具体描述
别让你的职场人际关系，成了你升迁转职的巨大障碍！
还在学各式工作术、笔记法？ 别傻了！！
组织里的向上、向下、横向管理，才是影响成功的关键因素
小心你的职业生涯葬送在人际关系的漩涡里
你不需要跟着你的主管狂舞、陪着你的同事抓狂，但你需要踏稳脚跟、步步为营
让「人」成为事业的坚强后盾，让职场关系化为升迁转职的最佳助力。
哈佛导师最精辟的职场关系管理建议！
办公室人际怎么经营、如何向上管理，本书提供最实际的解答。
✓你的上司让你想抓狂尖叫吗？
✓你的上司不只一个吗？
✓你一整个工作天都断送在整合跨团队的困难任务上吗？
✓你的工作因部门之间互不协调而毫无进展吗？
✓又或者，你被合作关系不顺的外包厂商拖住进度了吗？
要达成工作目标，并领先群雄，必须让你与你构想背后的「人们」集结起来，成为你最有力的后盾。但在你没那么「位高权重」，或是在上司没那么挺你，还是在满足众人需求会让你蒙受损失时，该怎么做，才能让这些阻力化为助力？
答案是：做好组织里的向上管理、向下管理、横向管理。
不管你是年轻的专业人士，还是有经验的领导人，管理职场人际关系，都是决定事业是否成功的关键。了解上司与同事的优先顺序、工作压力，以及行事风格，会获得更多资讯或资源，解决手头上复杂的问题，增进效能，并让工作做得更好，甚至变得更有趣。
是的，本书的主题正是「人际管理」，如果你深觉与上司、与同事，或是与工作上的合作伙伴，常无法融洽相处、有效共事，这本书将是你的最佳选择。
本书精鍊的实用文章，是从《哈佛商业评论》杂志刊载过，以及《哈佛商业评论》出版社出版过的商业好书之中，精选、节录、包装出来的，帮助你修练「职场人际关系」的技能，进而在职场上如鱼得水，在事业上更上层楼。
熟读本书，能协助你在下列各方面作得更好：
■打造更聪明的人脉网，让你的工作、你的事业，都有更好的进展
■建立良好的职场关系，让你如期完成工作目标
■说服决策高层支持你的行动，并让你的上司发挥最大的影响力
■与同事的合作变得更有效率：不管他们属于哪个世代，也不管他们与你的距离多远，都能融洽相处，顺利完成任务
■与新上司、事必躬亲的上司、避免冲突的上司、难搞的上司，或是不称职的上司打交道；甚至与你的上司，以及上司的上司，都成为伙伴
■驾驭办公室政治，判断各个上司不同的优先顺序
■从不归你管的同事那里，取得你需要的协助
■推销你的构想，让全公司上上下下都埋单
■为你的听众，量身打造最恰当的说法
■建立共享的愿景与承诺
★名人推荐★
政治大学商学院教授 李瑞华
中央大学人力资源管理研究所副教授 林文政
畅销作家、梦想学校／创新拿铁创办人 王文华 真诚推荐
「哈佛实战」系列书籍（HBR Guide to）由美国《哈佛商业评论》这个最值得信赖的商业出版品牌推出，为所有想成功纵横职场的经理人，提供最精准的建议，协助他们武装自己、提升自己的竞争力。本系列以「如何做」的角度，根据不同的主题，集结各领域顶尖专家的提供的实务方法，让读者在面对工作挑战时，能获取最聪明的解决方案。
专业推荐
「应征者如果有自我认知的能力，会坦然承认自己曾有过这类失败的经验，而且往往是带着微笑述说事情的经过。」──EQ大师 丹尼尔．高曼 Daniel Goleman
「努力建立与上司之间的良性互动。没有上司的支持，你将难以成功，更不可能和他站在相反的立场。」──哈佛商学院企业管理讲座教授 琳达．希尔 Linda A. Hill／作家与高阶主管教练 肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
「若是一个真正的团队，每个人都该负责相等份量的实质工作；所有成员，即使你是领导人，对于团队的整体工作，都该做出实际的贡献。」──卡然巴哈合伙公司创办人兼资深合伙人 琼．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach／组织学顾问、麦肯钖公司的前任合伙人 道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
「如果你把上司视为一个品牌，你会如何把这个品牌销售给终端顾客，也就是你上司的上司？要好好回答这些问题，必得进行市场调查。」──麻省理工史隆管理学院数位商业中心研究员 麦克．许瑞吉 Michael Schrage
「通常，说服会包含聆听别人的想法、测试某个立场、反映团体的想法后，发展出一个新的立场、更多的测试、融入妥协、再次尝试。」──南加州大学马歇尔商学院组织行为学教授 杰伊．康格 Jay A. Conger
著者信息
作者简介
丹尼尔．高曼
畅销书《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《领导EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等书作者。曾担任哈佛大学客座讲师。
琳达．希尔
哈佛商学院企业管理讲座教授，以及哈佛商学院领导力计画（Leadership Initiative）主任。
肯特．莱恩贝克
作家与高阶主管教练，曾在民间与政府部门担任经理人与高阶主管多年。
卢．麦克雷利
《哈佛商业评论》英文版编辑顾问暨特约编辑。担任顾问的意思，就是他会定期接触到新上司。他从中学习到的最宝贵特质，就是在某种程度上保持弹性。
珍妮．梅斯特
未来工作场所（Future Workplace）合伙人，该公司帮忙组织重新定义企业学习与人才管理策略。她与凯莉．维尔叶（Karie Willyerd）合着有《2020年工作场所：创新公司现在如何吸引、培养和留住未来员工》（The 2020 Workplace:How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness, 2010）。
盖瑞．威廉
位在美国圣地牙哥的米勒威廉斯（Miller-Williams Incorporated）顾客研究公司执行长。
罗伯．米勒
米勒威廉斯公司董事长，与人合着有数本商业书籍，包括《策略性销售》（Strategic Selling, William Morrow, 1985）。
普莉西拉．克拉曼
位在波士顿的职涯策略公司（Career Strategies）总裁，该公司为个人提供职涯辅导，并为组织提供技能发展与职涯管理服务。
麦克．许瑞吉
麻省理工学院史隆管理学院数位商业中心研究员。着有《认真玩创新》（Serious Play, HBP, 2000；繁体中文版由远流出版）和《超越想法》（Getting Beyond Ideas, Wiley, 2010）。
爱美．嘉露
《哈佛商业评论》英文版特约编辑。
安．菲尔特
撰写商业主题的作家，现居于纽约佩勒姆（Pelham）。
琼．卡然巴哈
卡然巴哈合伙公司（Katzenbach Partners）创办人兼资深合伙人，该公司提供策略与组织顾问，卡然巴哈曾担任麦肯钖公司（McKinsey & Company）高阶主管。最新着作是《自豪比金钱更有效：世界最强的激励力量》（Why Pride Matters More Than Money：The Power of the World’s Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。
道格拉斯．史密斯
组织学顾问，也是麦肯钖公司的前任合伙人。最新着作是《谈价值和价值观：在自我中心的时代，用不同的方式思考团体》（On Value and Values: Thinking Differently About We in a Ag of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004）。
凯伦．狄隆
《哈佛商业评论》英文版前任编辑，并和克雷顿．克里斯汀生（Clayton Christensen）、詹姆斯．欧沃斯（James Allworth）共同撰写《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life？ HarperBusiness, 2012）。
杰伊．康格
洛杉矶南加州大学马歇尔商学院（University of Southern California's Marshall School of Business in Los Angeles）组织行为学教授，并带领领导计画中心（Leadership Institute）。他也是《争取他们支持：说服时代的管理新模式》（Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion, Simon & Schuster, 2001）一书的作者。
罗伯．齐欧迪尼
亚利桑那州立大学（Arizona State University）心理学讲座教授，着有《影响：科学与实践》（Influence Science and Practice, Allyn & Bacon, 2001）。
塔玛拉．艾瑞克森
针对世代主题撰写三部曲：《反退休运动》（Retire Retirement）、《插上电源》（Plugged In）、《X世代的下一步》（What's Next, Gen X?）。他曾于2009与2011年被「五十大思想家」（Thinker50）选为五十大管理思想家之一。
玛莎．克劳姆
住在麻萨诸塞州剑桥市（Cambridge, Massachusetts）的自由作家。
罗伯．克罗斯（robcross@virginia.edu）
维吉尼亚大学麦金太尔商学院副教授。
罗伯．汤玛斯
埃森哲全球卓越企业研究中心（Global Institute for High Performance Business）常务董事。
布莱恩．乌济
西北大学凯洛格管理学院（Northwestern's Kellogg School of Management）领导力与组织变革讲座教授，以及西北复杂系统研究院（NICO）共同院长。
珊侬．邓拉普
纽约市记者及作家。
丹尼尔．高曼
畅销书《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《领导EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等书作者。曾担任哈佛大学客座讲师。
琳达．希尔
哈佛商学院企业管理讲座教授，以及哈佛商学院领导力计画（Leadership Initiative）主任。
肯特．莱恩贝克
作家与高阶主管教练，曾在民间与政府部门担任经理人与高阶主管多年。
卢．麦克雷利
《哈佛商业评论》英文版编辑顾问暨特约编辑。担任顾问的意思，就是他会定期接触到新上司。他从中学习到的最宝贵特质，就是在某种程度上保持弹性。
珍妮．梅斯特
未来工作场所（Future Workplace）合伙人，该公司帮忙组织重新定义企业学习与人才管理策略。她与凯莉．维尔叶（Karie Willyerd）合着有《2020年工作场所：创新公司现在如何吸引、培养和留住未来员工》（The 2020 Workplace:How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness, 2010）。
盖瑞．威廉
位在美国圣地牙哥的米勒威廉斯（Miller-Williams Incorporated）顾客研究公司执行长。
罗伯．米勒
米勒威廉斯公司董事长，与人合着有数本商业书籍，包括《策略性销售》（Strategic Selling, William Morrow, 1985）。
普莉西拉．克拉曼
位在波士顿的职涯策略公司（Career Strategies）总裁，该公司为个人提供职涯辅导，并为组织提供技能发展与职涯管理服务。
麦克．许瑞吉
麻省理工学院史隆管理学院数位商业中心研究员。着有《认真玩创新》（Serious Play, HBP, 2000；繁体中文版由远流出版）和《超越想法》（Getting Beyond Ideas, Wiley, 2010）。
爱美．嘉露
《哈佛商业评论》英文版特约编辑。
安．菲尔特
撰写商业主题的作家，现居于纽约佩勒姆（Pelham）。
琼．卡然巴哈
卡然巴哈合伙公司（Katzenbach Partners）创办人兼资深合伙人，该公司提供策略与组织顾问，卡然巴哈曾担任麦肯钖公司（McKinsey & Company）高阶主管。最新着作是《自豪比金钱更有效：世界最强的激励力量》（Why Pride Matters More Than Money：The Power of the World’s Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。
道格拉斯．史密斯
组织学顾问，也是麦肯钖公司的前任合伙人。最新着作是《谈价值和价值观：在自我中心的时代，用不同的方式思考团体》（On Value and Values: Thinking Differently About We in a Ag of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004）。
凯伦．狄隆
《哈佛商业评论》英文版前任编辑，并和克雷顿．克里斯汀生（Clayton Christensen）、詹姆斯．欧沃斯（James Allworth）共同撰写《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life？ HarperBusiness, 2012）。
杰伊．康格
洛杉矶南加州大学马歇尔商学院（University of Southern California's Marshall School of Business in Los Angeles）组织行为学教授，并带领领导计画中心（Leadership Institute）。他也是《争取他们支持：说服时代的管理新模式》（Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion, Simon & Schuster, 2001）一书的作者。
罗伯．齐欧迪尼
亚利桑那州立大学（Arizona State University）心理学讲座教授，着有《影响：科学与实践》（Influence Science and Practice, Allyn & Bacon, 2001）。
塔玛拉．艾瑞克森
针对世代主题撰写三部曲：《反退休运动》（Retire Retirement）、《插上电源》（Plugged In）、《X世代的下一步》（What's Next, Gen X?）。他曾于2009与2011年被「五十大思想家」（Thinker50）选为五十大管理思想家之一。
玛莎．克劳姆
住在麻萨诸塞州剑桥市（Cambridge, Massachusetts）的自由作家。
罗伯．克罗斯（robcross@virginia.edu）
维吉尼亚大学麦金太尔商学院副教授。
罗伯．汤玛斯
埃森哲全球卓越企业研究中心（Global Institute for High Performance Business）常务董事。
布莱恩．乌济
西北大学凯洛格管理学院（Northwestern's Kellogg School of Management）领导力与组织变革讲座教授，以及西北复杂系统研究院（NICO）共同院长。
珊侬．邓拉普
纽约市记者及作家。
图书目录
第1部
014 向上管理Managing Up
忽略向上管理，可能让你错失升迁机会，或是未能把很棒的想法化为具体行动。但面对你的上司，以及与上司共事的伙伴，若是了解他们行事背后的动机，并支持他们的优先任务，将可望替你开启一道机会之门。
我们说的不是抱上司大腿，或是从中操弄。你不要试图自我膨胀。你必须帮助你的上司迈向成功，因为同时也等于是帮自己迈向成功。
这一章的指导内容，是有关创造出与上级长官的双赢关系。你会学习到如何向他们提出问题与机会；给予他们回馈意见；与上司的上司建立关系，而不用刻意迂回；从微观管理到避免冲突等各种不同类型的难搞主管，你都能与他们共事。
1-1 管理你的上司
釐清上司的优先顺序与自己的需求，进而建立深厚的伙伴关系。
琳达．希尔 Linda A. Hill
肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
1-2 赢得新上司青睐
让自己变得无可取代。
卢．麦克雷利 Lew Mccreary
1-3 主动呈报问题或机会
取得你推动自身计画所需的支援与资源。
1-4 导师教你向上管理
导师能提供协助，让你和上司的关系变得更好。
珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister
1-5 换个方式说服人
为你的听众量身打造想法。
盖瑞．威廉斯 Gary A. Williams
罗伯．米勒 Robert B. Miller
1-6 设法了解上司的上司
加速自己职涯前进的步调。
普莉西拉．克拉曼 Priscilla Claman
1-7 不谄媚的讨好技巧
把你的上司推销给他的上司。
麦克．许瑞吉 Michael Schrage
1-8 与控制狂长官共舞
…并开始让上司聚焦在宏观视野。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-9 处理无能的上司
把上司的弱点，转换成让自己发光发热的机会。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-10 应付避免冲突的上司
委婉说明坏消息，以免上司落荒而逃。
安．菲尔特 Anne Field
1-11 如何给上司回馈意见
…而不会让自己的职涯置身险境。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-12 管理好几个上司
满足他们的竞争性需求，而不让自己左右为难。
爱美．嘉露 Amy Gallo
第2部
040 横向管理Managing Across
你是否需要仰赖许多并不归你管辖的人？你是否正被下列事项困扰：看不清公司的政治版图？如何让跨组织团队正常运作？如何进行跨时区合作？如何激励那些早已被其他无数专案弄得分身乏术的同事，遵守你的截止期限？
横跨同事、供应商，或是顾问的管理相当复杂。你在他们的绩效考核中并没有发言权，也无法决定他们能否升迁。因此，你需要运用其他技巧，比方说，设定对彼此都有利的目标；建立你的信赖度；锻鍊你的说服力，并运用在你的人际网路中。本章里的文章，将提供你这些工具。
2-1 成为全方位领导人
聚焦在同事的优先顺序及压力所在，而不是只关注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。
丹尼尔．高曼 Daniel Goleman
2-2 团队纪律
如何领导不是你直属部属的一群人。
琼．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
2-3 管理远距关系
如何与无法天天见面的人合作。
凯伦．狄伦 Karen Dillon
2-4 人脉铺出发达之路
为你下一次的危机或机会，建立强大的支援系统。
罗伯．克罗斯 Rob Cross
罗伯．汤玛斯 Robert Thomas
2-5 如何应付办公室政治
聚焦在共同利益上。
琳达．希尔 Linda A. Hill
肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
2-6 建立敌军联盟
三个步骤，翻转工作上的敌对状态。
布莱恩．乌济 Brian Uzzi
珊侬．邓拉普 Shannon Dunlap
2-7 不可或缺的说服艺术
要争取认同，必须先建立信赖感、寻求共识、分享动人故事，并产生情感上的连结。
杰伊．康格 Jay A. Conger
2-8 三种说服不了的方式
避免这些常见的错误。
杰伊．康格 Jay A. Conger
2-9 驾驭说服的科学
诉诸一些基本需求，像是互惠，以及想要讨人喜欢的欲望，来影响同事。
罗伯．席尔迪尼 Robert B. Cialdini
2-10 如何赢得同事注意
组织你的讯息，让你的同事能立即看见你需要他们做些什么，以及为什么。
爱美．嘉露 Amy Gallo
2-11 跨世代合作
与婴儿潮世代、X世代、Y世代的合作，变得更有效率。
塔玛拉．艾瑞克森 Tamara Erickson
2-12 拐个弯发挥影响力
那些商学院没有教你的事。
玛莎．克劳姆 Martha Craumer
014 向上管理Managing Up
忽略向上管理，可能让你错失升迁机会，或是未能把很棒的想法化为具体行动。但面对你的上司，以及与上司共事的伙伴，若是了解他们行事背后的动机，并支持他们的优先任务，将可望替你开启一道机会之门。
我们说的不是抱上司大腿，或是从中操弄。你不要试图自我膨胀。你必须帮助你的上司迈向成功，因为同时也等于是帮自己迈向成功。
这一章的指导内容，是有关创造出与上级长官的双赢关系。你会学习到如何向他们提出问题与机会；给予他们回馈意见；与上司的上司建立关系，而不用刻意迂回；从微观管理到避免冲突等各种不同类型的难搞主管，你都能与他们共事。
1-1 管理你的上司
釐清上司的优先顺序与自己的需求，进而建立深厚的伙伴关系。
琳达．希尔 Linda A. Hill
肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
1-2 赢得新上司青睐
让自己变得无可取代。
卢．麦克雷利 Lew Mccreary
1-3 主动呈报问题或机会
取得你推动自身计画所需的支援与资源。
1-4 导师教你向上管理
导师能提供协助，让你和上司的关系变得更好。
珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister
1-5 换个方式说服人
为你的听众量身打造想法。
盖瑞．威廉斯 Gary A. Williams
罗伯．米勒 Robert B. Miller
1-6 设法了解上司的上司
加速自己职涯前进的步调。
普莉西拉．克拉曼 Priscilla Claman
1-7 不谄媚的讨好技巧
把你的上司推销给他的上司。
麦克．许瑞吉 Michael Schrage
1-8 与控制狂长官共舞
…并开始让上司聚焦在宏观视野。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-9 处理无能的上司
把上司的弱点，转换成让自己发光发热的机会。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-10 应付避免冲突的上司
委婉说明坏消息，以免上司落荒而逃。
安．菲尔特 Anne Field
1-11 如何给上司回馈意见
…而不会让自己的职涯置身险境。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-12 管理好几个上司
满足他们的竞争性需求，而不让自己左右为难。
爱美．嘉露 Amy Gallo
第2部
040 横向管理Managing Across
你是否需要仰赖许多并不归你管辖的人？你是否正被下列事项困扰：看不清公司的政治版图？如何让跨组织团队正常运作？如何进行跨时区合作？如何激励那些早已被其他无数专案弄得分身乏术的同事，遵守你的截止期限？
横跨同事、供应商，或是顾问的管理相当复杂。你在他们的绩效考核中并没有发言权，也无法决定他们能否升迁。因此，你需要运用其他技巧，比方说，设定对彼此都有利的目标；建立你的信赖度；锻鍊你的说服力，并运用在你的人际网路中。本章里的文章，将提供你这些工具。
2-1 成为全方位领导人
聚焦在同事的优先顺序及压力所在，而不是只关注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。
丹尼尔．高曼 Daniel Goleman
2-2 团队纪律
如何领导不是你直属部属的一群人。
琼．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
2-3 管理远距关系
如何与无法天天见面的人合作。
凯伦．狄伦 Karen Dillon
2-4 人脉铺出发达之路
为你下一次的危机或机会，建立强大的支援系统。
罗伯．克罗斯 Rob Cross
罗伯．汤玛斯 Robert Thomas
2-5 如何应付办公室政治
聚焦在共同利益上。
琳达．希尔 Linda A. Hill
肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
2-6 建立敌军联盟
三个步骤，翻转工作上的敌对状态。
布莱恩．乌济 Brian Uzzi
珊侬．邓拉普 Shannon Dunlap
2-7 不可或缺的说服艺术
要争取认同，必须先建立信赖感、寻求共识、分享动人故事，并产生情感上的连结。
杰伊．康格 Jay A. Conger
2-8 三种说服不了的方式
避免这些常见的错误。
杰伊．康格 Jay A. Conger
2-9 驾驭说服的科学
诉诸一些基本需求，像是互惠，以及想要讨人喜欢的欲望，来影响同事。
罗伯．席尔迪尼 Robert B. Cialdini
2-10 如何赢得同事注意
组织你的讯息，让你的同事能立即看见你需要他们做些什么，以及为什么。
爱美．嘉露 Amy Gallo
2-11 跨世代合作
与婴儿潮世代、X世代、Y世代的合作，变得更有效率。
塔玛拉．艾瑞克森 Tamara Erickson
2-12 拐个弯发挥影响力
那些商学院没有教你的事。
玛莎．克劳姆 Martha Craumer
图书序言
推荐序
感同身受、反求诸己
国立政治大学商学院教授李瑞华
《跟着哈佛修练职场好关系》集结了近年在《哈佛商业评论》英文版有关「向上管理」与「横向管理」最受欢迎的文章，翻译成中文，我很高兴受邀为本书写推荐序。中文读者深受中华文化的影响，比英文读者有更强烈的阶级及权责意识，对「向上管理」与「横向管理」有更多文化和意识障碍，我觉得本书中文版应该要比英文版的影响更大。
传统的组织管理以职能、业务、地区等划分，加上强调权责分明、分层负责的基本原则，使人自然地以为「管理」就只是「向下管理」，而忽略了「向上管理」及「横向管理」。在全球化的新时代，因交通、通讯、及资讯科技的发达，组织变得更复杂却又更灵活，人与人之间的互动也要虚实结合。面对这样的新常态，必须更加需要360度全方位管理，长期被忽略的「向上管理」及「横向管理」变成了成败的关键要素。
首先我们要意识到，「管理」不只是发号施令，而是发挥影响力，经由他人一起去完成预定的使命及任务。我们要先理解谁是我们的利害关系人，且能得到对方的支持及配合，才能事半功倍。在组织中，上面的上司及横向的同侪都是重要的利害关系人（key stakeholder），他们掌握了重要的资源配置。公司的资源永远有限，谁能得到较多的资源，成功的机率就会比别人高出许多，而获得资源的重要条件之一，就是要得到上司及同侪的支持。有些人可以得到较多的支持，往往是因为他「向上管理」与「横向管理」的能力比较好，能对他们发挥影响力。「向上管理」与「横向管理」是所有经理人必要的责任，「向上管理」与「横向管理」没做好，也会影响「向下管理」的成效。
上司及同侪都是人，人都有七情六欲。激励就是理解人性及人在不同情境下的各种不同生理及心理需求，然后採取一些方法去影响他们的行为，并使其朝向你期望的方向。部属需要激励，上司及同侪也一样需要激励。向下管理首先要了解员工的需要，「向上管理」与「横向管理」也是如此，你得知道他们的风格及价值观，他们重视什么？喜欢或害怕什么？最近碰到了什么问题？你愈是了解，就愈能管理好你的上司及同侪。
「向上管理」不是拍马屁
向上管理不是拍马屁，两者只有一线之隔。拍马屁纯粹是为了讨好而讨好，没有原则地投其所好，甚至有些手段可能见不得光；向上管理的目的，是为了把工作做好，最后对整个团队、组织，以及公司绩效都有帮助。向上管理，首先要知道你的根本动机和目的是什么。如果你的动机纯粹是为了讨好上司，借此获得一些好处，那肯定是拍马屁。
因为上司在上位，尤其因为中华文化的影响，部属往往会揣摩上意，如果揣摩错了，不只坏了大事，还可能害人害己，甚至害了上司。与其独自揣摩，更积极有效的做法是跟上司建立互信，并建立良好有效的沟通机制，这样才能真正理解他，也能有确认或澄清你的理解的途径。我们往往只记住孔子「下对上」要尊敬、服从、忠诚的伦理，却忘了他也说「当仁不让」、「勿欺也，而犯之」。尊师是为了重道，遇到类似仁道的根本道理，也不能因为尊敬而礼让；待奉君王，即使冒犯他也要说真话；这就是「向上管理」和「拍马屁」、「揣摩上意」的不同。
有些上司很重视权力，或是有强烈的地盘主义，如果你可能会挑战到他的权威，一定要特别小心，最好事先打招唿，向他解释你的动机。还要避免「意外」（No Surprise），没有人喜欢意外，尤其是愈有控制欲的上司，如果遇到问题，一定要提早说。愈早说愈好，给对方有充分的时间去消化和准备，你也可以选择对的时间和地点说，像要在会议上说？还是在他的办公室说？或是陪主管去停车场的时候说？依你对上司的理解，选择在最适当的时间、环境说明，让他有充分的时间反应。
常言道：「伴君如伴虎。」上司掌握最高权力，「向上管理」就像驯虎师，要熟悉老虎的脾气、习性，跟他建立互信，管理好有虎威相助，自可事半功倍，管理不好，不只事办不成，可能还会伤身亡命，那就要反省是否自己能力不足，或德不配位，要不赶紧自强精进，要不走为上策。你可能遇到很难相处的上司，那就像遇到一只很难驯服的勐虎，更是需要很有经验和能力的驯虎师。所谓适才适所，不要勉强，否则不自量力硬撑下去，压力和风险都太大，结果可能误人又害己。你的人品、能力愈好，愈有换工作、换上司的本钱，没太大的后顾之忧，「向上管理」愈能做得好。
好上司不只很有同理心和包容心，也能很用心地帮助你成功和成长，但往往可遇不可求。遇到难相处的上司，其实也是提升和锻鍊自己的机会，只要能撑得住，并用心学习，自然「向上管理」的能力愈强。就像愈能驯服勐虎的驯虎师一样，愈能与难相处的上司相处的人，自然也愈稀少，所以其价值和成就也自然更高。
「向上管理」也要考量别人的感觉，不要造成别人的误会。要让上司和其他人都知道你这么做的目的和动机是为了整体利益，还要手段正当，不能搞阴谋诡计，不能狐假虎威，不能变成伤人利己的权力斗争。
横向管理，发挥综效
一个企业是由各团队组成的综合组织，主管不能只是把自己管理的业务做好，而忘了最终的综合效益才是最重要的。何况自己的业务，一定也跟其他主管有一定的关系，尤其在全球化和科技化的时代，一个先进企业的组织各主管之间的相互依赖度和关联度更高。
过去那种「兄弟登山、各自努力」的行为，一定要改变成「通力协作、一起努力」，才能在「我中有你、你中有我」的新常态中胜出。我们对「同舟共济」和「生命共同体」的理解，不能只是「同一条船上的人」，而是「同一个舰队」，甚至是「好几个舰队」的集团作战。在这种新常态的背景下，横向管理更加重要，也是每一个管理者必备条件。
孟子说：「穷则独善其身，达则兼善天下」，横向管理首先要做好自己该做的，然后还要伸出手去跟其他的主管和团队互动及协同合作。其实「自身」和「天下」，在一个企业里是相互影响的，不善于横向管理的「穷」主管，最后定要被善于「合纵连横」的「达」主管所取代。
横向的组织，往往因为权责的不同，会有不同的视角，又常因为资源和利益的分配，而产生冲突。加上彼此没有直接权力的从属关系，所以沟通协调及冲突斡旋在横向管理中是很重要的。
要做好横向管理，一定要有更高的格局，更广的视野，要打破小圈子的狭隘心态，走出各自的舒适圈。当然企业文化、绩效的定义、奖励制度等对主管的心态和行为有很大的影响。我们经常看到很重视绩效和奖励的企业，各个团队都是很棒的，但是却因为没有很好的跨团队的协作，而使整体的综合效应没法充分发挥，有些甚至会出现严重的山头主义和抢地为王的内斗和分割现象。企业要有整体系统性的配套，去营造良好的组织生态，引导主管们的心态和行为，共同努力达成整体最佳的综合效益。……
感同身受、反求诸己
国立政治大学商学院教授李瑞华
《跟着哈佛修练职场好关系》集结了近年在《哈佛商业评论》英文版有关「向上管理」与「横向管理」最受欢迎的文章，翻译成中文，我很高兴受邀为本书写推荐序。中文读者深受中华文化的影响，比英文读者有更强烈的阶级及权责意识，对「向上管理」与「横向管理」有更多文化和意识障碍，我觉得本书中文版应该要比英文版的影响更大。
传统的组织管理以职能、业务、地区等划分，加上强调权责分明、分层负责的基本原则，使人自然地以为「管理」就只是「向下管理」，而忽略了「向上管理」及「横向管理」。在全球化的新时代，因交通、通讯、及资讯科技的发达，组织变得更复杂却又更灵活，人与人之间的互动也要虚实结合。面对这样的新常态，必须更加需要360度全方位管理，长期被忽略的「向上管理」及「横向管理」变成了成败的关键要素。
首先我们要意识到，「管理」不只是发号施令，而是发挥影响力，经由他人一起去完成预定的使命及任务。我们要先理解谁是我们的利害关系人，且能得到对方的支持及配合，才能事半功倍。在组织中，上面的上司及横向的同侪都是重要的利害关系人（key stakeholder），他们掌握了重要的资源配置。公司的资源永远有限，谁能得到较多的资源，成功的机率就会比别人高出许多，而获得资源的重要条件之一，就是要得到上司及同侪的支持。有些人可以得到较多的支持，往往是因为他「向上管理」与「横向管理」的能力比较好，能对他们发挥影响力。「向上管理」与「横向管理」是所有经理人必要的责任，「向上管理」与「横向管理」没做好，也会影响「向下管理」的成效。
上司及同侪都是人，人都有七情六欲。激励就是理解人性及人在不同情境下的各种不同生理及心理需求，然后採取一些方法去影响他们的行为，并使其朝向你期望的方向。部属需要激励，上司及同侪也一样需要激励。向下管理首先要了解员工的需要，「向上管理」与「横向管理」也是如此，你得知道他们的风格及价值观，他们重视什么？喜欢或害怕什么？最近碰到了什么问题？你愈是了解，就愈能管理好你的上司及同侪。
「向上管理」不是拍马屁
向上管理不是拍马屁，两者只有一线之隔。拍马屁纯粹是为了讨好而讨好，没有原则地投其所好，甚至有些手段可能见不得光；向上管理的目的，是为了把工作做好，最后对整个团队、组织，以及公司绩效都有帮助。向上管理，首先要知道你的根本动机和目的是什么。如果你的动机纯粹是为了讨好上司，借此获得一些好处，那肯定是拍马屁。
因为上司在上位，尤其因为中华文化的影响，部属往往会揣摩上意，如果揣摩错了，不只坏了大事，还可能害人害己，甚至害了上司。与其独自揣摩，更积极有效的做法是跟上司建立互信，并建立良好有效的沟通机制，这样才能真正理解他，也能有确认或澄清你的理解的途径。我们往往只记住孔子「下对上」要尊敬、服从、忠诚的伦理，却忘了他也说「当仁不让」、「勿欺也，而犯之」。尊师是为了重道，遇到类似仁道的根本道理，也不能因为尊敬而礼让；待奉君王，即使冒犯他也要说真话；这就是「向上管理」和「拍马屁」、「揣摩上意」的不同。
有些上司很重视权力，或是有强烈的地盘主义，如果你可能会挑战到他的权威，一定要特别小心，最好事先打招唿，向他解释你的动机。还要避免「意外」（No Surprise），没有人喜欢意外，尤其是愈有控制欲的上司，如果遇到问题，一定要提早说。愈早说愈好，给对方有充分的时间去消化和准备，你也可以选择对的时间和地点说，像要在会议上说？还是在他的办公室说？或是陪主管去停车场的时候说？依你对上司的理解，选择在最适当的时间、环境说明，让他有充分的时间反应。
常言道：「伴君如伴虎。」上司掌握最高权力，「向上管理」就像驯虎师，要熟悉老虎的脾气、习性，跟他建立互信，管理好有虎威相助，自可事半功倍，管理不好，不只事办不成，可能还会伤身亡命，那就要反省是否自己能力不足，或德不配位，要不赶紧自强精进，要不走为上策。你可能遇到很难相处的上司，那就像遇到一只很难驯服的勐虎，更是需要很有经验和能力的驯虎师。所谓适才适所，不要勉强，否则不自量力硬撑下去，压力和风险都太大，结果可能误人又害己。你的人品、能力愈好，愈有换工作、换上司的本钱，没太大的后顾之忧，「向上管理」愈能做得好。
好上司不只很有同理心和包容心，也能很用心地帮助你成功和成长，但往往可遇不可求。遇到难相处的上司，其实也是提升和锻鍊自己的机会，只要能撑得住，并用心学习，自然「向上管理」的能力愈强。就像愈能驯服勐虎的驯虎师一样，愈能与难相处的上司相处的人，自然也愈稀少，所以其价值和成就也自然更高。
「向上管理」也要考量别人的感觉，不要造成别人的误会。要让上司和其他人都知道你这么做的目的和动机是为了整体利益，还要手段正当，不能搞阴谋诡计，不能狐假虎威，不能变成伤人利己的权力斗争。
横向管理，发挥综效
一个企业是由各团队组成的综合组织，主管不能只是把自己管理的业务做好，而忘了最终的综合效益才是最重要的。何况自己的业务，一定也跟其他主管有一定的关系，尤其在全球化和科技化的时代，一个先进企业的组织各主管之间的相互依赖度和关联度更高。
过去那种「兄弟登山、各自努力」的行为，一定要改变成「通力协作、一起努力」，才能在「我中有你、你中有我」的新常态中胜出。我们对「同舟共济」和「生命共同体」的理解，不能只是「同一条船上的人」，而是「同一个舰队」，甚至是「好几个舰队」的集团作战。在这种新常态的背景下，横向管理更加重要，也是每一个管理者必备条件。
孟子说：「穷则独善其身，达则兼善天下」，横向管理首先要做好自己该做的，然后还要伸出手去跟其他的主管和团队互动及协同合作。其实「自身」和「天下」，在一个企业里是相互影响的，不善于横向管理的「穷」主管，最后定要被善于「合纵连横」的「达」主管所取代。
横向的组织，往往因为权责的不同，会有不同的视角，又常因为资源和利益的分配，而产生冲突。加上彼此没有直接权力的从属关系，所以沟通协调及冲突斡旋在横向管理中是很重要的。
要做好横向管理，一定要有更高的格局，更广的视野，要打破小圈子的狭隘心态，走出各自的舒适圈。当然企业文化、绩效的定义、奖励制度等对主管的心态和行为有很大的影响。我们经常看到很重视绩效和奖励的企业，各个团队都是很棒的，但是却因为没有很好的跨团队的协作，而使整体的综合效应没法充分发挥，有些甚至会出现严重的山头主义和抢地为王的内斗和分割现象。企业要有整体系统性的配套，去营造良好的组织生态，引导主管们的心态和行为，共同努力达成整体最佳的综合效益。……
图书试读
1-1
管理你的上司Managing Your Boss
琳达．希尔 Linda A. Hill ／肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
向上管理很重要，因为上司是你成败的关键。你可以採取好几种方法，来利用上司在组织里的影响力，获取自己的利益：例如，取得宝贵的资讯、赢得所需的资源、确保个人发展与职涯升迁的重要后盾。当你必须在进退两难的局面中做出抉择，而且分别会有人因这个决定而受惠与遭殃，此时，你上司的建议、见解、对组织的知识，以及他和更高管理阶层的接触，都将显得无比珍贵。如果组织在充满变数的市场中转移重心及变革，要顺利度过动盪时期，你必须拥有良好的关系。人际关系不佳的坏处不胜枚举：较缺乏影响力、几乎无法获取资讯或建议、资源较少、个人发展与职涯支援有限。最坏的情况下，你会发现自己遭到孤立、忽视、排挤，你的这段旅程停滞不前，职业生涯因此出轨。
关系为什么经常紧绷？
关系出现问题的可能原因有两个。第一，上司扮演着冲突的角色：支持者与评鑑者，这会造成混淆。第二，人们常把过去与权威人士交手的经验，带到现在的关系里，可能因此让事情变得更复杂。
在这个领域，作为一名有杰出贡献的明星员工，恐怕不会让你做好晋升管理阶层的准备。尽管你的表现卓越，与上司的互动只怕仍极为有限。若是如此，你极可能是因为没有培养自己所需的向上管理技能。
你怎么看上司：教练与培育者，或是评鑑者与裁判？
你陷入一个让你备感胁迫的僵局之中。上司不只是你工作与职涯上强大助力的潜在来源，也是评鑑你表现的人。要让他站在培育者的立场提供协助，特别是有关你个人发展的部分，你必须向他揭露自己的短处。但如果这么做，站在评鑑者的立场，可能会把你的弱点解读为严重缺陷。很多经理人在面对这样的难题时，即使没有办法处理，也会尽可能地表现出自己足以驾驭它。在他们眼中，上司更像是威胁而不是盟友，也因此丧失让上司帮忙的潜在效益。
你被自己上司的双重角色搞得晕头转向吗？你比较倾向于把上司当成裁判吗？对你来说，採取这样的态度似乎比较安全吗？这种想法可以理解，但未必是最有帮助的观点。
管理你的上司Managing Your Boss
琳达．希尔 Linda A. Hill ／肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
向上管理很重要，因为上司是你成败的关键。你可以採取好几种方法，来利用上司在组织里的影响力，获取自己的利益：例如，取得宝贵的资讯、赢得所需的资源、确保个人发展与职涯升迁的重要后盾。当你必须在进退两难的局面中做出抉择，而且分别会有人因这个决定而受惠与遭殃，此时，你上司的建议、见解、对组织的知识，以及他和更高管理阶层的接触，都将显得无比珍贵。如果组织在充满变数的市场中转移重心及变革，要顺利度过动盪时期，你必须拥有良好的关系。人际关系不佳的坏处不胜枚举：较缺乏影响力、几乎无法获取资讯或建议、资源较少、个人发展与职涯支援有限。最坏的情况下，你会发现自己遭到孤立、忽视、排挤，你的这段旅程停滞不前，职业生涯因此出轨。
关系为什么经常紧绷？
关系出现问题的可能原因有两个。第一，上司扮演着冲突的角色：支持者与评鑑者，这会造成混淆。第二，人们常把过去与权威人士交手的经验，带到现在的关系里，可能因此让事情变得更复杂。
在这个领域，作为一名有杰出贡献的明星员工，恐怕不会让你做好晋升管理阶层的准备。尽管你的表现卓越，与上司的互动只怕仍极为有限。若是如此，你极可能是因为没有培养自己所需的向上管理技能。
你怎么看上司：教练与培育者，或是评鑑者与裁判？
你陷入一个让你备感胁迫的僵局之中。上司不只是你工作与职涯上强大助力的潜在来源，也是评鑑你表现的人。要让他站在培育者的立场提供协助，特别是有关你个人发展的部分，你必须向他揭露自己的短处。但如果这么做，站在评鑑者的立场，可能会把你的弱点解读为严重缺陷。很多经理人在面对这样的难题时，即使没有办法处理，也会尽可能地表现出自己足以驾驭它。在他们眼中，上司更像是威胁而不是盟友，也因此丧失让上司帮忙的潜在效益。
你被自己上司的双重角色搞得晕头转向吗？你比较倾向于把上司当成裁判吗？对你来说，採取这样的态度似乎比较安全吗？这种想法可以理解，但未必是最有帮助的观点。
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