，足以动摇公司长期建立的信赖感。
 
一开始，是一件消费者客诉。顾客表示，买了商品回家后仔细一看，才发现已过期。Ａ主管记得几年前公司也发生过类似事件，他立刻去电向顾客道歉，同时，也指示负责零售店的业务员，要彻底指导店家管理商品。
 
结果，三个月后，又有消费者打电话来反映「买到过期商品」。而且，这次是在商品管理上很严谨的大型超市买的。
 
A主管觉得不可思议，他仔细查了一下商品的流通过程，才发现原来是合作的工厂让过期商品出货。而品管人员工作态度随便是直接原因。
 
为了避免再发生类似状况，公司要求该合作工厂调整品管制度。才刚觉得松口气时，今天却又收到客诉，而且，这次顾客说
：「产品闻起来怪怪的。」
 
公司急忙回收该项商品，发现商品很明显已经腐坏了。会发生这种状况，表示连生产线都出问题了。但到底为什么会制造出这种劣质产品？是原物料的进货或管理有问题吗？还是制造过程有问题？
 
更进一步来看，为什么公司最近发生这么多品质出问题的状况？是不是哪个环节松懈了？Ａ主管觉得自己好像窥见了巨大深沉的黑洞，身体也不由自主地颤抖。
 
所谓的问题，是理想与现实的落差
 
「过期商品在市面上流通」，只是一件事实，没有问题。但是如果将「过期商品不能出货」视为目标或理想，这件事实就成了问题。
 
事实上，销售过期商品在日本算得上是严重问题，但在某些发展中国家很常见，没那么严重。可见，什么是问题，并不单由事实来决定。
 
我们活在现实的社会中，不过，很多人对现状并不满足，有着「应该……」、「想变成……」的目标或理想。这是因为人有上进心。
 
这么一来，现实（As is）和理想（To be）间必然会产生差距，这正是问题所在。一般来说，我们会想拉近现实和理想间的距离。这种思维，就是在解决问题上最
 
普遍的解决理想与现实落差的方法。也就是认为，问题的核心，是理想与现实间的落差。

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