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　　国泰世华银行、竹科颀邦科技、金门大学读者会指定用书

　　《麦肯钖写作技术与逻辑思考》在台畅销破50,000册，作者高杉尚孝又一力作。
　　上次他教你──写完的同时也想清楚了。
　　这一次要让你更厉害──问完问题，答案就出来了。

　　◎解决问题的能力决定你的待遇，让麦肯钖的强项成为你的专长。
　　◎说故事就可以发现问题在哪里？
　　◎分类问题、设定课题：疑难杂症迎刃而解。
　　◎用情境分析：立刻看出哪个解决方案好。如何办到？

　　作者高杉尚孝曾在全球管理顾问业龙头麦肯钖公司，担任谘询顾问多年。
　　他指出，市面上谈论「解决问题」的书籍，多半只说明发现问题和设定课题的重要性，
　　很少具体的分析与解决问题的技巧——「然而，这才是麦肯钖专家们的强项！」。

　　许多人误以为只要学会逻辑树、金字塔结构、MECE，就具备解决问题的能力，
　　事实上并非如此。麦肯钖的强项是，从「目的」和「时间」这两个角度来问问题，
　　他们是这样处理的。
　　（你不需要先背诵什么逻辑原则、金字塔结构、彼此独立绝无遗漏……。
　　看完本书，你解决问题的逻辑步骤会自然浮现）：

　　一、发现问题时，先分类，而非究责
　　问题发生后第一要务不是究责，
　　而是判断它是「恢复原状型」、「防止潜在型」还是「追求理想型」？
　　．恢复原状型：业绩下降了，怎样回复？（利用差异分析找出相异之处）
　　．防止潜在型：电脑硬碟里储存了大量重要资料，会出现什么潜在风险？（要「同时备妥」预防策略和因应策略）
　　．追求理想型：希望明年的营业额可以成长7％，如何实现？（你得锁定「可行的」目标）

　　二、将问题转化成具体课题：
　　问题和课题哪里不一样？
　　「问题」是现状与期望之间的落差，「课题」则是追求答案的提问。
　　多数人陷在问题里打转，没想过课题是什么。
　　你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis）
　　问题接近法，一边发现问题，一边以疑问句找出课题。
      　
　　例如：电脑硬碟里储存大量重要资料，会出现什么潜在风险？
　　可能会发生硬碟损坏的问题，失去重要资料（具体课题）。
　　也就是说，重要资料消失，是问题背后要解决的课题。

　　三、找出能解决课题的各种替代方案：
　　强化员工的电脑技能以防止人为疏失、安装最新的防毒软体、
　　安装不断电系统、将硬碟资料备份等，都是替代方案，但千万不能只有一个。
　　　　
　　四、接下来运用情境分析，评价替代方案：
　　情境分析，就是「说未来的故事」，包括预测型环境分析、复数脚本情境分析。
　　最常用的分析工具就是3C或5力。
        
　　五、选出「最适合」（未必最佳）的解决策略，并採取行动（贯彻执行力）。

　　像这样，问完问题，解决的逻辑也自动浮现出来了，厉害吧？

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　　《商业周刊》、《今周刊》专文推荐
　　全球华人竞争力基金会董事长／石滋宜
　　中国生产力中心总经理／张宝诚
　　M观点知识频道创办人／Miula
　　「放弃22k，蹦跳新加坡！」版主／艾儿莎

作者简介

高杉尚孝

　　出生于横滨。高杉尚孝事务所代表，同时也是一位活跃的心理素质强化技术的先驱者（www.mtop.jp）。

　　庆应义塾大学经济学院毕业；美国宾州大学华顿管理学院企业管理硕士（MBA）；纽约证券交易所合格证券分析师；美国艾理斯理情学院（AEI）的特别研究员兼治疗师。　　

　　历任美孚石油（Mobil）、麦肯钖（Mckinsey & Company）、JP摩根银行（J.P. Morgan & Company）的东京和纽约分行，而后接掌美商资讯顾问公司总经理一职，才转为现职。

　　在企业财政理论、拟定经营策略、逻辑思考、简报技术等方面，从事大型企业干部培育事业。

　　着有：《麦肯钖情绪处理与菁英养成法》、《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《麦肯钖不外流的简报格式与说服技巧》（大是文化出版）等书。

　　官方网站：www.takasugisoken.com

译者简介

郑舜珑　

　　辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕。曾任博达版权代理公司日文版权业务，现为专职译者。译作有《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《世界遗产的历史真相》、《飙股的长相》、《做个一直被需要的人》、《世界纷争现代史》（以上皆为大是文化出版）等三十余本。
 

推荐序一　多数人解决问题的能力，通常不及格／Miula
推荐序二　为什么领低薪的是我？其实问题在于「问错问题」／艾儿莎
前言  让分析与解决成为你的强项
 
Part1　从发现问题到想出解决策略
第1章　如何掌握问题
问题的本质就是「有了落差」
问题分成三种类型
哪个问题先解决？决定优先顺序
 
第2章　如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
还可以用差异分析找原因
真的是这原因吗？如何确定因果关系
 
第3章　如何解决防杜潜在型问题
防杜潜在型问题的两大课题
由下而上法
由上而下法
危机管理是防杜潜在问题，不是紧急处置
 
第4章　如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题：最终目标要明确
实践理想：如何解决规画性课题
你能选定一个「明确」的理想吗？
　　　　
第5章　如何以「分析」发现问题
「发现问题」是很重要的能力
SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
自己找问题，实践SCQA分析
向客户做提案时的应用窍门
 
第6章　如何掌握问题的本质，订出替代方案
问题背后的问题：课题的本质是什么？
如何理性评价各种替代方案
万一只有一个解决提案，怎么办？
用于执行的行动计画
 
Part2 情境分析，提升决策品质
第7章　情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测──总遇上不愿面对的真相
情境分析──预想几种最可能发生的故事
 
第8章　说未来的故事：制作环境脚本
从「结构」来掌握环境因素
掌握各类风险因素的重要度
制作环境脚本
壳牌公司的情境分析事例
 
第9章　结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
制作脚本／行动矩阵
评价企业的投资，用净现值来分析
 
第10章　解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
思考环境脚本各状况的发生机率
考虑风险和报酬，再选择行动
 
Part3麦肯钖的强项：分析
第11章　分析要合乎逻辑，其实很简单
分析与解决的基础：逻辑思考
逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述
以对方的立场检视自己的逻辑
 
第12章　「分析」的本质
以MECE的概念分析
活用现成的架构，进行分析
 
第13章　如何分析策略、产业、组织、行销
思考事业战略的「3C」
适用于业界分析的「5力」
思考组织策略的「7S」
拟订行销策略的「4P」
将推广策略用MECE分解
 
第14章　如何分析价值链、消费行为、公关危机
显示获利模式的「商业系统」
分析消费决策流程的「AIDMA」模型
保全品牌名声的「道歉启事」架构
 
第15章　矩阵分析：从个人职涯到公司成长
分析事业组合的「PPM矩阵」
用「产品．市场矩阵」思考成长策略
检讨企业併购的「企业价值创造矩阵」
协助职涯规画的「职涯矩阵」
 
第16章　解决问题的心理素质
三种想法，会害你无法「平常心」
「死脑筋思考」的问题点
用「期望思考」找回正面心态
 
后记　解决问题的能力，决定你的待遇

问题的本质就是「有了落差」
 
●所谓「问题」，就是「必须被解决的课题」
 
尽管事情的重要性与紧急性有所不同，但是我们身边随时都存在着无数的问题。例如：
 
「如何开发出畅销商品？」
 
「明天的会议要请谁主持？」
 
「如何抢回失去的市场？」
 
「怎样才能减少流通成本？」
 
「如何让经营团队批准投资提案？」
 
然而，所谓的「问题」到底是什么？它可以是莎士比亚名剧《哈姆雷特》（Hamlet）中出现的艰难疑问：「是生？是死？这就是问题所在。」（To be or not to be, that is the question.），也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什么？」
 
在无数的「问题」当中，有一个共通点，那就是我们必须决定如何拟订解决策略，并且付诸实施。换句话说，所谓「问题」都包含了一个面向：存在单一或复数的课题（Question），必须拟订策略并且解决。
 
以哈姆雷特为例，他「必须拟订解决策略，并付诸实施去解决的课题」，就是「是生还是死？」这个二选一的提问。因此，他的解决策略要在决定了是生还是死之后，才能够实施。至于「午餐吃什么」的问题，解决策略是先衡量自己的荷包，并从菜单中选择自己喜欢的食物。在这种情况下，问题将在做决定的阶段之前，就被去除或是解决。
 
尽管这两种问题的分量不同，但解决流程都相当类似。大家可以想想，你在生活中碰到的问题是否不断的要求你，必须找出解决策略并付诸实施？
 
●问题分成三类，课题各有不同
 
我先说结论。问题（即期待的状况与现状之间的落差）可分为三种类型：「恢复原状型」、「防杜潜在型」、「追求理想型」。这些都只是原型，当我们实际处理问题时，大多数的情况都混和了这三种类型。
 
另外，在课题（即必须解答的提问）领域中，包含「掌握现状」、「分析原因」、「预防策略」、「发生时的因应策略」、「防止复发策略」、「选定理想」等。
 
如果你问我哪一种课题领域最重要，我会说因问题类型而异。另外，在这些课题领域里，时时都要设定更具体的课题。

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麦肯钖问题分析与解决技巧：为什么他们问完问题，答案就跟着出现了？ 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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