具体描述
★逾万主管学过！实绩证明可将部属培养成有效战力！
★推广企业涵盖：房仲业、保险业、资讯、线上教学、贸易公司、医疗、美容、零售等四十种以上的行业！
★不必远赴日本，即可学到作者独创的研习课程
被动、只会等指示、听不懂指令、不依指示行动、开会不爱发言、对工作没热忱……许多主管都因部属有这些问题而头痛不已。
作者于本书介绍了两套方法：
1.可提升部属工作动机的「行为改革面谈」
2.可快速提升部属工作技能的「成长五步骤」
减轻自己在管理上的负担，挥别培育部属的烦躁不耐，将协助主管将部属改造成能独立思考、主动出击的人。
辅导过许多知名人士和上万主管的大平信孝
教你运用「阿德勒育战管理战术」
将部属改造成能独立思考、主动出击的人才
使你管理的团队继续伟大！
★部属不积极主动是主管的错？主动型的部属可以被炼成吗？
Mr. 大平：部属被动是因为缺乏工作动机和工作技能，主管只要祭出「行为改革面谈」和「成长五步骤」，就能让部属出现惊人改变
★能激发工作动机的「行为改革面谈」是什么？
Mr. 大平：它是经由确认立足点、确认公司目标与部属角色、确认个人的目标与梦想、设定部属的个人目标、拟订十秒行动计画等五步骤，来协助部属拟订目标、并予以落实的方法
★有助于提升工作技能的「成长五步骤」是什么？
Mr. 大平：它是先把所有工作依「杂务」和「技能」进行分类后，再分别为部属进行不同训练，直到部属对该业务精熟到足以教导别人的程度
好评推荐
bookmeter书评： 「不仅从管理面分析，还有脑科学方面的见解，很有参考价值。书中内容除了可用在带领部属之外，还可运用在人际关系的经营上。」 渡边康弘共/鸣读书法开发者：
「本书不仅能让部属自行思考、主动出击，还能防止部属突然离职。既适合主管读，也适合与主管处不好的员工读。」
著者信息
大平信孝 Oohira Nobutaka
锚定创新（Anchoring Innovation）股份有限公司董事长，也是活跃于实务第一线的主管心理教练，更是一位指导如何实现目标的专家。出身长野县，毕业于中央大学。
上班族时期，曾深为部属培育苦恼，从这个经验出发，结合了脑科学和阿德勒心理学，开发出独家的目标实现法「行为改革」。
开办了「行为改革学院」，为来自日本各地的主管，提供研习、演讲、个别辅导等服务。辅导过的企业涵盖资讯、线上教学、贸易公司、医疗、美容、零售等四十种以上的行业。
译者简介
张嘉芬
日本法政大学日本文学硕士，现为专职日文译者，擅长不动产、餐饮、长照、经营管理等领域的口笔译。兴趣是在日本度假务农。
ccfjp@hotmail.com
图书目录
序章
老板：部属不积极主动，都是主管的错吗？
员工：多数你觉得清楚的指示，我们听到的都是模煳的白噪音……
◎主管说东就作东，不是因为被动而是「动不了」
◎成功的互动，不在于主管有没有个人领导魅力，是在沟通方式
第一章
老板：主动型的部属可以被炼成吗？
员工：有效对话、建立信任、找到共通点、给予充分的认可，我们会是
你坚实可靠的后盾……
◎凭「权力」驱策他人行动的时代已过去
◎三拍子的有效沟通，与部属建立信任关系
◎1小节：找出自己与部属的共通点
◎2小节：关心部属的兴趣和关注焦点，而非他本人
◎3小节：认同部属现有的成绩
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术，活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」，将会使你管理的团队继续伟大
第二章
老板：我愿意满足你的需求，你需要我做些什么？
员工：有温度的情感替代无温度的指令，我的热情在于，公司目标可以
与我的个人梦想找到重合
◎驱动部属的燃料罐是「情感」
◎工作动机强或弱真的会影响表现吗？
◎「工作动机」的效果比「热情」更持久
◎打动「旧脑」，就能激起对工作的欲望
◎如何由主管协助部属「拟订目标」并予以落实？
◎【行为改革面谈．步骤一】确认立足点
◎【行为改革面谈．步骤二】釐清公司目标与部属角色
◎【行为改革面谈．步骤三】跳脱「公司」的框架去思考，提升部属的工作动机
◎【行为改革面谈．步骤四】摸索公司目标与个人梦想的「重叠区」
◎【行为改革面谈．步骤五】十秒行动
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术，活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」，将会使你管理的团队继续伟大
第三章
老板：部属不积极主动沟通，都是主管不用心倾听的错吗？
员工：多数时候我选择当喜鹊，是因为乌鸦常面临被沉默批判的压力
◎善用开放式问题
─以选择题代替Yes／No的是非题?
◎对部属的意见表示同理
─贴心四小步：(1)应声、点头，(2)接纳，(3)重复对方说的话，(3)说出对方的心情、感受来作为回应
◎活用四种「认同」
─适时表现结果认同、行动认同、存在认同、来自第三者的认同
◎重视回应
─运用不带批评论断、客观接纳的「中性YES」
◎挑剔≠「为你好」，停止使用「NO型回应」
◎用「中性YES」，部属不再玻璃心碎满地
◎以「目的导向法」，让部属自动自发
─选择着眼未来的观点，而非聚焦在过往问题原因
◎检讨时用「目的导向法」，部属不再满口借口
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术，活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」，将会使你管理的团队继续伟大
第四章
老板：你是我一荣俱荣的事业伙伴，在工作上我还可以为你做到什么?
员工：信任我、认同我、训练我，我的成长会让你意想不到
◎将管理部属的一般常识归零吧！
◎有助部属提升工作技能的密技：
◎步骤一：把做得到的事做到最好
─认同部属做得到的事，并辅导他们把这些事做到最好
◎步骤二：把做不来的「杂务」做到会
─拟订行动清单，把「未知」的工作变成「已知」
◎步骤三：把不会的「技能」训练到会
─让部属对工作内容有了具体想像之后，再让部属反覆输出
◎步骤四：让部属学会指导「杂务」
─把前面的步骤一到二传授给部属
◎步骤五：让部属学会指导「技能」
─把前面的步骤三传授给部属
◎部属的成长总在你快放弃时骤然降临
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术，活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」，将会使你管理的团队继续伟大
结语
1.参考文献
图书序言
你对部属是否有以下的困扰、不满或不耐烦呢？
①不自行思考、主动出击，只会坐等指示。
②听不懂你的想法或指令，不依指示行动。
③在开会等场合鲜少发言，让人感觉不到干劲。
④老问一些自己查就有答案的问题。
⑤出了纰漏或收到客诉等坏消息总留到最后一刻才回报。
⑥搞不懂他们究竟在想什么。
想必有很多读者都在点头附和「我懂！我懂！」了吧？
这种部属心里其实是这样想的：
①反正自己来最后还不是会被骂「不准擅自行动」，干脆等收到指示再行动。
②主管只会下指令，又不教我怎么做。
③反正没人对我有半点期待，大家都觉得我没战力。
④不开口问就会被骂「为什么不问！」
⑤主管总是一副很忙、很不耐烦的样子，很难开口和他说话。
⑥不明白主管到底想要我怎么做。
本书会介绍一些方法，协助各位化解上述这种主管与部属之间的想法落差，进而将部属改造成能够自行思考、主动出击的人才。
当部属能自行思考、主动出击，你就会如释重负，变得相当轻松，工作上的压力和不耐也会消除。
究竟为什么会出现这些坐等指示或不依指示行动的部属呢？
最根本的原因只有以下两个：
・觉得自己的工作是「迫于无奈」而做得不情不愿所致→动机问题
・因为技术或经验不足，才无法自行思考、主动出击→技术问题
只要解决这两个问题，就能培养出自行思考、主动出击的部属，进而让他们拿出绩效。
本书主要会介绍两套方法：一是可提升部属工作动机的方法，即「行为改革面谈」；另一套是可快速提升部属工作技能的「成长五步骤」。
这两套方法都有五个步骤。各位只要循序渐进地与部属互动，那些坐等指示或不依指示行动的部属就会改头换面。
如此一来，身为主管的你工作量就会减轻，也不再产生压力与不耐。
在此，请容我分享一段自己的亲身经验。
我目前主要是以企业主管为对象，办理部属培训、领导管理相关的谘询服务或研习活动。截至目前为止，透过研习活动或个人谘询所辅导的主管已逾万人。
不过，在此之间，我是个在公司任职的上班族。
当年，我很不擅长培育部属。坦白说，就连和部属互动，我都觉得麻烦。
光是自己的工作就忙得焦头烂额了，我在时间、精神上已无余力先了解部属的情况，再向他们说明工作的处理方式和其背后的用意，只能下达最低限度的必要指令，然后告诉他们「剩下的自己想一想」「有什么不懂的再来问」。
因此，即使部属看来有事想询问或商量，我都以忙碌为由，没提供协助或指导。
我不是「坐等指示的部属」，而是「只会发号施令的主管」。
明明是自己怠慢，我却把所有责任都推给部属，说「最近的新人都缺乏干劲，也没什么能力」「为什么我得帮这些麻烦的人收拾善后？」「真希望赶快被调走」「要是调不走，我就想换工作了」等等。
有一次，我很倚重的部属突然不来上班，就这样直接离职了。
原因出在我身上。后来，我听那位部属的同事说，他其实是因为和我这个主管沟通不良而苦恼不已，还说过「主管什么都不教我，待在这家公司根本就不会成长」。
听了这番话，我大受打击，从此开始致力于团队管理。
我开始逐一指责部属犯的错误或坏习惯，以及他们没做好的事，想改善过去缺乏沟通的问题。我甚至还鉅细靡遗地指导各项工作的处理方式，拉拔他们尽快独当一面。可是，部属却更加反弹，和我保持距离。
于是，我做事越来越不从容，对部属的期待却成反比似地直线上升；因部属坐等指示或不依指示行动所产生不满和压力更是不断累积。至此，我才终于察觉到关键所在。
「或许我根本改变不了部属（别人）。绝对能改变的，不就只有我自己而已吗？」
从此以后，我不再试图改变部属，而是试着改变自己和部属之间的「互动」，也就是调整我努力的方向。
不断尝试错误的结果，我体悟出两个道理：
「培育部属是有步骤的。」
「任何人都懂得如何培育部属。」
我根据以往的经验与发现，编织出本书所介绍的「行为改革面谈」和「成长五步骤」这两套方法。
这两套方法，让我的人生有了一百八十度的转变——我的部属开始自行思考、主动出击，我个人的工作也减轻许多。多亏这样的转变，我的压力一扫而空，也不再觉得自己不擅长培育部属了。
如今，我更以办理讲座、研习课程为业，协助那些因不知如何培育部属、展现领导管理能力而苦恼的商务人士。
接着，承蒙参加过这些讲座或研习、并切身感受到课程效果的各界人士抬爱，撰文和演讲邀约也纷纷找上门来。
在本书当中，我会把我从个人经验中学习到、进而打造出来的方法，毫不保留地与各位分享。
若要像我一样，在职场第一线用各种方法尝试错误，再从中学会培育部属的技巧，那是既费时又费工。
期盼各位能将本书内容融入日常对部属的指导当中，这样就不必多走冤枉路，就能以最短距离，快速减轻自己的工作负担。
开场白就说到这里，接下来，就让我来详细说明「在最短时间内培养管理能力」的各种方法。
图书试读
我在前言提过，会出现凡事坐等指示或不依指示行动的部属，根本原因只有以下两个。只要排除这些原因，就能培养出自行思考、主动出击的部属，进而创造绩效。
・觉得自己的工作是「迫于无奈」，而做得不情不愿所致→动机问题
・因为技术或经验不足，才无法自行思考、主动出击→技术问题
听完这一番说词，想必有不少人会认为：
「我整天被工作追着跑，自己的精神状态都濒临极限，哪管得上激发部属的工作动机。」
「我哪有空慢慢教部属提升工作技能。」
进入正题之前，我想先简单说明为什么部属会陷入「缺乏工作动机」和「缺乏工作技能」的困境。
在日本企业中，所谓的「主管」，几乎都是「选手兼教练」（playing manager）。主管面对的现实，是既要处理自己的工作，又得培育部属。
产业能率大学在二〇一七年进行了「第四届上市公司课长实况调查」，结果发现，有九九・二％的管理职都是选手兼教练。
工作一忙，主管少了从容，职场气氛就变得杀气腾腾，主管与部属之间的沟通也会随之大减，于是，双方就会沦为这种状态：
・除了一早上班时互道早安以外，彼此从不交谈。
・联络事项都透过电子邮件或聊天软体传达。
・主管总是很忙的样子，部属就算有事想商量，也不好开口。
这种状态将导致主管和部属之间产生鸿沟，最后会连简单的公务联系都难以完整传达。
况且，这样的主管经常都很不耐烦。部属自作主张处理工作，要是出了纰漏，主管就会非常不悦，甚至开口斥责。如此一来，部属便会畏首畏尾，再也不愿自己设法处理任何工作……
换句话说，就是会降低部属的工作动机。
此外，主管与部属的沟通一旦减少，主管便无法掌握部属能做什么事，又不擅长哪些工作。
因此，主管才会无法妥善地指导部属，导致部属的工作技能迟迟不见提升。
当主管无法掌握部属的能力时，就会指示部属去做他们根本办不到的事，部属当然无法依指示行动。
不依指示行动的部属其实不是被动，而是动不了。
最后，主管和部属之间将陷入这样的恶性循环：主管没察觉部属工作技能不足，因而烦躁不已，认为「这家伙为什么连一点小事都办不好！」还对部属大发雷霆，于是，部属的工作动机便每况愈下……
用户评价
我一直觉得，带团队就像是一场高难度的指挥演奏，每个乐手都得有自己的想法，但又必须听从整体的节奏。可现实中，很多时候我感觉自己像是在拉扯一个满是线头的毛线球，想让它整齐有条理，却总是越理越乱。尤其是最近，我们部门接手了一个非常重要的项目，时间紧、任务重，而且客户的需求变来变去，让大家压力都很大。我发现，很多同事虽然也很努力，但似乎总是被动地应对，遇到一点小问题就找我，或者在原地打转，不知道该怎么办。那种“我该怎么做？”的眼神，我看得太多了。我真的希望能找到一种方法，让他们能够自己去分析问题，自己去寻找解决方案，而不是仅仅等着我来“喂”答案。这本书的名字，《让部属主动出击》，听起来就很有吸引力。特别是“阿德勒育战术”这个概念，让我觉得它不像是一些空洞的管理理论，而是有实际操作性的“战术”。我特别想知道，这“五步骤”到底是怎么设计出来的？它会不会涉及到如何激发部属的内在动机，让他们发自内心地想要去完成任务？还有那个“行为改革面谈”，听起来就很有意思，不是那种单方面的指责，而是通过一种建设性的对话，帮助部属认识到自己的行为模式，并找到改进的方法。我希望这本书能够提供一些具体的对话技巧和引导方式，让我能够更有效地与部属沟通，帮助他们提升自我认知和解决问题的能力。我迫切地希望能看到，我的团队成员能够变得更加独立、自信，能够主动地去承担责任，去创造价值，而不是仅仅在完成我的指令。
评分我一直觉得，管理一个团队，就像是在驾驶一艘大船，船上的每个人都应该各司其职，朝着同一个方向前进。但现实中，我常常感觉我的船舵有点失灵，很多船员似乎更喜欢待在自己的小角落，等待我下达指令，而不是主动去观察风向，调整航线。看着他们一个个虽然很认真地划桨，但缺乏那种“想把这艘船开得更快更稳”的自觉性，我真是感到有些力不从心。我渴望看到我的团队成员能够拥有更强的“主人翁意识”，能够主动地去发现问题，去提出建议，去承担起他们那一部分的责任，而不是仅仅等着我来分配任务。所以，《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》这本书的书名，实在是太吸引我了。特别是“阿德勒育战术”，让我觉得它可能包含着一些深度的、能够触及人心灵的管理智慧。我非常好奇，“成长五步骤”究竟是如何设计出来的？它会不会是一种能够循序渐进地培养部属主动性和解决问题能力的方法？而“行为改革面谈”，又是怎样的一种沟通方式？它会不会能够帮助部属认识到自己的不足，并找到改进的方向，同时又能让他们感受到支持和鼓励，而不是仅仅是批评？我真的非常希望能从这本书中获得一些具体的、能够在我日常工作中立刻就能用上的指导，让我能够真正地让我的团队成员“站起来”，成为我坚实的伙伴，而不是被动的执行者。
评分自从我升任团队主管以来，我一直深陷在一个“救火队员”的角色里，每天处理的都是一些突发状况和部属提出的各种各样的问题。我常常感到身心俱疲，却又不敢停下来，生怕一旦我松懈了，整个团队就会陷入混乱。我看着我的部属们，他们很多人都很有潜力，也很有热情，但总是在需要主动思考和决策的时候，会停下来，或者犹豫不决，然后就等着我来给他们明确的指示。这种“等待指令”的模式，让我觉得非常无奈，也严重影响了团队的整体效率和创新能力。我一直在寻找一种能够真正激励部属，让他们从被动执行者转变为主动思考者的管理方法。当我看到《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》这本书的书名时，我感觉就像在黑暗中看到了一线希望。特别是“阿德勒育战术”这个词，让我觉得这本书很有深度，而且是基于心理学的原理。我非常好奇，“成长五步骤”究竟是如何循序渐进地引导部属培养主动性，并最终实现自我成长的？而“行为改革面谈”，它又会是一种什么样的沟通模式？是不是能够帮助部属认识到自己行为模式中的不足，并找到有效改进的方法，而不会让他们感到被指责或压力过大？我真的非常期待这本书能够提供给我一些切实可行、落地性强的技巧和方法，让我能够真正地改变团队的管理模式，打造一个更加高效、更有活力的团队。
评分说实话，这本书的书名《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》对我来说，简直就像是沙漠中的绿洲。我带领的团队，大家都很卖力，但总感觉是在“用力”而非“巧力”。很多时候，我需要花费大量的时间和精力去指导，去纠正，去推动，才能勉强让事情往我期望的方向发展。看着他们一个个像上了发条的机器人，完成任务，但缺乏那种由内而发的驱动力，我真的感到很沮丧。我渴望看到的是，他们能够自己发现问题，自己去寻找解决方案，自己主动承担起责任，而不是仅仅等着我来分配任务。我尝试过各种方法，但效果总是差强人意。所以，当看到“阿德勒育战术”这个关键词的时候，我 immediately就被吸引了。我一直对心理学在管理中的应用很感兴趣，阿德勒的思想更是让我觉得很有启发。我特别想知道，这本书提出的“成长五步骤”到底是如何设计的？它会不会是一种能够系统性地培养部属主动性和责任感的流程？另外，“行为改革面谈”听起来很有意思，它会不会是一种温和而有效的方式，让部属能够正视自己的行为，并找到改进的方向，而不是让他们感到被批评或者被否定？我希望这本书能够给我一些具体的操作指南，让我能够真正地引导我的团队成员，让他们从“要我做”变成“我要做”，最终打造一个真正高效、有凝聚力的完美团队。
评分这本《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》真是恰好搔到了我这个基层主管的痛点。我们团队虽然技术底子不错，但说实话，很多时候大家都是被动接受任务，缺乏那种“我想把这件事情做好”的主动性。每次开会，我总觉得像在“喂”信息，而不是激发大家的创意和解决问题的热情。看着他们一个个埋头苦干，却又常常卡在某些地方，我真是急在心里。尤其是遇到一些新人，或者是一些经验不是那么足的同事，他们更是不敢轻易冒险，总得等我再三确认，甚至手把手指导。这样的模式，不仅效率低，长此以往，我感觉团队的整体凝聚力和创新能力都在慢慢被消磨。我一直在思考，如何才能让他们不仅仅是执行者，更是能够独立思考、积极承担责任的伙伴？是不是我过去的管理方式太过于强调“指令”和“监督”，而忽略了对他们内在驱动力的培养？阿德勒心理学听起来很哲学，但这本书把它落地到“育战术”上，并且提供了“成长五步骤”和“行为改革面谈”这样具体的方法，真的让我眼前一亮。我特别好奇，这“五步骤”到底是怎么循序渐进地引导部属从被动到主动的？“行为改革面谈”又不是批评或训话，而是如何通过有效的沟通，帮助部属认识到问题的根源，并找到自我改进的方向？我希望这本书能给我一些切实可行、落地性强的指导，让我能够真正地“育”出有想法、有担当的团队成员，而不是只能“管”出按部就班的执行者。我太需要一个能够让团队成员自己“跳起来”的秘诀了，而不是我一个人在台上拼命地“喊”。
评分我深知，一个高效的团队，离不开每个成员的主动性和创造力。然而，在我实际的管理过程中，我常常面临着这样的困境：我的部属们虽然都很勤奋，也很配合，但似乎总是在等待我的指示，缺乏一种“想把事情做得更好”的内在驱动力。我花了大量的时间和精力去指导、去推动，但效果总是不尽如人意。我渴望看到的是，我的团队成员能够独立思考，主动解决问题，并且敢于承担责任，成为团队中真正的“发动机”。所以，《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》这本书的书名，立刻就吸引了我的目光。特别是“阿德勒育战术”这个概念，让我觉得这本书不仅仅是关于管理技巧，更可能是一种能够触及人心的管理哲学。我非常好奇，书中提到的“成长五步骤”，是如何一步步地引导部属培养主动性和解决问题的能力的？它是否是一种能够系统性地提升团队整体能力的流程？而“行为改革面谈”，又是什么样的沟通方式？它是否能够帮助部属认识到自己的行为模式，并找到改进的方向，同时又能让他们感受到支持和鼓励，而不是压力？我非常期待这本书能够提供给我一些切实可行、能够立刻在工作中应用的具体方法和策略，让我能够真正地赋能我的团队，让他们从被动的执行者，转变为主动的创造者，从而打造一个真正高效、充满活力的完美团队。
评分我一直以来都觉得，我在管理团队这件事上，像是站在一个岔路口，看到了各种各样的管理理论和方法，但就是不知道该如何选择，或者说，即使尝试了，效果也总是差强人意。我带的团队，大家都很努力，也很配合，但总是在“等指令”，或者在遇到问题时，习惯性地求助于我。我渴望看到的是，我的团队成员能够拥有更强的“主人翁意识”，能够主动地去发现问题，去提出解决方案，去承担起他们那一部分的责任，而不是仅仅等着我来分配任务。我真的希望能找到一种方法，能够系统性地培养他们的主动性和解决问题的能力，让他们真正地成为团队的“翅膀”，而不是仅仅“手”和“脚”。所以，《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》这本书的书名，一下子就击中了我的痛点。特别是“阿德勒育战术”这个词，让我觉得它很有深度，而且是基于心理学的原理，不是那种空洞的口号。我非常好奇，“成长五步骤”究竟是如何设计的？它是否能够循序渐进地引导部属从被动到主动，并最终实现自我成长？而“行为改革面谈”，又是一种什么样的沟通方式？它是否能够帮助部属认识到自己的行为模式，并找到积极的改进方向，同时又能让他们感受到支持和鼓励，而不是被批评？我真的非常希望这本书能够提供给我一些具体、可操作的指导，让我能够真正地改变团队的管理方式，打造一个更加高效、更有活力的团队。
评分我一直以来都在思考，如何才能让我的团队成员不仅仅是完成我布置的任务，而是能够真正地“投入”和“主动”起来。在我的团队里，大家都很勤奋，也很有责任感，但总是在等待指令，或者在遇到困难时，会习惯性地寻求我的帮助。我常常觉得，我扮演了一个“保姆”的角色，而不是一个“领导者”。这种模式，不仅让我筋疲力尽，也限制了团队的整体潜力和创新能力。我渴望看到的是，我的团队成员能够自己去发现机会，去承担责任，去解决问题，而不是仅仅等待我来指引方向。所以，《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》这本书的书名，一下子就抓住了我的眼球。我特别好奇，“阿德勒育战术”究竟是什么？它会不会是一种能够从根本上激发部属内在动力的管理哲学？而“成长五步骤”又是如何一步步地引导部属培养主动性和解决问题的能力？“行为改革面谈”听起来很有吸引力，它是否能够帮助部属认识到自己的行为模式，并找到改进的方向，而不会让他们感到被批评或压力过大？我希望这本书能提供给我一些切实可行的、能够落地的指导，让我能够真正地让我的团队成员“跳起来”，而不是我一个人在台上拼命地“喊”。我太需要一个能够赋能团队，让他们自己成为驱动力的秘诀了。
评分说真的，我一直觉得我在管理团队上，就像一个“操偶师”，我得时刻提线，才能让我的部属们按照我的意愿去行动。虽然他们都很卖力，也很听话，但总感觉缺乏一种“灵魂”在里面，缺乏那种自主的、发自内心的驱动力。我发现，一旦我稍微放松一点，或者遇到一些需要他们主动思考和决策的环节，他们就会停滞不前，然后用那种“我该怎么办？”的眼神看着我。这让我感到非常沮丧，也严重限制了团队的整体效率和创新能力。我一直在寻找一种能够真正激发他们内在潜能，让他们能够“自己跳起来”的管理方法。所以，《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》这本书的书名，简直就像是为我量身定做的。我特别好奇，“阿德勒育战术”究竟是一种什么样的管理哲学？它会不会是一种能够从根本上改变部属心态，让他们从被动接受者转变为主动创造者的方法？而“成长五步骤”，又是如何一步步地引导部属实现自我成长和能力提升的？“行为改革面谈”又是什么样的沟通模式？它是否能够帮助部属认识到自己的行为模式，并找到积极的改进方向，同时又能让他们感受到被尊重和支持？我迫切地希望这本书能够提供给我一些切实可用的、能够立即在工作中应用的技巧和方法，让我能够摆脱“操偶师”的角色，真正打造一个高效、有活力的完美团队。
评分说实话，我是一名基层管理者，我每天面对的最大挑战就是如何让我的团队成员不仅仅是“听话”，而是能够“思考”和“行动”。我发现，即使是那些能力很强的同事，在面对一些不确定或者需要创新的任务时，也总是会显得犹豫不决，然后等待我的明确指示。这种“等待型”的工作模式，不仅效率低下，更扼杀了团队的创造力和主动性。我花了很多精力去尝试各种方法，但收效甚微。当我看到《让部属主动出击，阿德勒育战术：成长五步骤X行为改革面谈，打造完美高效团队！》这本书的时候，我感觉就像抓住了救命稻草。特别是“阿德勒育战术”这个概念，让我觉得它不像是一些空泛的管理理论，而是有实际操作性的方法论。我特别想深入了解，书中所提到的“成长五步骤”究竟是怎样的流程？它是否能够帮助我系统性地培养部属的主动性和解决问题的能力？而“行为改革面谈”又是一种什么样的沟通方式？它能否帮助部属认识到自己的行为模式，并找到改进的途径，同时又不会让他们感到压力和挫败感？我非常期待这本书能够提供给我一些具体、可操作的技巧和策略，让我能够真正地赋能我的团队，让他们从被动接受者转变为主动的创造者，从而打造一个真正高效、充满活力的团队。
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