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　　行销是什么？
　　彼得．杜拉克对行销的定义是：「可以免除推销（短期销售的方法）的事」。
　　换句话说，行销就是「自然而然地售出符合顾客需求的商品或服务」。

　　本书从沟通、扩大视野、蒐集情报、发现问题等处着眼，加以众多实例说明，让你提高对市场及顾客心思的敏感度，搞懂「行销」这回事。所提出的并不是一时的对策，而是以简单易懂的方式，阐述任何时代及场合都适用的行销基本概念。

　　第1章 「沟通」所扮演的角色与其重要性
　　说行销「始于沟通、终于沟通」一点也不为过。本章举出BMW、麒麟啤酒的无酒精饮料「KIRIN FREE」、以及铃木章、根岸英一两位诺贝尔奖得主的事例，带领读者思考应该秉持何种态度去进行行销中的沟通。

　　第2章 找出看不见的顾客
　　举出林内（Rinnai）、亚马逊（Amazon.com）、Seven银行、苹果（Apple）旗下的iPod等事例，带读者深入理解拓展视野、增加伙伴的重要性。

　　第3章 该如何收集有益情报
　　韩国三星（SAMSUNG）与金星（LG）能够超越日本企业，急速全球化成长，也必须归功于收集情报资讯的力量。另外，宝侨家品（P&G）的墨西哥分公司也因为在一次大失败中确立了收集情报资讯的方式，进而成功开发出新商品。

　　第4章 发现客户的问题与需求所在
　　举出的事例有世界第三大通信设备制造商，中国的华为技术、以生产手术用缝合针等用品牵引世界医疗领域的MANI公司、以及结合高性能素材与野外活动市场的登山衣品牌mont-bell等事例。

　　第5章 商品之外重要的事
　　具体来说就是「产品」、「价格」、「宣传」（包括建立品牌形象）、「销售地区与管道」。本章举出的事例有：诺基亚（Nokia）的行动电话、KOMATSU的挖土机、西南航空（Southwest Airlines）、马□马达（Mabuchi Motor）、苹果（Apple）旗下的iPod、丰田汽车（TOYOTA）的「PRIUS」、mont-bell等。

　　第6章 行销实际执行时的4个阶段
　　将前五章的内容重新做一次整理。希望在复习之余，也能给读者带来执行时的参考。

作者简介

宫永博史

　　东京理科大学 专门职大学院

　　创新研究科 技术经营（MOT）专攻 教授

　　毕业于东京大学工学部，麻省理工学院研究所。1979年进入日本电信电话公社团（现在的NTT）就职。分别在武藏野电气通信研究所、厚木电气通信研究所从事通讯用装置研究。其后历任日本AT&T贝尔实验室管理人、日本朗讯科技（Lucent Technologies，现在的阿尔卡特-朗讯﹝Alcatel-Lucent﹞）行销总监等职务。

　　1996年转入顾问谘询业，先进入SRI International，2000年赴任德勤谘询（Deloitte Tohmatsu Consulting，现在的德硕谘询﹝ABeam Consulting﹞）担任统括合伙人。2002年成为该公司董事长。2004年起开始现职。

　　此外还历任独立行政法人新能源．产业技术开发机构于平成17年度的新规计画採择审查委员会委员，独立行政法人科学技术振兴机构于平成18年度的科学技术振兴调整费审查WG委员等。

　　着作有《理科的企划力！》（祥传社新书）、《顾客创造实践讲座》（FIRSTPRESS出版）、《成功者的绝对法则意外发现》（祥传社）、《创造「灵感」的发想术》（C&R研究所）等。

译者简介

邱香凝

　　国立清华大学中文系，日本国立九州大学院比较社会文化学府硕士。视阅读与书写为平衡日常生活茶米油盐的人生出口，热爱翻译的文字转换艺术并乐此不疲。译作有《一路吃下去！骑向台湾第一小吃摊》（石田裕辅着）、《绝不哭泣》（山本文绪着）、《飞上天空的轮胎》（池井户润着）等书籍作品。

前言 任何时代或场合都适用的行销本质

第一章 行销上的沟通
1为什么沟通对行销而言这么重要呢？
所谓的行销就是「捉住人心」∕训练并拥有相同感受力的BMW经营管理∕BMW的新任干部在计时赛中面临的八分钟关卡∕使心意相通的沟通

2思考想要传达的讯息
「KIRIN FREE」，包含在0.00％之中的讯息∕关键在于说服公司内部的沟通过程∕创造三点齐备、具有魅力的行销讯息

3思考如何传达讯息
如何在众多诺贝尔奖候选人中脱颖而出∕为了获得诺贝尔奖，北海道大学在传达方面做的努力

4思考想传达的对象是谁
将讯息直接传达给想传达的人∕「KIRIN FREE」想传达的对象和其传达方法∕行销的三个思考

5检查沟通的目的是否达成，是否可以完结
一定要检查是否已达成目的∕检查是否已达成目的的另一个理由

第二章 如何找出看不见的顾客
1该怎么做才能找出看不见的顾客
走在行销王道上的「KIRIN FREE」∕有体系地分析预期之外的客层，并扩大市场

2有体系地扩大客层
传统气象预报与气象新闻公司在气象预报思考方式上的不同之处∕气象新闻公司的专营商店「SKY」提供什么服务∕创造不以画大饼方式提出服务的运作方式∕加工知识，有体系地扩大客层

3打破企业固有的既定观念之墙
从林内对海外市场的开拓看既定观念之墙∕打破自家公司的既定观念争取新客户

4借由结交伙伴来增加顾客
亚马逊在发展海外事业时注重的东西∕对Seven银行而言好的伙伴是谁

5为了找出看不见的顾客该如何拓展视野
麦金塔与iPod的不同

第三章 该如何收集有益情报
1收集压倒性的资讯量以获得成功
以全球化增强存在感的韩国企业∕令创造性仿效战略成功的资讯情报收集∕促成全球化的地域性专家制度

2为了察觉看不见的需求而进行资讯情报收集
察觉连消费者本身都没看见的需求∕P&G在墨西哥尝到的失败∕P&G如何从失败中学会找到看不见的需求∕从住在一起观察的结果中诞生的热卖商品∕共享环境、花费时间持续观察

3思考如何站在客户立场收集资讯情报
从日本桥丸善书店欧美书籍部和购物网站亚马逊上看见的事∕亚马逊网站上的心得分享机能代表的意义

4积蓄、更新、活用资讯情报
方便投稿食谱的COOKPAD网站构成∕追求更容易检索食谱的方法∕发掘做料理时需要的伙伴∕行销场上的COOKPAD

5收集资讯情报时须留心的事
要「有体系地」、「持续地」收集

第四章 发现客户的问题所在
1思考困扰客户的问题点是什么
不同客户有不同问题~乌干达的太阳能行动电话~∕解决远方国家的问题，发展到其他国家

2在思考竞争对手时也要站在客户的立场
反省是否进行着浦岛太郎型的商品开发∕提供世界第一品质，MANI的竞争对手分析∕「世界第一的品质」并不只等于「最锐利」∕将「世界第一」概念深植于企业文化与风气中的公司管理

3提供客户结合了上下游的价值
结合上游与下游的mont-bell创办人辰野勇∕结合上下游的mont-bell企业组织结构∕mont-bell如何尝试增加野外活动爱好者的人口

4拥有伸缩自如的距离感
以三只眼拥有伸缩自如的距离感

第五章 商品之外重要的事
1关于价格的思考
何谓决定价格的三个视角∕首先从客户的视角思考∕想以低价一决胜负就要力抗到底∕如何提高利益∕从iPod的价格策略中学到的事∕鉅细靡遗地思考商品被使用的情境

2关于宣传与建立品牌形象的思考
努力传达好东西∕从丰田汽车的「PRIUS」学习广告与PR的混合策略

3关于销售地区．销售管道的思考
跨越销售管道的障碍∕mont-bell进军欧洲的理由∕理解销售地区．销售管道的深奥之处

第六章 实践行销
1收集并分析资讯情报~分析阶段~……
2落实行销4P，思考如何结交事业伙伴~创造阶段~
3 说服公司内外的相关人士~说服阶段~
4 投入市场后的行销~投入阶段~
5 给即将开始行销工作的各位

后记 擅长行销的企业，是整个企业都在顺应顾客的心思行动

1收集压倒性的资讯量以获得成功

行销不只要能看见眼前看得见的东西，还要有能力注意眼睛看不见的地方。为了达到这一点，广泛收集资讯与情报并加以分析，就成为非常重要的事。

●以全球化增强存在感的韩国企业

大家应该都听说过韩国的三星电子与金星家电等企业吧？在日本国内它们虽然不是知名品牌，但在半导体、液晶面板、行动电话等商品的世界市场佔有率，却早已超越了日本企业。

韩国企业的突飞勐进是这十几年才兴起的变化，为什么却已能在全世界的商品市佔率中名列前茅呢？

箇中秘密，除了韩国企业採取的战略之外，更靠着收集资讯情报的力量促成了战略的成功。接下来便要以三星电子为例，试着探讨究竟该如何做好资讯情报的收集。

三星电子的二○○九年度业绩，销售额九兆日圆，净利七千八百亿日圆，等同甚至超越了索尼（Sony）及松下（Panasonic）。索尼和松下虽然也都以电子产品为中心，但除了电子产品之外，同时还经营其他领域，因此若纯粹就电子产品市场来比较，两者间的差距将拉得更大。

光是三星电子一家公司的销售净利，就超越了日本电子业界具代表性的六家企业合计额六千八百亿日圆。由此可知，三星电子採取的也并非是以牺牲收益来扩大市佔率的战略。

那么，为什么三星电子能在短期间内有如此急遽的成长呢？

一言以蔽之，三星或金星等韩国企业的战略，是将主力集中在已有日本企业经营成功的商品领域，进而对全世界销售。实际看看就知道，这些韩国企业的商品领域从半导体、液晶面板、锂离子电池等以企业为对象的制品，到薄型电视、白色家电、行动电话等以一般消费者为对象的制品，都是日本企业早已擅长的商品领域。

像这样，选择过去已有先驱企业发展成功的领域，採「创造性」、「仿效」的方式投入这些领域，目的是超越先驱企业，进而成为该领域的龙头。这种战略就称为「创造性的仿效战略」。

创造性的仿效战略将目标锁定市场上已经成功的商品，目的是看准已经成功的先驱企业未能察觉，又或是尚未能应变时介入，一举拿下整个市场。

想达到这目的，仿效战略的第一步就是学会做出和先驱企业相同商品的技术。接着，再将先驱企业尚未对应的特征加入商品内，从先驱企业的商品还未贩售的国家或地区开始贩售。

过去精工（SEIKO）以石英钟表这项武器，从瑞士的机械式钟表厂商手中掠夺了整个世界钟表市场，也可以说是创造性仿效战略的成功事例。

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