让部属主动出击,阿德勒育战术:成长五步骤X行为改革面谈,打造完美高效团队! pdf epub mobi txt 电子书 下载 2022

图书介绍


让部属主动出击,阿德勒育战术:成长五步骤X行为改革面谈,打造完美高效团队!

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著者
出版者 出版社:好的文化 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者 译者: 张嘉芬
出版日期 出版日期:2019/10/14
语言 语言:繁体中文



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发表于2022-10-06

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图书描述

★结合脑科学和阿德勒心理学!作者大平信孝多年以该方法辅导奥运选手、名模、畅销作家、企业家等各领域卓越人才。
  ★逾万主管学过!实绩证明可将部属培养成有效战力!
  ★推广企业涵盖:房仲业、保险业、资讯、线上教学、贸易公司、医疗、美容、零售等四十种以上的行业!
  ★不必远赴日本,即可学到作者独创的研习课程

  被动、只会等指示、听不懂指令、不依指示行动、开会不爱发言、对工作没热忱……许多主管都因部属有这些问题而头痛不已。
  作者于本书介绍了两套方法:
  1.可提升部属工作动机的「行为改革面谈」
  2.可快速提升部属工作技能的「成长五步骤」
  减轻自己在管理上的负担,挥别培育部属的烦躁不耐,将协助主管将部属改造成能独立思考、主动出击的人。

  辅导过许多知名人士和上万主管的大平信孝
  教你运用「阿德勒育战管理战术」
  将部属改造成能独立思考、主动出击的人才
  使你管理的团队继续伟大!

  ★部属不积极主动是主管的错?主动型的部属可以被炼成吗?
  Mr. 大平:部属被动是因为缺乏工作动机和工作技能,主管只要祭出「行为改革面谈」和「成长五步骤」,就能让部属出现惊人改变

  ★能激发工作动机的「行为改革面谈」是什么?
  Mr. 大平:它是经由确认立足点、确认公司目标与部属角色、确认个人的目标与梦想、设定部属的个人目标、拟订十秒行动计画等五步骤,来协助部属拟订目标、并予以落实的方法

  ★有助于提升工作技能的「成长五步骤」是什么?
  Mr. 大平:它是先把所有工作依「杂务」和「技能」进行分类后,再分别为部属进行不同训练,直到部属对该业务精熟到足以教导别人的程度                                         

好评推荐  

  bookmeter书评:                                                                                                                                   「不仅从管理面分析,还有脑科学方面的见解,很有参考价值。书中内容除了可用在带领部属之外,还可运用在人际关系的经营上。」                                                           渡边康弘共/鸣读书法开发者:
  「本书不仅能让部属自行思考、主动出击,还能防止部属突然离职。既适合主管读,也适合与主管处不好的员工读。」   
 

著者信息

作者简介

大平信孝 Oohira Nobutaka


  锚定创新(Anchoring Innovation)股份有限公司董事长,也是活跃于实务第一线的主管心理教练,更是一位指导如何实现目标的专家。出身长野县,毕业于中央大学。

  上班族时期,曾深为部属培育苦恼,从这个经验出发,结合了脑科学和阿德勒心理学,开发出独家的目标实现法「行为改革」。

  开办了「行为改革学院」,为来自日本各地的主管,提供研习、演讲、个别辅导等服务。辅导过的企业涵盖资讯、线上教学、贸易公司、医疗、美容、零售等四十种以上的行业。

译者简介

张嘉芬


  日本法政大学日本文学硕士,现为专职日文译者,擅长不动产、餐饮、长照、经营管理等领域的口笔译。兴趣是在日本度假务农。

  ccfjp@hotmail.com
 
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图书目录

前言
序章
老板:部属不积极主动,都是主管的错吗?
员工:多数你觉得清楚的指示,我们听到的都是模煳的白噪音……
◎主管说东就作东,不是因为被动而是「动不了」    
◎成功的互动,不在于主管有没有个人领导魅力,是在沟通方式

第一章
老板:主动型的部属可以被炼成吗?
员工:有效对话、建立信任、找到共通点、给予充分的认可,我们会是
你坚实可靠的后盾……
◎凭「权力」驱策他人行动的时代已过去    
◎三拍子的有效沟通,与部属建立信任关系
◎1小节:找出自己与部属的共通点
◎2小节:关心部属的兴趣和关注焦点,而非他本人    
◎3小节:认同部属现有的成绩
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术,活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」,将会使你管理的团队继续伟大

第二章
老板:我愿意满足你的需求,你需要我做些什么?
员工:有温度的情感替代无温度的指令,我的热情在于,公司目标可以
与我的个人梦想找到重合
◎驱动部属的燃料罐是「情感」
◎工作动机强或弱真的会影响表现吗?    
◎「工作动机」的效果比「热情」更持久    
◎打动「旧脑」,就能激起对工作的欲望    
◎如何由主管协助部属「拟订目标」并予以落实?
◎【行为改革面谈.步骤一】确认立足点
◎【行为改革面谈.步骤二】釐清公司目标与部属角色
◎【行为改革面谈.步骤三】跳脱「公司」的框架去思考,提升部属的工作动机
◎【行为改革面谈.步骤四】摸索公司目标与个人梦想的「重叠区」
◎【行为改革面谈.步骤五】十秒行动
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术,活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」,将会使你管理的团队继续伟大

第三章
老板:部属不积极主动沟通,都是主管不用心倾听的错吗?
员工:多数时候我选择当喜鹊,是因为乌鸦常面临被沉默批判的压力
◎善用开放式问题
─以选择题代替Yes/No的是非题?
◎对部属的意见表示同理
─贴心四小步:(1)应声、点头,(2)接纳,(3)重复对方说的话,(3)说出对方的心情、感受来作为回应
◎活用四种「认同」
─适时表现结果认同、行动认同、存在认同、来自第三者的认同
◎重视回应
─运用不带批评论断、客观接纳的「中性YES」
◎挑剔≠「为你好」,停止使用「NO型回应」    
◎用「中性YES」,部属不再玻璃心碎满地
◎以「目的导向法」,让部属自动自发
─选择着眼未来的观点,而非聚焦在过往问题原因
◎检讨时用「目的导向法」,部属不再满口借口    
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术,活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」,将会使你管理的团队继续伟大

第四章
老板:你是我一荣俱荣的事业伙伴,在工作上我还可以为你做到什么?
员工:信任我、认同我、训练我,我的成长会让你意想不到
◎将管理部属的一般常识归零吧!    
◎有助部属提升工作技能的密技:
◎步骤一:把做得到的事做到最好    
─认同部属做得到的事,并辅导他们把这些事做到最好
◎步骤二:把做不来的「杂务」做到会
─拟订行动清单,把「未知」的工作变成「已知」
◎步骤三:把不会的「技能」训练到会
─让部属对工作内容有了具体想像之后,再让部属反覆输出
◎步骤四:让部属学会指导「杂务」
─把前面的步骤一到二传授给部属
◎步骤五:让部属学会指导「技能」
─把前面的步骤三传授给部属
◎部属的成长总在你快放弃时骤然降临    
【阿德勒育战守诫】
─了解并实践阿德勒育战管理战术,活用你手中足以分开蓝海的「摩西之杖」,将会使你管理的团队继续伟大

结语    
1.参考文献

 

图书序言



  你对部属是否有以下的困扰、不满或不耐烦呢?
  ①不自行思考、主动出击,只会坐等指示。
  ②听不懂你的想法或指令,不依指示行动。
  ③在开会等场合鲜少发言,让人感觉不到干劲。
  ④老问一些自己查就有答案的问题。
  ⑤出了纰漏或收到客诉等坏消息总留到最后一刻才回报。
  ⑥搞不懂他们究竟在想什么。

  想必有很多读者都在点头附和「我懂!我懂!」了吧?
  这种部属心里其实是这样想的:
  ①反正自己来最后还不是会被骂「不准擅自行动」,干脆等收到指示再行动。
  ②主管只会下指令,又不教我怎么做。
  ③反正没人对我有半点期待,大家都觉得我没战力。
  ④不开口问就会被骂「为什么不问!」
  ⑤主管总是一副很忙、很不耐烦的样子,很难开口和他说话。
  ⑥不明白主管到底想要我怎么做。

  本书会介绍一些方法,协助各位化解上述这种主管与部属之间的想法落差,进而将部属改造成能够自行思考、主动出击的人才。
  当部属能自行思考、主动出击,你就会如释重负,变得相当轻松,工作上的压力和不耐也会消除。
  究竟为什么会出现这些坐等指示或不依指示行动的部属呢?

  最根本的原因只有以下两个:
  ・觉得自己的工作是「迫于无奈」而做得不情不愿所致→动机问题
  ・因为技术或经验不足,才无法自行思考、主动出击→技术问题

  只要解决这两个问题,就能培养出自行思考、主动出击的部属,进而让他们拿出绩效。

  本书主要会介绍两套方法:一是可提升部属工作动机的方法,即「行为改革面谈」;另一套是可快速提升部属工作技能的「成长五步骤」。

  这两套方法都有五个步骤。各位只要循序渐进地与部属互动,那些坐等指示或不依指示行动的部属就会改头换面。
  如此一来,身为主管的你工作量就会减轻,也不再产生压力与不耐。
  在此,请容我分享一段自己的亲身经验。

  我目前主要是以企业主管为对象,办理部属培训、领导管理相关的谘询服务或研习活动。截至目前为止,透过研习活动或个人谘询所辅导的主管已逾万人。

  不过,在此之间,我是个在公司任职的上班族。
  当年,我很不擅长培育部属。坦白说,就连和部属互动,我都觉得麻烦。

  光是自己的工作就忙得焦头烂额了,我在时间、精神上已无余力先了解部属的情况,再向他们说明工作的处理方式和其背后的用意,只能下达最低限度的必要指令,然后告诉他们「剩下的自己想一想」「有什么不懂的再来问」。

  因此,即使部属看来有事想询问或商量,我都以忙碌为由,没提供协助或指导。
  我不是「坐等指示的部属」,而是「只会发号施令的主管」。

  明明是自己怠慢,我却把所有责任都推给部属,说「最近的新人都缺乏干劲,也没什么能力」「为什么我得帮这些麻烦的人收拾善后?」「真希望赶快被调走」「要是调不走,我就想换工作了」等等。

  有一次,我很倚重的部属突然不来上班,就这样直接离职了。

  原因出在我身上。后来,我听那位部属的同事说,他其实是因为和我这个主管沟通不良而苦恼不已,还说过「主管什么都不教我,待在这家公司根本就不会成长」。

  听了这番话,我大受打击,从此开始致力于团队管理。

  我开始逐一指责部属犯的错误或坏习惯,以及他们没做好的事,想改善过去缺乏沟通的问题。我甚至还鉅细靡遗地指导各项工作的处理方式,拉拔他们尽快独当一面。可是,部属却更加反弹,和我保持距离。

  于是,我做事越来越不从容,对部属的期待却成反比似地直线上升;因部属坐等指示或不依指示行动所产生不满和压力更是不断累积。至此,我才终于察觉到关键所在。

  「或许我根本改变不了部属(别人)。绝对能改变的,不就只有我自己而已吗?」
  从此以后,我不再试图改变部属,而是试着改变自己和部属之间的「互动」,也就是调整我努力的方向。
  不断尝试错误的结果,我体悟出两个道理:
  「培育部属是有步骤的。」
  「任何人都懂得如何培育部属。」

  我根据以往的经验与发现,编织出本书所介绍的「行为改革面谈」和「成长五步骤」这两套方法。

  这两套方法,让我的人生有了一百八十度的转变——我的部属开始自行思考、主动出击,我个人的工作也减轻许多。多亏这样的转变,我的压力一扫而空,也不再觉得自己不擅长培育部属了。

  如今,我更以办理讲座、研习课程为业,协助那些因不知如何培育部属、展现领导管理能力而苦恼的商务人士。
  接着,承蒙参加过这些讲座或研习、并切身感受到课程效果的各界人士抬爱,撰文和演讲邀约也纷纷找上门来。
  在本书当中,我会把我从个人经验中学习到、进而打造出来的方法,毫不保留地与各位分享。
  若要像我一样,在职场第一线用各种方法尝试错误,再从中学会培育部属的技巧,那是既费时又费工。
  期盼各位能将本书内容融入日常对部属的指导当中,这样就不必多走冤枉路,就能以最短距离,快速减轻自己的工作负担。
  开场白就说到这里,接下来,就让我来详细说明「在最短时间内培养管理能力」的各种方法。
 

图书试读

§坐等指示的部属不是被动,是「动不了」      
 
我在前言提过,会出现凡事坐等指示或不依指示行动的部属,根本原因只有以下两个。只要排除这些原因,就能培养出自行思考、主动出击的部属,进而创造绩效。
 
・觉得自己的工作是「迫于无奈」,而做得不情不愿所致→动机问题
 
・因为技术或经验不足,才无法自行思考、主动出击→技术问题
 
听完这一番说词,想必有不少人会认为:
 
「我整天被工作追着跑,自己的精神状态都濒临极限,哪管得上激发部属的工作动机。」
 
「我哪有空慢慢教部属提升工作技能。」
 
进入正题之前,我想先简单说明为什么部属会陷入「缺乏工作动机」和「缺乏工作技能」的困境。
 
在日本企业中,所谓的「主管」,几乎都是「选手兼教练」(playing manager)。主管面对的现实,是既要处理自己的工作,又得培育部属。
 
产业能率大学在二〇一七年进行了「第四届上市公司课长实况调查」,结果发现,有九九・二%的管理职都是选手兼教练。
 
工作一忙,主管少了从容,职场气氛就变得杀气腾腾,主管与部属之间的沟通也会随之大减,于是,双方就会沦为这种状态:
 
・除了一早上班时互道早安以外,彼此从不交谈。
 
・联络事项都透过电子邮件或聊天软体传达。
 
・主管总是很忙的样子,部属就算有事想商量,也不好开口。
 
这种状态将导致主管和部属之间产生鸿沟,最后会连简单的公务联系都难以完整传达。
 
况且,这样的主管经常都很不耐烦。部属自作主张处理工作,要是出了纰漏,主管就会非常不悦,甚至开口斥责。如此一来,部属便会畏首畏尾,再也不愿自己设法处理任何工作……
 
换句话说,就是会降低部属的工作动机。
 
此外,主管与部属的沟通一旦减少,主管便无法掌握部属能做什么事,又不擅长哪些工作。
 
因此,主管才会无法妥善地指导部属,导致部属的工作技能迟迟不见提升。
 
当主管无法掌握部属的能力时,就会指示部属去做他们根本办不到的事,部属当然无法依指示行动。
 
不依指示行动的部属其实不是被动,而是动不了。       
 
最后,主管和部属之间将陷入这样的恶性循环:主管没察觉部属工作技能不足,因而烦躁不已,认为「这家伙为什么连一点小事都办不好!」还对部属大发雷霆,于是,部属的工作动机便每况愈下……

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