具体描述
理论+实务+图表
从基础打起，要你一看就懂！
从基础打起，要你一看就懂！
●涵盖重要管理学观念，从基础到实务知识兼具，逻辑清晰有序。
●配合图表解说，读者更能容易抓到重点，快速吸收管理学精华。
●每章重点摘要、习题练习，多元角度学习更有效率！
●参加高普考、研究所及国营事业考试中「管理学」科目的必读本。
管理是企业生命的泉源
企业的胜败关键就在于「经营」与「管理」！
谈管理，一般人会以为简单，但要能成为公司的管理者或经理人并不容易。「管理学」是一门基础的理论学问，讲求实务应用，才能对企业有所价值、贡献。虽然管理学没有艰涩难懂的学问，却是一门「艺术＋科学」的应变思维与行动。
管理学不仅是想成功的管理者需要学习，也是所有商管学院的必修课，更是不少研究所、高普考与国营事业的必考科目。本书内容架构完整，从最基础的管理学理论开始到实务知识，透过图表的解析辅助，让读者轻松读懂并吸收管理学的理论知识。不论学界或实务上都适用的必备专业书！
著者信息
作者简介
戴国良
现职
世新大学传播管理研究所专任副教授暨管理学院兼任副教授
企业界经营管理谘询顾问
学历
国立台湾大学商学研究所企管博士
国立台湾大学商学研究所企管硕士
国立政治大学企管学士
国家考试
民国74年高考企管人员及格
民国71年普考财务行政人员及格
经历
曾任职民间「策略规划」及「行销企划」部门副总经理、策略长、首席顾问等16年实务资历
着作
一看就懂管理学：全方位精华理论与实务知识
整合行销传播－全方位理论架构与本土实战个案
行销企划管理－理论与实务
行销学－精华理论与本土案例
行销管理实务个案分析
品牌行销与管理
观光行销学
数位行销
定价管理
产品管理
企业管理实务个案分析
国际企业管理实务个案分析
顾客关系管理－精华理论与实务案例
流通管理概论－精华理论与本土案例
企业管理－精华理论与本土案例
策略管理－实务个案分析
图解管理学
图解行销学
图解人力资源管理
图解企业管理(MBA学)
图解定价管理
图解企划案撰写
图解组织行为学
图解财务管理
图解通路管理
图解领导学
图解顾客关系管理
图解策略管理
图解整合行销传播
图解顾客满意经营学
戴国良
现职
世新大学传播管理研究所专任副教授暨管理学院兼任副教授
企业界经营管理谘询顾问
学历
国立台湾大学商学研究所企管博士
国立台湾大学商学研究所企管硕士
国立政治大学企管学士
国家考试
民国74年高考企管人员及格
民国71年普考财务行政人员及格
经历
曾任职民间「策略规划」及「行销企划」部门副总经理、策略长、首席顾问等16年实务资历
着作
一看就懂管理学：全方位精华理论与实务知识
整合行销传播－全方位理论架构与本土实战个案
行销企划管理－理论与实务
行销学－精华理论与本土案例
行销管理实务个案分析
品牌行销与管理
观光行销学
数位行销
定价管理
产品管理
企业管理实务个案分析
国际企业管理实务个案分析
顾客关系管理－精华理论与实务案例
流通管理概论－精华理论与本土案例
企业管理－精华理论与本土案例
策略管理－实务个案分析
图解管理学
图解行销学
图解人力资源管理
图解企业管理(MBA学)
图解定价管理
图解企划案撰写
图解组织行为学
图解财务管理
图解通路管理
图解领导学
图解顾客关系管理
图解策略管理
图解整合行销传播
图解顾客满意经营学
图书目录
第一章 管理在企业中的功能
第一节 管理的定义及P-D-C-A循环
第二节 经理人的角色
第三节 企业经营与管理功能的矩阵
第四节 波特教授的企业价值链
第二章 管理学派的演进
第一节 传统古典学派
第二节 行为学派的管理哲学
第三节 动态管理哲学
第三章 管理与组织力
第一节 组织设计之考虑、类型及名称
第二节 组织变革的意义、原因、途径及步骤
第三节 组织动态化及其发展
第四节 管理幅度
第五节 新世纪组织人才应备条件
第四章 管理与规划（企划、计划）力
第一节 规划的特性、好处、原因及程序
第二节 规划案撰写的5W/2H/1E原则
第三节 企划人员的基本技能与商管知识
第五章 管理与领导力
第一节 领导的意义、基础力量及特质
第二节 领导的各项理论
第三节 如何成功领导团队
第四节 成功领导者的观念、要件与法则
第五节 领导就是教导
第六章 管理与决策力
第一节 决策模式的类别与其影响
第二节 如何提高个人的决策能力
第三节 管理决策与资讯情报
第七章 管理与授权、分权、集权力
第一节 授权的意义、好处、原则及阻碍原因
第二节 分权及集权的好处及考量因素
第八章 管理与沟通协调力
第一节 沟通的意义、程序及改善之道
第二节 做好成功沟通及原则及协调意义
第三节 企业与员工沟通案例
第九章 管理与激励、奖酬力
第一节 动机的形成与各种激励理论
第二节 激励与奖酬员工的实务法则
第十章 管理与问题解决力
第一节 鸿海郭台铭与IBM公司的解决问题步骤
第二节 问题解决工具
第十一章 管理与控制、考核、经营分析力
第一节 管理控制的类别、原因及原则
第二节 管理控制与评估的项目及财会经营分析指标
第三节 管理与损益分析、预算管理、及BU制度分析
第四节 目标管理
第十二章 管理与组织文化力（企业文化）
第一节 组织文化的意义、要素、特性及形成背景
第二节 如何建立及增强组织文化
第三节 组织文化案例（三星企业及统一企业）
第十三章 管理与SWOT分析及产业分析力
第一节 SWOT分析及因应策略
第二节 产业环境分析要项
第三节 波特教授的产业获利五力架构分析
第十四章 压力与冲突管理
第一节 压力管理
第二节 组织冲突
第十五章 管理与经营策略力
第一节 企业3种层级策略与形成
第二节 波特教授的3种基本竞争策略
第三节 企业的3种成长策略
第十六章 团队管理
第一节 团队的定义目的及特质
第二节 影响团队绩效的9大因素
第十七章 管理与专案小组的运作力
第一节 专案小组成立原因及类型
第二节 专案小组的运作及成功要点
第十八章 管理与企业营运流程力
第一节 制造业及服务业的企业营运流程
第二节 企业成功的关键要素
第十九章 管理与组织学习力
第一节 这是一个不断学习的年代
第二节 团队学产的意义及成功要件
第三节 学习型组织的要件及特征
第四节 人才资本培养之道—丰田汽车
第二十章 彼得．杜拉克谈管理
第一节 「管理」是一项专业与实务
第二节 彼得．杜拉克管理哲学思想的形成
第三节 彼得．杜拉克的6大核心管理观点
第四节 彼得．杜拉克的管理哲学思想
第五节 创新，是持续成长的不二法门
第六节 「行销」的真正意函与最高任务
第七节 打造「创新」的组织体
第二十一章「企业经营与管理」的124个重要知识和观念
第一节 管理的定义及P-D-C-A循环
第二节 经理人的角色
第三节 企业经营与管理功能的矩阵
第四节 波特教授的企业价值链
第二章 管理学派的演进
第一节 传统古典学派
第二节 行为学派的管理哲学
第三节 动态管理哲学
第三章 管理与组织力
第一节 组织设计之考虑、类型及名称
第二节 组织变革的意义、原因、途径及步骤
第三节 组织动态化及其发展
第四节 管理幅度
第五节 新世纪组织人才应备条件
第四章 管理与规划（企划、计划）力
第一节 规划的特性、好处、原因及程序
第二节 规划案撰写的5W/2H/1E原则
第三节 企划人员的基本技能与商管知识
第五章 管理与领导力
第一节 领导的意义、基础力量及特质
第二节 领导的各项理论
第三节 如何成功领导团队
第四节 成功领导者的观念、要件与法则
第五节 领导就是教导
第六章 管理与决策力
第一节 决策模式的类别与其影响
第二节 如何提高个人的决策能力
第三节 管理决策与资讯情报
第七章 管理与授权、分权、集权力
第一节 授权的意义、好处、原则及阻碍原因
第二节 分权及集权的好处及考量因素
第八章 管理与沟通协调力
第一节 沟通的意义、程序及改善之道
第二节 做好成功沟通及原则及协调意义
第三节 企业与员工沟通案例
第九章 管理与激励、奖酬力
第一节 动机的形成与各种激励理论
第二节 激励与奖酬员工的实务法则
第十章 管理与问题解决力
第一节 鸿海郭台铭与IBM公司的解决问题步骤
第二节 问题解决工具
第十一章 管理与控制、考核、经营分析力
第一节 管理控制的类别、原因及原则
第二节 管理控制与评估的项目及财会经营分析指标
第三节 管理与损益分析、预算管理、及BU制度分析
第四节 目标管理
第十二章 管理与组织文化力（企业文化）
第一节 组织文化的意义、要素、特性及形成背景
第二节 如何建立及增强组织文化
第三节 组织文化案例（三星企业及统一企业）
第十三章 管理与SWOT分析及产业分析力
第一节 SWOT分析及因应策略
第二节 产业环境分析要项
第三节 波特教授的产业获利五力架构分析
第十四章 压力与冲突管理
第一节 压力管理
第二节 组织冲突
第十五章 管理与经营策略力
第一节 企业3种层级策略与形成
第二节 波特教授的3种基本竞争策略
第三节 企业的3种成长策略
第十六章 团队管理
第一节 团队的定义目的及特质
第二节 影响团队绩效的9大因素
第十七章 管理与专案小组的运作力
第一节 专案小组成立原因及类型
第二节 专案小组的运作及成功要点
第十八章 管理与企业营运流程力
第一节 制造业及服务业的企业营运流程
第二节 企业成功的关键要素
第十九章 管理与组织学习力
第一节 这是一个不断学习的年代
第二节 团队学产的意义及成功要件
第三节 学习型组织的要件及特征
第四节 人才资本培养之道—丰田汽车
第二十章 彼得．杜拉克谈管理
第一节 「管理」是一项专业与实务
第二节 彼得．杜拉克管理哲学思想的形成
第三节 彼得．杜拉克的6大核心管理观点
第四节 彼得．杜拉克的管理哲学思想
第五节 创新，是持续成长的不二法门
第六节 「行销」的真正意函与最高任务
第七节 打造「创新」的组织体
第二十一章「企业经营与管理」的124个重要知识和观念
图书序言
一、「管理」的定义
谈管理，一般以为简单，其实能成为企业「管理者」或「经理人」，并不容易。一家成功经营的企业，必然也是一家管理成功的企业，内部一定会有一个优越的「经营团队」或「管理团队」反过来说，则会是一个失败的企业。因此，企业的胜败，关键就在「经营」与「管理」。但「管理」是什么呢？
(一)管理定义面面观
1. 主管人员运用所属力量完成：管理是指主管人员运用所属力量与知识，完成目标工作的一系列活动，即：运用土地、劳力、资本及企业才能等要素，透过计画、组织、用人、指导、控制等系列方法，达到部门或组织目标的各种手法。
2. 本身是一种程序：管理本身，可视为一种程序，企业组织得以运用资源，并有效达成既定目标。
3. 透过资源达到目标：管理是透过计昼、组织、领导及控制资源，以最高效益的方法达到公司目标。
4. 完成各种任务：彼得．杜拉克曾说：「管理是企业生命的泉源。」企业成败的重要因素，在于企业是否能够成功完成下列任务：完成经济行为、创造生产成绩、顺利担当社会联系及企业责任与管理时间。企业若要经营成功，必须要求企业功能部门主管，以管理职能执行管理活动。
5. 应具备的管理职能：一个主管人员能成功从事管理工作，必须具有基本职能，包括以下四种：(1)规划：针对未来环境变化应追求的目标和採取的行动，进行分析与选择程序；(2)组织：建立一机构之内部结构，使得工作人员与权责之间，能发生适当分工与合作关系，以有效担负和进行各种业务和管理工作；(3)领导：激发工作人员的努力意愿，引导其努力方向，增加其所能发挥的生产力和对组织的贡献，为最大目的，以及(4)控制：代表一种侦察、比较和改正的程序，亦即建立某种回馈系统，有规则地将实际状况（包括外界环境及组织续效）反映给组织。
6. 有效达成目标：管理包含目标、资源、人员行动三个中心因素，泛指主管人员从事运用规划、组织、领导、控制等程序，以期有效利用组织内所有人力、原物料、机器、金钱、方法等资源，并促进其相互密切配合，使能有效率和有效果的达成组织的最终目标。
谈管理，一般以为简单，其实能成为企业「管理者」或「经理人」，并不容易。一家成功经营的企业，必然也是一家管理成功的企业，内部一定会有一个优越的「经营团队」或「管理团队」反过来说，则会是一个失败的企业。因此，企业的胜败，关键就在「经营」与「管理」。但「管理」是什么呢？
(一)管理定义面面观
1. 主管人员运用所属力量完成：管理是指主管人员运用所属力量与知识，完成目标工作的一系列活动，即：运用土地、劳力、资本及企业才能等要素，透过计画、组织、用人、指导、控制等系列方法，达到部门或组织目标的各种手法。
2. 本身是一种程序：管理本身，可视为一种程序，企业组织得以运用资源，并有效达成既定目标。
3. 透过资源达到目标：管理是透过计昼、组织、领导及控制资源，以最高效益的方法达到公司目标。
4. 完成各种任务：彼得．杜拉克曾说：「管理是企业生命的泉源。」企业成败的重要因素，在于企业是否能够成功完成下列任务：完成经济行为、创造生产成绩、顺利担当社会联系及企业责任与管理时间。企业若要经营成功，必须要求企业功能部门主管，以管理职能执行管理活动。
5. 应具备的管理职能：一个主管人员能成功从事管理工作，必须具有基本职能，包括以下四种：(1)规划：针对未来环境变化应追求的目标和採取的行动，进行分析与选择程序；(2)组织：建立一机构之内部结构，使得工作人员与权责之间，能发生适当分工与合作关系，以有效担负和进行各种业务和管理工作；(3)领导：激发工作人员的努力意愿，引导其努力方向，增加其所能发挥的生产力和对组织的贡献，为最大目的，以及(4)控制：代表一种侦察、比较和改正的程序，亦即建立某种回馈系统，有规则地将实际状况（包括外界环境及组织续效）反映给组织。
6. 有效达成目标：管理包含目标、资源、人员行动三个中心因素，泛指主管人员从事运用规划、组织、领导、控制等程序，以期有效利用组织内所有人力、原物料、机器、金钱、方法等资源，并促进其相互密切配合，使能有效率和有效果的达成组织的最终目标。
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