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　　还在学各式工作术、笔记法？ 别傻了！！
　　组织里的向上、向下、横向管理，才是影响成功的关键因素
　　小心你的职业生涯葬送在人际关系的漩涡里

　　你不需要跟着你的主管狂舞、陪着你的同事抓狂，但你需要踏稳脚跟、步步为营
　　让「人」成为事业的坚强后盾，让职场关系化为升迁转职的最佳助力。

　　哈佛导师最精辟的职场关系管理建议！
　　办公室人际怎么经营、如何向上管理，本书提供最实际的解答。

　　✓你的上司让你想抓狂尖叫吗？
　　✓你的上司不只一个吗？
　　✓你一整个工作天都断送在整合跨团队的困难任务上吗？
　　✓你的工作因部门之间互不协调而毫无进展吗？
　　✓又或者，你被合作关系不顺的外包厂商拖住进度了吗？

　　要达成工作目标，并领先群雄，必须让你与你构想背后的「人们」集结起来，成为你最有力的后盾。但在你没那么「位高权重」，或是在上司没那么挺你，还是在满足众人需求会让你蒙受损失时，该怎么做，才能让这些阻力化为助力？

　　答案是：做好组织里的向上管理、向下管理、横向管理。

　　不管你是年轻的专业人士，还是有经验的领导人，管理职场人际关系，都是决定事业是否成功的关键。了解上司与同事的优先顺序、工作压力，以及行事风格，会获得更多资讯或资源，解决手头上复杂的问题，增进效能，并让工作做得更好，甚至变得更有趣。

　　是的，本书的主题正是「人际管理」，如果你深觉与上司、与同事，或是与工作上的合作伙伴，常无法融洽相处、有效共事，这本书将是你的最佳选择。

　　本书精鍊的实用文章，是从《哈佛商业评论》杂志刊载过，以及《哈佛商业评论》出版社出版过的商业好书之中，精选、节录、包装出来的，帮助你修练「职场人际关系」的技能，进而在职场上如鱼得水，在事业上更上层楼。

　　熟读本书，能协助你在下列各方面作得更好：
　　■打造更聪明的人脉网，让你的工作、你的事业，都有更好的进展
　　■建立良好的职场关系，让你如期完成工作目标
　　■说服决策高层支持你的行动，并让你的上司发挥最大的影响力
　　■与同事的合作变得更有效率：不管他们属于哪个世代，也不管他们与你的距离多远，都能融洽相处，顺利完成任务
　　■与新上司、事必躬亲的上司、避免冲突的上司、难搞的上司，或是不称职的上司打交道；甚至与你的上司，以及上司的上司，都成为伙伴
　　■驾驭办公室政治，判断各个上司不同的优先顺序
　　■从不归你管的同事那里，取得你需要的协助
　　■推销你的构想，让全公司上上下下都埋单
　　■为你的听众，量身打造最恰当的说法
　　■建立共享的愿景与承诺

★名人推荐★

　　政治大学商学院教授　李瑞华
　　中央大学人力资源管理研究所副教授  林文政
　　畅销作家、梦想学校／创新拿铁创办人　王文华  真诚推荐

　　「哈佛实战」系列书籍（HBR Guide to）由美国《哈佛商业评论》这个最值得信赖的商业出版品牌推出，为所有想成功纵横职场的经理人，提供最精准的建议，协助他们武装自己、提升自己的竞争力。本系列以「如何做」的角度，根据不同的主题，集结各领域顶尖专家的提供的实务方法，让读者在面对工作挑战时，能获取最聪明的解决方案。

专业推荐

　　「应征者如果有自我认知的能力，会坦然承认自己曾有过这类失败的经验，而且往往是带着微笑述说事情的经过。」──EQ大师　丹尼尔．高曼 Daniel Goleman

　　「努力建立与上司之间的良性互动。没有上司的支持，你将难以成功，更不可能和他站在相反的立场。」──哈佛商学院企业管理讲座教授　琳达．希尔 Linda A. Hill／作家与高阶主管教练　肯特．莱恩贝克 Kent Lineback

　　「若是一个真正的团队，每个人都该负责相等份量的实质工作；所有成员，即使你是领导人，对于团队的整体工作，都该做出实际的贡献。」──卡然巴哈合伙公司创办人兼资深合伙人　琼．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach／组织学顾问、麦肯钖公司的前任合伙人 道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith

　　「如果你把上司视为一个品牌，你会如何把这个品牌销售给终端顾客，也就是你上司的上司？要好好回答这些问题，必得进行市场调查。」──麻省理工史隆管理学院数位商业中心研究员　麦克．许瑞吉 Michael Schrage

　　「通常，说服会包含聆听别人的想法、测试某个立场、反映团体的想法后，发展出一个新的立场、更多的测试、融入妥协、再次尝试。」──南加州大学马歇尔商学院组织行为学教授　杰伊．康格 Jay A. Conger

 

作者简介

丹尼尔．高曼

　　畅销书《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《领导EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等书作者。曾担任哈佛大学客座讲师。

琳达．希尔

　　哈佛商学院企业管理讲座教授，以及哈佛商学院领导力计画（Leadership Initiative）主任。

肯特．莱恩贝克

　　作家与高阶主管教练，曾在民间与政府部门担任经理人与高阶主管多年。

卢．麦克雷利

　　《哈佛商业评论》英文版编辑顾问暨特约编辑。担任顾问的意思，就是他会定期接触到新上司。他从中学习到的最宝贵特质，就是在某种程度上保持弹性。

珍妮．梅斯特

　　未来工作场所（Future Workplace）合伙人，该公司帮忙组织重新定义企业学习与人才管理策略。她与凯莉．维尔叶（Karie Willyerd）合着有《2020年工作场所：创新公司现在如何吸引、培养和留住未来员工》（The 2020 Workplace:How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness, 2010）。

盖瑞．威廉

　　位在美国圣地牙哥的米勒威廉斯（Miller-Williams Incorporated）顾客研究公司执行长。

罗伯．米勒

　　米勒威廉斯公司董事长，与人合着有数本商业书籍，包括《策略性销售》（Strategic Selling, William Morrow, 1985）。

普莉西拉．克拉曼

　　位在波士顿的职涯策略公司（Career Strategies）总裁，该公司为个人提供职涯辅导，并为组织提供技能发展与职涯管理服务。

麦克．许瑞吉

　　麻省理工学院史隆管理学院数位商业中心研究员。着有《认真玩创新》（Serious Play, HBP, 2000；繁体中文版由远流出版）和《超越想法》（Getting Beyond Ideas, Wiley, 2010）。

爱美．嘉露

　　《哈佛商业评论》英文版特约编辑。

安．菲尔特

　　撰写商业主题的作家，现居于纽约佩勒姆（Pelham）。

琼．卡然巴哈

　　卡然巴哈合伙公司（Katzenbach Partners）创办人兼资深合伙人，该公司提供策略与组织顾问，卡然巴哈曾担任麦肯钖公司（McKinsey & Company）高阶主管。最新着作是《自豪比金钱更有效：世界最强的激励力量》（Why Pride Matters More Than Money：The Power of the World’s Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。

道格拉斯．史密斯

　　组织学顾问，也是麦肯钖公司的前任合伙人。最新着作是《谈价值和价值观：在自我中心的时代，用不同的方式思考团体》（On Value and Values: Thinking Differently About We in a Ag of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004）。

凯伦．狄隆

　　《哈佛商业评论》英文版前任编辑，并和克雷顿．克里斯汀生（Clayton Christensen）、詹姆斯．欧沃斯（James Allworth）共同撰写《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life？ HarperBusiness, 2012）。

杰伊．康格

　　洛杉矶南加州大学马歇尔商学院（University of Southern California's Marshall School of Business in Los Angeles）组织行为学教授，并带领领导计画中心（Leadership Institute）。他也是《争取他们支持：说服时代的管理新模式》（Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion, Simon & Schuster, 2001）一书的作者。

罗伯．齐欧迪尼

　　亚利桑那州立大学（Arizona State University）心理学讲座教授，着有《影响：科学与实践》（Influence Science and Practice, Allyn & Bacon, 2001）。

塔玛拉．艾瑞克森

　　针对世代主题撰写三部曲：《反退休运动》（Retire Retirement）、《插上电源》（Plugged In）、《X世代的下一步》（What's Next, Gen X?）。他曾于2009与2011年被「五十大思想家」（Thinker50）选为五十大管理思想家之一。

玛莎．克劳姆

　　住在麻萨诸塞州剑桥市（Cambridge, Massachusetts）的自由作家。

罗伯．克罗斯（robcross@virginia.edu）

　　维吉尼亚大学麦金太尔商学院副教授。

罗伯．汤玛斯

　　埃森哲全球卓越企业研究中心（Global Institute for High Performance Business）常务董事。

布莱恩．乌济

　　西北大学凯洛格管理学院（Northwestern's Kellogg School of Management）领导力与组织变革讲座教授，以及西北复杂系统研究院（NICO）共同院长。

珊侬．邓拉普

　　纽约市记者及作家。
 

第1部
014 向上管理Managing Up
忽略向上管理，可能让你错失升迁机会，或是未能把很棒的想法化为具体行动。但面对你的上司，以及与上司共事的伙伴，若是了解他们行事背后的动机，并支持他们的优先任务，将可望替你开启一道机会之门。
我们说的不是抱上司大腿，或是从中操弄。你不要试图自我膨胀。你必须帮助你的上司迈向成功，因为同时也等于是帮自己迈向成功。
这一章的指导内容，是有关创造出与上级长官的双赢关系。你会学习到如何向他们提出问题与机会；给予他们回馈意见；与上司的上司建立关系，而不用刻意迂回；从微观管理到避免冲突等各种不同类型的难搞主管，你都能与他们共事。

1-1  管理你的上司
釐清上司的优先顺序与自己的需求，进而建立深厚的伙伴关系。
琳达．希尔 Linda A. Hill
肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
1-2  赢得新上司青睐
让自己变得无可取代。
卢．麦克雷利 Lew Mccreary
1-3  主动呈报问题或机会
取得你推动自身计画所需的支援与资源。
1-4  导师教你向上管理
导师能提供协助，让你和上司的关系变得更好。
珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister
1-5  换个方式说服人
为你的听众量身打造想法。
盖瑞．威廉斯 Gary A. Williams
罗伯．米勒 Robert B. Miller
1-6  设法了解上司的上司
加速自己职涯前进的步调。
普莉西拉．克拉曼 Priscilla Claman
1-7  不谄媚的讨好技巧
把你的上司推销给他的上司。
麦克．许瑞吉 Michael Schrage
1-8  与控制狂长官共舞
…并开始让上司聚焦在宏观视野。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-9  处理无能的上司
把上司的弱点，转换成让自己发光发热的机会。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-10  应付避免冲突的上司
委婉说明坏消息，以免上司落荒而逃。
安．菲尔特 Anne Field
1-11  如何给上司回馈意见
…而不会让自己的职涯置身险境。
爱美．嘉露 Amy Gallo
1-12  管理好几个上司
满足他们的竞争性需求，而不让自己左右为难。
爱美．嘉露 Amy Gallo

第2部
040 横向管理Managing Across
你是否需要仰赖许多并不归你管辖的人？你是否正被下列事项困扰：看不清公司的政治版图？如何让跨组织团队正常运作？如何进行跨时区合作？如何激励那些早已被其他无数专案弄得分身乏术的同事，遵守你的截止期限？
横跨同事、供应商，或是顾问的管理相当复杂。你在他们的绩效考核中并没有发言权，也无法决定他们能否升迁。因此，你需要运用其他技巧，比方说，设定对彼此都有利的目标；建立你的信赖度；锻鍊你的说服力，并运用在你的人际网路中。本章里的文章，将提供你这些工具。

2-1  成为全方位领导人
聚焦在同事的优先顺序及压力所在，而不是只关注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。
丹尼尔．高曼 Daniel Goleman
2-2  团队纪律
如何领导不是你直属部属的一群人。
琼．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
2-3  管理远距关系
如何与无法天天见面的人合作。
凯伦．狄伦 Karen Dillon
2-4  人脉铺出发达之路
为你下一次的危机或机会，建立强大的支援系统。
罗伯．克罗斯 Rob Cross
罗伯．汤玛斯 Robert Thomas
2-5  如何应付办公室政治
聚焦在共同利益上。
琳达．希尔 Linda A. Hill
肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
2-6  建立敌军联盟
三个步骤，翻转工作上的敌对状态。
布莱恩．乌济 Brian Uzzi
珊侬．邓拉普 Shannon Dunlap
2-7  不可或缺的说服艺术
要争取认同，必须先建立信赖感、寻求共识、分享动人故事，并产生情感上的连结。
杰伊．康格 Jay A. Conger
2-8  三种说服不了的方式
避免这些常见的错误。
杰伊．康格 Jay A. Conger
2-9  驾驭说服的科学
诉诸一些基本需求，像是互惠，以及想要讨人喜欢的欲望，来影响同事。
罗伯．席尔迪尼 Robert B. Cialdini
2-10  如何赢得同事注意
组织你的讯息，让你的同事能立即看见你需要他们做些什么，以及为什么。
爱美．嘉露 Amy Gallo
2-11  跨世代合作
与婴儿潮世代、X世代、Y世代的合作，变得更有效率。
塔玛拉．艾瑞克森 Tamara Erickson
2-12  拐个弯发挥影响力
那些商学院没有教你的事。
玛莎．克劳姆 Martha Craumer

 

1-1
管理你的上司Managing Your Boss
 
琳达．希尔 Linda A. Hill ／肯特．莱恩贝克 Kent Lineback
 
向上管理很重要，因为上司是你成败的关键。你可以採取好几种方法，来利用上司在组织里的影响力，获取自己的利益：例如，取得宝贵的资讯、赢得所需的资源、确保个人发展与职涯升迁的重要后盾。当你必须在进退两难的局面中做出抉择，而且分别会有人因这个决定而受惠与遭殃，此时，你上司的建议、见解、对组织的知识，以及他和更高管理阶层的接触，都将显得无比珍贵。如果组织在充满变数的市场中转移重心及变革，要顺利度过动盪时期，你必须拥有良好的关系。人际关系不佳的坏处不胜枚举：较缺乏影响力、几乎无法获取资讯或建议、资源较少、个人发展与职涯支援有限。最坏的情况下，你会发现自己遭到孤立、忽视、排挤，你的这段旅程停滞不前，职业生涯因此出轨。
 
关系为什么经常紧绷？
 
关系出现问题的可能原因有两个。第一，上司扮演着冲突的角色：支持者与评鑑者，这会造成混淆。第二，人们常把过去与权威人士交手的经验，带到现在的关系里，可能因此让事情变得更复杂。
 
在这个领域，作为一名有杰出贡献的明星员工，恐怕不会让你做好晋升管理阶层的准备。尽管你的表现卓越，与上司的互动只怕仍极为有限。若是如此，你极可能是因为没有培养自己所需的向上管理技能。
 
你怎么看上司：教练与培育者，或是评鑑者与裁判？
 
你陷入一个让你备感胁迫的僵局之中。上司不只是你工作与职涯上强大助力的潜在来源，也是评鑑你表现的人。要让他站在培育者的立场提供协助，特别是有关你个人发展的部分，你必须向他揭露自己的短处。但如果这么做，站在评鑑者的立场，可能会把你的弱点解读为严重缺陷。很多经理人在面对这样的难题时，即使没有办法处理，也会尽可能地表现出自己足以驾驭它。在他们眼中，上司更像是威胁而不是盟友，也因此丧失让上司帮忙的潜在效益。
 
你被自己上司的双重角色搞得晕头转向吗？你比较倾向于把上司当成裁判吗？对你来说，採取这样的态度似乎比较安全吗？这种想法可以理解，但未必是最有帮助的观点。

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