具体描述
一流主管都在运用的管理心法！
领导不需要魅力和天赋，只要掌握「行为」，
不必做牛做马，带出梦想、冲出绩效！
你是否常苦于部属不成才，不晓得要如何培育人才？员工无法独立作业，得在身边耳提面命？想强化部属行动力、创造高绩效，但成员总是动不起来？
又或是第一次当主管，员工没有把你放在眼里？交代的事被搞砸，导致自己挑灯夜战、重新来过？
你可能认为自己「不擅长培养员工」、「没有领导魅力天赋」，但并不是因为你能力不足或是做得不好，只是因为还没掌握培育部属的正确方法。其实这是很自然正常的过程，这可能是因为没人敎你，或你也不知道从何学习。
同样的，你的部属也是如此。部属并非都是无能、缺乏动力、沟通困难或性格不合，而是极大可能他们不知道如何把工作做好的正确方法。
《不懂带团队，你就自己干到死》足以弭平这些遗憾，由日本行为科学管理大师石田淳，用行为科学告诉你领导的诀窍，提供各种解决问题的具体方法。这一套带人的技术，放弃带人就要带心的迷思，只要你懂得善用行为科学管理，将焦点放在人的「行为」，无论是交代部属做事、带领团队成员、与同事伙伴共同合作，都能让你优雅又有效率的使人人成为得力助手、朽木变将才、创造团队高绩效！
图解式 史上最激励领导力
40个「行为科学管理法」，教你轻松带团队、聪明当主管！
40则情境场景VS. 40个领导部属的关键技巧
每篇文章结尾皆有图解，「文字+图像」有效协助读者快速掌握要点。以科学方式深入探讨如何精确的运用行为管理，如：ABC模式→好的结果引发正确行为、MORS具体性法则、 二八定律→提升团队80%人的工作能力……
【情境1】对于没有干劲的部属，如何激发他的工作动力？
错误观念→对他说：「拿出干劲！加油！你一定可以！」
正确做法→修正部属行为，使其採取正确行为。
【情境2】公司员工离职率高，人员流动率大
错误观念→跟部属搏感情，找员工喝酒应酬。
正确做法→了解部属价值观，一週2-3次，每次5分钟简单话家常，
一个月一次1对1的深谈，倾听部属心声。
【情境3】如何培养会做事的部属，让表现平庸的员工进步？
错误观念→大力赞赏优秀人才，企图激发其他员工仿效。
正确做法→给平庸员工磨练机会，并建立不论「何时、何人、何地」来做，
都能获得相同效果的工作机制。
行为科学管理大师石田淳，要教你——
▶ ▶ 团队成员的性格和价值观难以矫正，改变行为才是王道
▶ ▶ 越复杂的工作越要用具体指令，才能有效降低犯错风险
▶ ▶ 传授做法还不够，更要教导「持续下去的方法」
▶ ▶ 称赞好行为应把握黄金60秒，有助于培养「会做事的员工」
▶ ▶ 重要的事别只交给表现亮眼的人，也要给平庸成员磨练机会
▶ ▶ 复制高绩效成员的成功经验，使低效者行为导向「精确化」
▶ ▶ 用共通语言下指令，确保任何人听到指令都能执行相同动作
▶ ▶ 着重「行为」而非「结果」，避免心理伤害或情绪化管理
著者信息
石田淳 Jun Ishida
●社团法人行为科学管理研究所所长
●株式会社WILL PM International 创办人兼执行长
●日经商业出版首席讲师
●美国行为分析学会会员
●日本行为分析学会会员
●日本「行为科学管理」研究大师
●曾赴美国学习行为分析学和行为心理学，在企业界创造出亮眼成绩，作者便将这套方法称为「行为科学管理」，有效协助领导者精进管理技巧、促进职场工作者自我成长、提升团队绩效，深受业界欢迎。到目前为止，已指导超过600家公司和上万名上班族，其「着重行为指导、具高度重现性」的特点，不仅适用于培育人才、提高团队绩效，在教育和运动领域也展现绝佳成果。
●代表着作：
《不懂带人，你就自己做到死！》
《不懂带团队，那就大家一起死！》
《不用翻白眼，也能搞定职场天兵》
《这样下指令，软烂部属变能干》
图书目录
第1章 运用「行为科学」， 创造高绩效团队
01 改变部属的行为，让庸才变将才 16
成果与绩效是由「正确的行为」累积而成
02 好的结果使人持续相同的「行动」 20
没有人想做白工，员工会复制对自己有益的行为
03 主管的方向不明确，部属肯定跟着迷路 24
员工不是做不来？还是听不懂？具体性法则是带团队的最高指导原则
04 人是会依据结果来决定是否要重复该项行为 28
领导者的任务就是引导员工达成高绩效的目标
05 沟通与聆听，为「策略」与「执行」搭起桥樑
强化「员工黏着度」，是减少员工出走的诀窍 32
06 沟通不是拉近距离，而是提升团队绩效 36
营造良好的工作氛围，将心比心、换位思考，卸下工作的外衣
07 「精神薪资」弥补「物质薪资」，才能留住人才 40
人才流失，因为你不尊重他们的时间
08 不懂赞美，你就自己做到死 44
赞美「功劳」还不够，还要看见「苦劳」
09 这样带人，让废才变人才，猪队友变神团队 48
建立不论「何时、何人、何地」来做，皆能获得相同结果的工作机制
【行为专栏讲座】成为好领导，就要这样做1 52
好的领导者，要有被员工讨厌的勇气
第2章 打造将之基因，成为公司核心竞争力
10 懂得干法、做法，「不加班」才有可能 56
绩效达不到是因为「不懂工作方法」和「不知如何持续」
11 是员工不会做，还是你不会敎？ 60
将指令拆解，化为具体的执行步骤
12 成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验 64
复制高绩效组织成功病毒
13 制作编写清单SOP，写下鉅细靡遗的步骤 68
有重点、够具体、易执行，建立你的工作清单
14 让员工「逐步」克服不擅长的事 72
别弄脏你的履历表，能累积经验与成就感才是真资历
15 「奖赏」能让好的行为持续下去 76
适时的「奖赏」，员工更有干劲
16 结果若能带来好处，就会有重复性行为 80
正面的、立即的、确实的结果，有助于行为的持续性
17 工作成果来自于「正确行为」的累积 84
「对的环境、给予奖赏、降低难度」，便可持续好行为
18 不必高成本，也有高士气 88
主管的认同与赞美，是领导的重要关键
19 「量化」员工贡献度，破除管理盲点 92
运用具体性法则，针对「做过的事」做评价
20 绩效管理革命，把员工变人才 96
以「工作的质量、花费的时间成本」为基础进行评核
21 无法清楚传达指示，就当不了优秀的主管 100
比起「实绩」，主管更须有「将行为转化为语言」的能力
22 用「具体的语言」传达，能帮助员工快速上手 104
语意模煳不清的指令，10 个人做就可能有10 种不同结果
23 目标数据化，写下执行项目 108
使用「共同的语言」下达指令，有助达到「共同的结果」
24 比起优先顺序，更应重视「劣后顺序」 112
除了指示「要做」的事，也要告知「不做也可以的事」
【行为专栏讲座】成为好领导，就要这样做2 116
抛开「主观意识」的偏见
第3章 让部属动起来的方法
25 赞美和利诱，有时比胁迫威吓来得有效 120
主管扮黑脸和扮白脸，管理成效大不同
26 照顾好你的员工，把员工当人看而非螺丝钉 124
成功的体验，能为员工创造无数个成功循环
27 关键60秒，赞美对方真正价值 128
称赞部属的良好行为要「当场且立即」进行
28 有「认同感」才会「心服口服」，用「心」做事 132
经常获得肯定是提升归属感的有效途径
29 比口头称赞更有效的奖励方法 136
用盖章集点取代口头称赞，好表现换来好回馈
30 员工需要即时回馈系统和在乎员工的主管 140
公司内部专用代币，能立即发挥奖励的效果
31 感谢卡能让「称赞的文化」深植人心 144
写下日常中的感谢，并且传递出去
32 责备部属是为了减少错误及无用的行为 148
责备和称赞都要聚焦在「行为」，说出「该说的话」
33 光喊口号会让员工像无头苍蝇，徒劳无功 152
主管的「专业」不等于员工的「专业」
34 针对部属的现状，给予具体的「行为指示」 156
让员工取得「认知」共识，而「责备」行为须小心谨慎
【行为专栏讲座】成为好领导，就要这样做3 160
「赞美部属」是领导者的重要任务
第4章 领导与管理实战
35 好的员工常有，好的管理者不常有 164
没有无能的员工，只有平庸的领导
36 恶劣的主管，让员工漫不经心 168
理性因素进入组织，感性因素离开组织
37「揠苗助长」是职场上的大忌 172
对于害怕失败的员工，让他从小地方累积成功经验
38 这样说话，员工才听得进去 176
务必遵守「称赞4件事之后，再责备1件事」的规律
39 沟通可以透过平日无目的性的聊天开始 180
制作自我介绍的条列式清单，并从中寻找话题
40 把工作「做完」≠「做好」 184
梦想是成长的动力，逐梦须从「大处着眼，小处着手」
41 反问部属想法与意见，会让他不知所措 188
提供具体对策，给予明确答案才不会做白工
图书序言
东森电视董事长 范瑞颖
本书作者石田淳是一位非常特别的人物，从长达20年没运动过，到征服撒哈拉沙漠、南极冰原的极地马拉松，他热爱挑战，对铁人三项赛事更是情有独钟。他的着作成绩耀眼，还跃上2016年台湾年度十大畅销书。
管理领导团队，不仅是艺术也是科学，虽然坊间有许多这类的书籍，但石田淳用简单的言语，精辟点出带领团队的艺术，并用科学方法与读者分享，再次印证他是一位融会贯通领导精要的管理学大师。
石田淳提到，员工不会做，可能是主管不会教，这正是现代领导很重要的一门功课，也唿应我们中国人所说的以身作则；奖励总是比惩罚好，赞美永远比责备强，称赞的文化是多数人工作的重要动力之一，领导者有责任与部属共同创造一个健康的工作环境及企业文化，让每一位愿意用心投入工作的员工，皆能发挥所长、展现价值，并得到该有的赏识。
另外，人非圣贤，孰能无过，有尝试，才有进步，有犯错，才有成长，机会教育是提升员工能力及创造绩效的最好时机。希望借由石田淳所分享的成功体验，创造出良性的循环，让读者不仅能成为优秀的团队成员，更能成为一名卓越的领导者。
翻阅本书，相信您会和我一样，有豁然开朗、受益良多之感。
无法改变部属的性格，但可以改变他的行为
「人生来就是好逸恶劳的动物，不管怎么精神喊话，部属就是不动起来！」 「不管提醒几次，部属的态度依然故我！」「部属老是犯相同的错误，真是伤脑筋啊！」在我主办的研讨会与演讲中，经常可以听到企业主管发出以上的抱怨。
要怎样做，部属才会如自己所希望的那样动起来呢？要怎样做，才能让部属用最有效、最快速的方法，交出好成绩呢？相信许多公司的领导者应该都有类似的苦恼吧！
当部属无法达到你所期望的成果时，这到底是部属的问题？还是应该归咎于无法带领部属做出正确行为的主管？在本书中所提及的「行为科学管理」中，认为原因主要出自于「领导者不知道带人的正确方法」。
现今职场的新鲜人正是所谓的「宽松世代」，他们在学校接受「尊重个性」的教育，打骂不得，养尊处优；填鸭式地灌输大量的资讯，因而失去了积极主动的求知能力与慾望。他们因为生长在受教便利的年代，所以对学习职场上的工作诀窍，缺乏自动自发的精神，且价值观也和上一代截然不同。
由于这一代年轻人对「只要努力就会有所成就」不以为然，再加上他们成长的过程中少有受挫的经验，所以「抗压性」也不高，只要稍微被主管指责，他们就会意志消沉，也会因为工作稍微碰壁就感到沮丧失落。面对这样的世代，就算你对他们精神喊话：「拿出干劲，去做就对了！」「提起精神，使命必达！」他们也不会照你所说的动起来。
首先，现代的领导者必须要体认到「部属与自己这世代的人确实不一样」的这个事实，并且要好好地进行管理，以消除世代间的隔阂，让团队运作更加顺畅，创造出亮丽的业绩，这个关键就在于－採取「行为科学管理」。
在行为科学管理中，为了让部属动起来，把重点聚焦在人的「行为」上，而不会对员工做出「爱拚才会赢！」等的精神喊话，也不会把焦点放在改变人格、扭转性格等心理层面上。
要让部属採取能获得成果的正确行为，同时避免他们採取无效的错误行动，领导者首要之务就是要修正他们的行为。那么到底要怎么做，才能够让人採取正确的行为？很有趣的一件事是，当人的行为获得良好的成果时，就会重复该项行为。对部属来说，「良好的成果」是什么？掌握这个关键的人就是你。
激励员工立马动起来，究竟有何诀窍？请跟着本书，学习这个具体可行的方法。
图书试读
带人不须带心，导正部属「行为」才是王道。
01改变部属的行为，让庸才变将才
成果与绩效是由「正确的行为」累积而成的
改变性格是行不通的，纠正偏差的行为才是关键
领导者必须领导部属做出成绩，这是领导者的主要职责。教导他们正确的工作方法，并使他们自动自发持续下去，他们就能做出可得到好结果的行为。
为了让部属拚出绩效，你是否做了些什么努力呢？
●对没有干劲的部属，激发出他的热情！
●对缺乏毅力的部属，让他培养出更多耐性。
●对优柔寡断的部属，教导他决断力的重要性。
有许多领导者会像这样，想从部属的性格着手，并且会使出各种手段，例如每天口头激励，喊着：「拿出干劲！」「加油！你一定可以！」或是带部属去小酌，掏心掏肺地深谈一番，想借此激发出他的干劲。
暂且不说这个方法管不管用，只怕部属可能会说：「就算叫我拿出干劲，也不是说拿就拿得出来啊！」「总是约我去喝酒，实在很痛苦啊！」之类的话，然后突然就辞职不干了！事实上想要透过改变人的性格以提升员工绩效，是非常困难的事，而且着重于人内心方面的管理方式，是不太可行的。
改变「行为」，就能改变「结果」
那么，领导者想要部属及团队拿出成果时，应该从何处下手呢？答案是「行为」。工作的成果与绩效，是由「行为」累积而来的。
在公司里，所有的员工每天都是重复一些「行为」，然后根据那些行为，创造出结果。如果每个人都能採取提高业绩的行为，业绩自然就会增加；反之，若採取错误的行为，业绩就会往下滑。也就是说，想提升绩效，只要改变每一位员工的行为就可以了。
着眼于每一位部属的行为，让他们採取能提升工作绩效的正确行为，同时，不要让他们採取无法提升绩效的无谓行为而做白工，这样才是有效率的管理。
「正确行为的累积，会产生良好的工作成果」这是人类的行为原理，以此原理为基础的管理方法，正是一个领导者所必备的管理职能。领导者并不是要「改变部属的性格」，而是要像「修正行为」般地引导部属，让部属达到高效益的工作表现。
用户评价
这本书的书名，《不懂带团队，你就自己干到死》，简直就是我过去几年工作生涯的缩影！每一次看到这个书名，我脑海里都会浮现出无数个加班到深夜的夜晚，无数次因为协调不清而浪费的时间，以及那种“我什么都要管，什么都要做，不然事情就做不下去”的无力感。我记得有一次，我们项目组接了一个非常重要的客户，我一个人承担了大部分的沟通、设计、开发和测试工作，生怕别人做不好，或者怕给别人增加太多负担。结果呢？我把自己累得病倒了，项目进度也因为我的“过度操劳”而受到了影响。事后我反思，如果当时我能更懂得如何分配任务，如何信任我的团队成员，也许结果会大不一样。这本书名如此直白，一点也不拐拐弯抹角，这让我觉得它非常有价值。我特别想知道，这本书会给我提供哪些具体的工具和方法，让我能够从“一个人当超人”的模式，切换到“带领团队一起飞”的模式。比如，它会不会讲到如何识别团队成员的优势，如何给他们布置有挑战性但又力所能及的任务，以及如何建立一个鼓励创新和互相支持的团队文化？我真心希望这本书能给我带来一些“醍醐灌顶”的启示，让我不再是那个“自己干到死”的傻瓜，而是能成为一个真正懂得如何赋能团队的领导者。
评分《不懂带团队，你就自己干到死》，这个书名听起来就充满了“警示”意味，也勾起了我内心深处的共鸣。我相信很多在台湾职场打拼的同仁，都有过类似的经历，那种感觉就像是被绑架在了一个“陀螺”上，不停地旋转，却始终无法停歇。很多时候，我们以为自己能力足够强，什么事情都能搞定，所以什么都揽在自己身上，结果就是身心俱疲，效率反而不高。这本书名如此直率，让我觉得它一定不是那种空洞的理论说教，而是充满了实战智慧。我非常好奇，作者是如何将“不懂带团队”的后果具象化，并且提供一套切实可行的解决方案的。我期待这本书能够详细地解释，为什么“自己干到死”是必然的结局，以及要打破这个“死循环”，究竟需要哪些关键的转变。尤其是在台湾，人与人之间的关系往往比较紧密，团队的氛围和成员之间的默契度至关重要。我希望这本书能够分享一些如何在这样的文化背景下，进行有效的团队管理，比如如何建立信任、如何进行有效的沟通、如何激发团队成员的潜能，以及如何处理团队内部的矛盾。
评分看到《不懂带团队，你就自己干到死》这个书名，我几乎可以断定，这本书绝对是我一直在寻找的“救命稻草”！尤其是在我们台湾这样一个许多企业都是以家庭式经营或者人情味浓厚为特点的环境里，很多管理者往往是凭着经验和直觉在管理，而忽略了系统性的团队建设。我亲眼见过太多优秀的业务骨干，在晋升为团队负责人后，因为不懂得如何带领团队，导致个人能力再强也无法转化为团队的整体绩效，最终自己身心俱疲，团队也士气低落，项目停滞不前。这种“自己干到死”的现象，在很多地方都存在，而且往往是因为管理者害怕放权、不信任下属，或者根本不知道如何激发团队成员的潜能。这本书名非常有力地揭示了问题的核心，它不像那些只讲理论的“鸡汤文”，而是直接点出了不带好团队的“严重后果”。我特别期待这本书能够提供一些实用的、可操作的策略，让我能够明白，如何才能有效地进行团队分工、如何进行有效的沟通和激励，以及如何培养团队成员的自主性和责任感。我希望这本书能够帮助我跳出“万事亲力亲为”的怪圈，成为一个能够带领团队走向成功的智慧型领导者。
评分老实说，《不懂带团队，你就自己干到死》这个书名，我第一眼看到就觉得“打中了！”。在台湾，我们很多职场人都可能经历过这样的阶段：凭着一股拼劲和个人能力，从基层做到管理层，然后就发现，事情并没有因为你的职位提升而变少，反而因为责任的增加而变得更复杂、更沉重。那种感觉就像是一个人被扔进了汪洋大海，只能拼命地划水，却看不到彼岸。这本书名直接点出了这个困境，而且“自己干到死”这几个字，简直道出了多少人的心声！我迫不及待地想知道，这本书是如何剖析“不懂带团队”的根源的。是不是因为管理者缺乏信任？还是因为不懂得如何授权？又或者是沟通技巧不足？我特别期待书中能够提供一些具体的“解毒”方法，让我能够明白，如何才能从一个“独自奋战的战士”转变为一个“能够带领团队披荆斩棘的将军”。在台湾这样一个强调和谐与合作的文化氛围下，如何平衡团队的个体需求和整体目标，如何建立一个积极向上、充满活力的团队氛围，都是非常重要的课题。我希望这本书能够给我一些启发，让我能够真正学会如何“借力”而非“独自承受”。
评分老实说，一开始看到这本书名《不懂带团队，你就自己干到死》，我以为又是那种空泛大道理的书。毕竟市面上这类职场管理书籍多如牛毛，很多都是讲一些听起来冠冕堂皇，但实际操作起来却不知所云的理论。但是，当我深入了解了一下这本书的“背景”——据说作者在业界有丰富的实战经验，而且非常善于用接地气的方式讲解复杂的管理问题——我开始产生了浓厚的兴趣。尤其是在台湾，我们很多中小企业的老板或者基层管理者，往往都是从一线技术、业务岗位晋升上来，他们可能业务能力超强，但却缺乏系统性的管理知识，特别是关于如何“带人”。我自己也曾经亲身经历过，一个能力很强的技术大神，当上主管后，却因为不懂得如何分配任务、如何激励团队，导致整个团队士气低落，项目进度频频受阻，最后他自己也累得不行，项目也做得一塌糊涂。这本书名精准地抓住了这个痛点，我希望它能告诉我，究竟“不懂带团队”具体会带来哪些“死路”，以及如何才能“活下来”并带领团队“活得更好”。我特别期待它能分享一些真实的案例，最好是那种让我们台湾读者能够感同身受的，比如在某个传统行业里，如何利用现代的管理理念来提升团队效率，或者在初创公司里，如何从零开始建立一个高效的团队。
评分《不懂带团队，你就自己干到死》这个书名，直接点燃了我内心的“求生欲”！我敢说，在台湾，有相当一部分管理者，都曾经或者正在经历着这个“自己干到死”的窘境。我们可能业务能力超强，但一到了“带人”这个环节，就手足无措，不懂得如何去激励，不懂得如何去协调，不懂得如何去赋能。结果就是，一个人承担了太多本不该属于自己的责任，身心俱疲，效率低下，团队也缺乏凝聚力。这本书名如此坦诚，让我觉得它一定充满了作者的血泪史和实战经验。我特别想知道，这本书会如何详细地解析“不懂带团队”的种种表现，以及它会导致哪些严重的后果。更重要的是，我期待它能提供一套切实可行的“解药”，让我能够学会如何更好地与团队成员沟通，如何更有效地分配任务，如何建立一个积极健康、充满战斗力的团队。这本书名就像一道“警钟”，提醒着我们，如果不懂得团队的力量，那么最终只会“自己干到死”。
评分这本书名《不懂带团队，你就自己干到死》，一看到就让我有一种“找到了”的感觉！这不就是我一直想改变的现状吗？在台湾，我见过太多有能力的个人，在晋升为管理者之后，因为不懂得如何带领团队，而把自己弄得焦头烂额，最后不仅自己累垮了，团队的效率也直线下降。这种“一个人扛所有”的心态，真的是太可怕了！这本书名如此直白，我猜它一定充满了实用的智慧，而不是那种空泛的理论。我特别想知道，这本书会如何具体地剖析“不懂带团队”的各种表现形式，以及它会带来哪些“死路”。更重要的是，我期待它能提供一套非常接地气的“生存指南”，让我能够学会如何有效地分配任务，如何激发团队成员的潜力，如何建立一个彼此信任、互相支持的团队氛围。在台湾这样一个强调人际关系的社会，如何做一个既有原则又不失人情味的领导者，是很多管理者都面临的挑战。我希望这本书能给我一些启发，让我能够真正摆脱“自己干到死”的宿命，成为一个能够带领团队取得更大成功的领导者。
评分当我在书店看到《不懂带团队，你就自己干到死》这个书名的时候，我脑海里立刻闪过好几个我认识的管理者的身影，当然，也包括我自己曾经的某些时刻。这个书名就像一记响亮的耳光，打醒了那些还在“单打独斗”模式里挣扎的管理者。在台湾，我们经常看到很多能力出众的个人，在晋升为领导者之后，却因为缺乏有效的团队领导能力，而将自己推入了“苦海”。他们不懂得如何分配任务，不懂得如何激励下属，不懂得如何建立团队的凝聚力，最终导致自己疲惫不堪，团队的绩效也大打折扣。这本书名精准地抓住了这个痛点，我非常期待它能够深入浅出地分析“不懂带团队”所带来的种种“恶果”，并提供一套切实可行的“解药”。我希望书中能有很多具体的案例分析，最好是我们台湾读者能够感同身受的，比如在传统制造业、服务业或者科技业中，管理者是如何通过掌握有效的带团队技巧，实现个人和团队的共同成长。这本书名如此直接，让我相信它一定会带来实实在在的价值。
评分哎呦喂，这本书名一出来，我就知道这绝对是我一直在找的那一本！“不懂带团队，你就自己干到死”，这不就是我过去几年在职场打拼的真实写照吗？从一开始的满腔热血，觉得自己能力超群，什么事都能搞定，到后来发现，好像事情越来越多，压力越来越大，明明身边有同事，但总感觉自己像个孤岛上的战士，一个人在浴血奋战。每次看到这个书名，都会戳到心窝子，想起那些熬过的夜，那些因为沟通不畅而产生的误会，那些因为不懂如何分配任务而搞得自己身心俱疲的日子。我真的很好奇，作者到底是怎么看穿我的“痛点”的？这本书会不会讲到，如何从一个“单打独斗的英雄”转变成一个“懂得赋能的领导者”？我期待这本书能够提供一套切实可行的方法论，让我明白，带团队不是责任的堆叠，而是能量的放大。尤其是在台湾这样一个讲究人情味和团队默契的环境下，领导者更需要找到那个平衡点，既能激励大家，又能让每个人都感受到被重视和被支持。我希望这本书能给我一些关于如何建立团队信任、如何有效授权、如何处理团队冲突的具体技巧，让我不再是那个“自己干到死”的苦命人，而是能真正带领团队走向胜利的那个“聪明人”。真的，光是看书名，就觉得这本书已经值回票价了，迫不及待想翻开它，看看里面到底藏着多少“解药”。
评分《不懂带团队，你就自己干到死》，这个书名简直就是我过去几年职场生涯的“写照”！每次看到这个书名，我都会想到那些一个人硬扛着所有压力的日子，那种感觉就像是背着一座大山在行走，虽然知道身边有队友，但却总觉得他们帮不上忙，或者我不愿意麻烦他们。尤其是很多台湾的中小企业，老板或主管往往是身兼数职，一人当关万夫长。但长此以往，身心俱疲，团队的潜力也无法被充分激发。这本书名非常精准地指出了问题的核心，而且“自己干到死”这几个字，也太真实了！我非常好奇，这本书会详细地讲解，到底是因为哪些“不懂”，才导致了“自己干到死”的结局？是沟通方式有问题？还是授权能力不足？亦或是激励机制不完善？我真心希望这本书能提供一套系统性的、可操作的指南，让我能够摆脱这种“孤军奋战”的模式，学会如何有效地组建、管理和激励一个团队，让团队的力量成为我前进的动力，而不是我的负担。
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