职能与人力资源（Competence in Human Resource）《简体》 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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为何有些人总能在各领域有杰出表现？经常有高绩效表现的这群人，具有哪些「深层特征」？许多研究都指向「职能」

　　什么是「职能」？简单的讲，就是一个人的知识技能、行为表现、和特质、态度、与动机之「综合体」。

　　知识技能：例如人资所硕士，已习得人力资源发展（选才、用才、育才、留才、晋才）等各领域之理论与实务，并对劳动法规有某种程度之熟悉与了解。

　　行为表现：例如能遵守公司纪律、规范和作业程序，并在担任HR工作领域时，能运用所学，研拟、规划、执行有助于公司发展之各项HR相关规章措施。

　　特质：例如喜欢与人沟通及相处，对人有某种敏感度，分析论理能掌握重点，应对得体。

　　态度：例如对事情始终能以正向的态度，审慎与客观分析；积极主动承担责任。

　　动机：例如对工作有某种程度的热好，喜欢处理或挑战困难的事务，有强烈的企图心与成就意念。

　　HR的发展历程，过去找人才是找知识技能、行为表现；找出与工作有相关经验，以及在工作领域有表现的人；所以着重「工作分析」。现在的HR，不仅针对工作项目与内容，找出有相关工作经验，以及在工作领域有表现的人；且会着重工作者的特质、态度、与动机之了解，所以除了着重「工作分析」，也强调「职能分析」。根据多位学者与研究者之研究观察发现，「职能分析」有助于企业之发展与引领变革。也因着许多西方跨国企业在导入职能模式后，有明显的成效，「职能分析」遂成为21世纪HR领域的显学之一；企业莫不纷纷建构适于企业发展与变革之「职能模式」。

作者简介

杨晴辉

　　学历：
　　东吴大学社研所硕士（1989）
　　东海大学社会学系（1983）

　　经历：
　　1.（TOYOTA）国瑞汽车股份有限公司：人事课
　　2.东和钢铁股份有限公司：管理部
　　3.楠梓电子股份有限公司：行政部
　　4.致韦计算机股份有限公司：总经理
　　5.铭仁关系企业集团：总经理特别助理
　　6.同乔实业集团：人资顾问
　　7.树人医护管理专校推广教育班兼任讲师（2002－2004）
　　8.树德科技大学国际企业与贸易系兼任讲师（2002）
　　9.树德科技大学创新育成中心顾问（2002－2004）
　　10.高雄市工业会人资顾问（2004－2013）
　　11.劳动力发展署TTQS（台湾训练质量系统）辅导顾问（2007－现在）
　　12.台南科学园区南科产学学会人资课程讲师（2004、2012）
　　13.高雄生产力中心人资课程讲师（2012－现在）

　　着作
　　薪酬福利的规划、设计、分析与管理
　　职能与人力资源（Competence in Human Resource）
　　KPI的能为与不能为

第一章、职能概念的源起与概念内涵
一、职能的概念内涵
二、职能分析与传统工作分析、工作说明书之差别

第二章、职能与招募甄选
一、企业需要什么样的人才
二、交易成本理论与资源基础理论的观点
三、职能的观点
四、建构企业所要招募人才的职能模式
五、建构与职能相关的测验
六、面谈时的应用➔行为事例面谈法或职能面谈
七、「行为事例面谈法」转换成多元化问题陈述之方式

第三章、职能与教育训练
一、职能与新进人员教育训练
二、职能与主管管理才能训练
三、职能与业务人员训练
四、职能与研发工程师训练
五、训练成效评估

第四章、职务能力盘点与学习地图
一、学习地图
二、职能基准
三、职务能力盘点

第五章、职能与绩效考核
一、职能与绩效之关联模式
二、聚焦职能，建立共同使命的团队
三、职能导向绩效考核实务案例

第六章、职能与接班人计划
一、缘起
二、接班人计划
三、IBM接班人计划介绍
四、接班人计划个案介绍

第七章、人才评鉴中心
一、源起
二、应用
三、个案
四、评鉴员的训练

第八章、从态度到工作态度
一、什么是态度
二、组织气候与工作态度
三、组织公民行为

第九章、核心竞争力与核心职能
一、波特的竞争论
二、资源基础论
三、从核心竞争力到核心职能
四、核心职能与核心价值观

第十章、感动服务
一、服务要成功，要有发自内心为人服务的热情
二、感动服务案例
三、感动服务的一些要件

第十一章、职能分析与应用案例
一、联发科技何以能成功
二、新竹货运的变革与人力发展
三、台湾美商威务股份有限公司（UE Managed Solutions Taiwan Ltd）

作者序

　　「新常态」（new normal）作为一个描述经济状况的概念，首先是由前美国太平洋基金管理公司（PIMCO）总裁埃瑞安（Mohamed El-Erian）于2009年提出的。过去经济学家观察景气的复苏常呈现“V”型复苏，但Erian观察金融海啸后欧、美、日等经济发达区域的复苏，却是缓慢复苏；因而指出世界也许再也无法回到金融危机前稳定的「正常」状态。造成金融海啸的深层原因来自于全球经济与金融市场的严重失衡，导致经济复苏速度趋缓，修复期将远比过往经验来得慢。Erian「新常态」的概念，意在解释后金融危机时期，西方发达经济体通缩长期化的趋势。也就是说，经济学家原本认为，危机后的通货紧缩理应是短期现象，现在却进入了长期化的稳定状态。

　　在中国，「新常态」一词首次由习近平总书记提出表述，是于2014 年5 月在河南考察时所提出。习近平总书记指出：中国经济发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。2014 年7月29日，习近平总书记在和党外人士的座谈会上又一次提出，要正确认识中国经济发展的阶段性特征，进一步增强信心，适应新常态。

　　新常态之「新」意味着不同以往的高经济成长，新常态之「常」意味着相对稳定，主要表现为经济增长速度趋稳、结构优化、与转型创新之需要。转入新常态，意味着中国经济发展的条件和环境已经发生诸多重大变化，经济增长将与过去30多年二位数的高速度告别，与传统的粗放增长模式告别。

　　「十三•五」规划中要成就「小康社会」，须把经济增长维持在不低于6.5%的水平，而「转型」、「创新」、「绿色环保」则将会是未来的「新常态」。

　　2014年中央经济工作会议12月9日至11日在北京举行，会议首次阐述了新常态的九大特征，会议认为，科学认识当前形势，准确分析未来走势，必须历史地、辩证地认识我国经济发展的阶段性特征，准确把握经济发展新常态。主要重点指出：

　　1、从消费需求看，过去我国消费具有明显的模仿型排浪式特征，现在模仿型排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流，保证产品质量安全、通过创新供给激活需求的重要性显着上升，必须采取正确的消费政策，释放消费潜力，使消费继续在推动经济发展中发挥基础作用。

　　2、从生产能力和产业组织方式看，过去供给不足是长期困扰我们的一个主要矛盾。现在传统产业供给能力大幅超出需求，产业结构必须优化升级，企业兼并重组、生产相对集中不可避免，新兴产业、服务业、小微企业作用更加凸显，生产小型化、智能化、专业化将成为产业组织新特征。 

　　3、从生产要素相对优势看，过去劳动力成本低是最大优势，引进技术和管理就能迅速变成生产力，现在人口老龄化日趋发展，农业富余劳动力减少，要素的规模驱动力减弱，经济增长将更多依靠人力资本质量和技术进步，必须让创新成为驱动发展新引擎。

　　4、从市场竞争特点看，过去主要是数量扩张和价格竞争，现在正逐步转向质量型、差异化为主的竞争，统一全国市场、提高资源分配效率是经济发展的内生性要求，必须深化改革开放，加快形成统一透明、有序规范的市场环境。

　　中国经济进入新常态，稳增长、调结构、转方式成为主轴。如何推动转型升级，从要素驱动逐步转向创新驱动的轨道上来？

　　企业的变革发展有三大要素：
　　⑴洞察时机。
　　⑵策略的规划与选择。
　　⑶职能变革。

　　洞察时机、或洞察商机、策略的规划与选择，对中国企业来讲，都不是陌生的名词。

　　「职能变革」此一观念则鲜少被提及，由于「职能」一词是来自西方管理学中「Competence」此概念的翻译，台湾是21世纪初期才大量引用。在大陆，「职能」一词普遍用于「职能部门」指涉组织之各机能部门之「功能」，少提及个人之职能。

　　从西方管理学角度，「职能」一词指涉的是职工个人能力的「综合体」➔包括：知识-K、技能-S、态度-A、动机与人格特质。

　　西方管理学试图探讨，为何有些人总能在各领域有杰出表现？经常有高绩效表现的这群人，具有哪些「深层特征」？许多研究，此「深层特征」都指向「职能」。

　　由于职能的概念能更精准与周延地连结到人力资源各领域，并被有效运用；以及在企业变革转型时，更精准地指出人力资源变革与发展的方向，在台湾，许多企业的变革都指向「职能变革」。

　　事实上，从「海尔中国造」可看出中国企业的许多变革，都指向「文化价值观」与「态度」、「行为」的变革。也就是说，大陆企业虽少触及「职能变革」此一用词，变革所需「深层内涵」却是一致的。所以笔者花费数年时间撰写本书，用意即在系统性介绍「职能」与人力资源的关系。希望本书《职能与人力资源》（Competence in Human Resource）之付梓，能对新常态下大陆企业之变革与发展，略尽棉薄之力。

什么是「职能」？简单的讲，就是一个人的知识技能、行为表现、和特质、态度、与动机之「综合体」。
 
知识技能：例如人资所硕士，已习得人力资源发展（选才、用才、育才、留才、晋才）等各领域之理论与实务，并对劳动法规有某种程度之熟悉与了解。
 
行为表现：例如能遵守公司纪律、规范和作业程序，并在担任HR工作领域时，能运用所学，研拟、规划、执行有助于公司发展之各项HR相关规章措施。
 
特质：例如喜欢与人沟通及相处，对人有某种敏感度，分析论理能掌握重点，应对得体。
 
态度：例如对事情始终能以正向的态度，审慎与客观分析；积极主动承担责任。
 
动机：例如对工作有某种程度的热好，喜欢处理或挑战困难的事务，有强烈的企图心与成就意念。
 
HR的发展历程，过去找人才是找知识技能、行为表现；找出与工作有相关经验，以及在工作领域有表现的人；所以着重「工作分析」。现在的HR，不仅针对工作项目与内容，找出有相关工作经验，以及在工作领域有表现的人；且会着重工作者的特质、态度、与动机之了解，所以除了着重「工作分析」，也强调「职能分析」。根据多位学者与研究者之研究观察发现，「职能分析」有助于企业之发展与引领变革。也因着许多西方跨国企业在导入职能模式后，有明显的成效，「职能分析」遂成为21世纪HR领域的显学之一；企业莫不纷纷建构适于企业发展与变革之「职能模式」。
 
职能模式的建构，目的在于寻找并确认出哪些是导致工作上卓越绩效所需的能力、特质及行为表现，据此来协助组织与个人了解如何提升工作绩效，以落实企业的整体发展。所以第一章职能概念的源起与概念内涵，主要谈职能的概念内涵，以及职能分析与传统工作分析、工作说明书之差别。
 
Spencer & Spencer 根据佛洛伊德的「冰山原理」在1993年提出了「冰山模型」的概念，认为职能是指一个人所具有的外显特质与内隐特质的总合。其将职能区分为五大基本特质：
 
1、动机（Motives）、
2、特质（Traits）、
3、自我概念、价值观（Self-concept）、
4、知识（Knowledge）、
5、技能或技巧（Skill）。
 
Spencer & Spencer虽指出职能分析的重点，但职能分析仍须以工作分析为基础，所以本章节也重点区分➔职能分析与传统工作分析、工作说明书之差别：

评分☆☆☆☆☆

读《职能与人力资源》这本书，我最大的感受是它提供了一种非常系统化的思考框架。这本书不像市面上很多“快餐式”的管理书籍，上来就给读者一堆“秘诀”或“方法论”，而是从最基础的概念入手，层层递进，帮助读者建立起一套完整的认知体系。比如，在探讨“人力资源规划”时，作者并没有急于讲解具体的工具和技术，而是先花大量篇幅去分析外部环境、内部条件对人力资源需求的影响，强调了战略导向的重要性。我觉得这一点非常关键，很多时候我们看到的很多HR工作脱离了公司整体战略，变得被动且效率低下，这本书正好解决了这个痛点。另外，关于“绩效管理”的部分，作者也花了很大力气去解析不同绩效管理模型的优劣，以及如何在实际操作中平衡“结果导向”与“过程管理”，特别是提到了“360度反馈”在其中的作用，以及如何规避其潜在的弊端。我个人很欣赏书中这种严谨的态度，它鼓励读者去思考“为什么”，而不是仅仅“怎么做”。读完这部分，我感觉自己对绩效管理不再是停留在打分和评级的简单认知上，而是对其背后更深层的管理逻辑有了更清晰的理解。

评分☆☆☆☆☆

《职能与人力资源》这本书，我感觉它在“人力资源管理创新”方面，给我带来了很多启发。作者在书中对一些新兴的人力资源管理理念和实践进行了探讨，比如“敏捷人力资源”、“赋能型领导力”等等。我印象比较深刻的是，他没有停留在对这些概念的简单介绍，而是深入分析了它们背后的逻辑，以及在实际工作中如何落地。书中还探讨了如何利用数字化技术来提升人力资源管理的效率和效果，比如在人才招聘、培训和员工体验方面，都有一些具体的案例和建议。我觉得，在如今快速变化的商业环境中，人力资源管理也需要不断创新和迭代，才能跟上时代的步伐。这本书恰恰提供了这样一个思考的维度，它鼓励读者去拥抱变化，去探索新的可能性。它让我意识到，人力资源管理不再是传统意义上的“支持部门”，而是可以成为驱动企业变革和创新的重要力量。我对书中关于“员工敬业度”和“人才吸引力”的讨论也觉得很有价值，它不仅仅强调了如何提供福利，更关注如何通过构建积极的工作环境和发展机会，来激发员工的内在动力。

评分☆☆☆☆☆

《职能与人力资源》这本书，我感觉它在“人才发展”这块的内容上，可以说做得相当扎实。书中不仅仅是简单地介绍几种培训方法，而是从人才盘点的角度出发，详细阐述了如何识别“高潜人才”，以及如何根据不同层级、不同岗位的员工，设计个性化的发展路径。我特别注意到关于“继任者计划”和“导师制”的章节，作者结合了大量的实战案例，生动地描绘了企业在人才梯队建设方面遇到的挑战，以及有效的应对策略。他强调了“发展”不仅仅是技能的提升，更重要的是价值观的塑造和领导力的培养。让我印象深刻的是，作者在分析“职业生涯管理”时，不仅仅从员工的个人期望出发，还详细探讨了如何将个人职业生涯发展与组织发展目标相结合，实现双赢。这本书让我觉得，人才发展并非是一次性的项目，而是一个持续不断、与战略紧密相连的系统工程。它让我对如何“留住”和“用好”人才，有了更深层次的思考，不只是停留在薪酬福利的层面，而是从更长远、更根本的角度去审视。

评分☆☆☆☆☆

我对《职能与人力资源》这本书的总体感觉是，它在“组织能力建设”这一块，有着非常独特的视角。书中并没有将“组织能力”仅仅看作是某些职能的集合，而是将其上升到了战略层面，探讨了如何通过人力资源管理来构建和强化企业的核心竞争力。例如，在分析“组织设计”的时候，作者详细对比了不同组织形态的优劣，以及它们在支撑不同业务战略时的有效性。我特别欣赏的是，他不仅仅是分析理论，还引用了许多知名企业的实际案例，比如一些在转型过程中成功或失败的组织变革，让我能够更直观地理解理论在实践中的应用。书中关于“企业文化建设”的章节也让我受益匪浅，作者认为企业文化并非是空洞的口号，而是与人力资源管理实践紧密相连，是塑造员工行为、驱动组织绩效的重要力量。他详细阐述了如何通过招聘、培训、绩效评估等各个环节，将企业文化内化于心，外化于行。总的来说，这本书为我提供了一个更宏观的视角，让我认识到人力资源管理不仅仅是服务于员工，更是驱动企业战略落地、实现可持续发展的关键引擎。

评分☆☆☆☆☆

最近偶然翻到一本《职能与人力资源》，虽然我不是HR专业出身，但抱着学习的心态翻了翻。第一感觉，这本书的结构确实挺扎实的，开篇就对“职能”这个概念做了非常细致的拆解，从理论渊源到不同学派的观点，都进行了梳理。我印象比较深刻的是，作者在讲到职能的分类时，不仅仅是简单地罗列，还结合了一些实际的案例，虽然这些案例我并不熟悉，但能感受到作者试图让理论落地。比如，在讨论核心职能和通用职能时，他用了一个虚构的科技公司来举例，展示了不同岗位在这些职能上的侧重点。我尤其关注了关于“学习型组织”和“知识管理”的章节，总觉得在快速变化的时代，组织如何持续学习和整合知识，是企业能否保持生命力的关键。作者在这部分花了相当大的篇幅，从微观的个人学习习惯到宏观的组织学习机制，都有涉及。我虽然没有完全理解所有的理论模型，但作者的逻辑清晰，语言也比较到位，让我对如何构建一个能够自我迭代的组织有了更深的认识。这本书的内容涉猎广泛，涵盖了人力资源管理的多个方面，让我这个门外汉也能感受到其深度和广度。