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　　马偕医学院全人教育中心张顺全博士 专文推荐

　　本书不空谈理论，全部是作者真实的经验案例，
　　让你快速掌握SWOT的要义与有效运用!!

　　笔者多年的教学经验，上过各种公私机构、营利与非营利团体还有校园的培训跟演讲，学员的背景就更多元了，但他发现──SWOT是大家记得最清楚、意义了解基本上最没问题、连画个简图都是一样的分析架构，但是：不会用！

　　在课堂上问学员们对SWOT的了解度，答案如出一辙：都知道什么是SWOT，连解释都一样，但追问之下往往就是无法理出头绪。

　　讲白了，大家都知道何谓SWOT，但大家都不会用！

　　两岸三地最多企业界人士使用的策略管理观念、模型是哪个？不是「价值链」，不是「五力分析法」，也不是「BCG」模型，而是――SWOT分析法。

　　所有企管教科书籍中，最被各领域学者引用的观念与模型又是哪个呢？答案也是――SWOT分析法。

　　而在大学与研究所的商管领域，最被学子引用与背诵的观念会是哪个呢？没错，又是SWOT分析法。

　　然而，被无数业界与学术界所引用的SWOT观念，有其不严谨与缺漏之处，以致在实务上使用时总觉遗憾！

　　本书作者、两岸知名行销顾问朱成，凭其敏锐的观察力与实务锻鍊出的洞察力，独创「JC SWOT」分析法，一举突破旧版的分析障碍，而能真正发挥SWOT的策略分析内涵，让多年来大家一直误用、错用的SWOT分析法，得以突破境界被大家真正认识。

　　JC SWOT分析法不只在企管领域可以应用，举凡运动赛场如NBA，人生的求学、求职与婚姻这三大关口，均能从JC SWOT的角度来看该採取何种方案来帮自己找到最佳解决方案、更快找到最适合自己的最佳人生策略。

　　本书作者推翻传统熟知的SWOT观念进而创作出JC SWOT模型，早已在两岸企业界获得一致推崇。本书可说是写SWOT的最适解，但并不是只适合企业界人士使用。因为本书作者还从各种需求的读者、从不同的角度来看，除了商场上的应用，还有哪些事也可用JC SWOT观念来解读，不论是个人的体育兴趣(如看美国的NBA以及其他国家的职业运动赛事)或是生涯规划，选学校、挑工作，连婚姻大事甚至我们的一生等等都可从JC SWOT的角度让你更清楚认识自己的现况、找出自身缺点，化弱为强，降低威胁，找出最有利的竞争对策。

　　何谓SWOT
　　一直以来，SWOT广被实务界及学者所应用，也经常为商管学院行销与策略学子所使用并广受欢迎。SWOT也是公认为最受重视也最为普及的一项策略工具。
　　S为优势（strengths），W为弱势（weaknesses），O为机会点（opportunities），T为威胁点（threats）。最简单也最重要的原因就是它简化了许多复杂的资讯，先从自我（企业本身）出发思考有何优势、劣势；再从外部环境来看有何机会与威胁。就这四点，可轻易画出一个2x2方格的矩阵，让人一目了然（见下图）。

　　一般而言，企业在制订营运策略时，通常要把自己与竞争者比较，找出组织内部的优缺点；透过知己知彼的分析，才能拥有安内攘外的能量。而在出招定夺天下之前，亦要对企业所处的环境明察秋毫，譬如，找出在外部环境中可能拥有的契机与威胁为何？

　　SWOT：最好理解也容易用
　　获得大家的一致公认，SWOT观念最容易理解也真的很容易做。就跟问问自己有何优缺点一样，这有何难？看看外部环境有何机会跟威胁，不就是看看新闻报导、听听同事朋友聊什么、客户有什么动态或是生意怎么样（客户很少说好做的，然后他们就跟你诉苦说生意有多难做、市场多不好、景气有多差！但奇怪的是他们又买房又买车！）。SWOT图，简单一画就交差了，主管或是老板也都看得懂。

　　但也因为这样简单的认知，很多人都错用了SWOT分析

　　SWOT为何错用了──
　　1.优劣势是如何得出、如何证明的？
　　自己评估自己的优劣势时，是以什么标准、经过什么评估过程而得出呢？是由产业间的业者互评？还是从市场消费者客观的评比？或就是企业自己关起门来内部互相讨论一下而得出的？
　　在SWOT分析里，一个项目如果不是我们的优势，那就一定是我们的劣势吗？如品质、服务或是品牌、通路、以及价格？
　　当然不是。从这就点出传统SWOT分析的重大盲点。S与W的认定是从企业内部的分析并与竞争对手的比较。但关键点却漏掉了，一是没有把消费者的使用经验纳进来；二是竞争对手众多，那该跟谁比！

　　2.对机会与威胁认定的模煳
　　一般人都，把机会宽松的认定并假定信手拈来就是机会。而对威胁呢？不是轻忽其影响力，就是认为企业要是处理不当就要面临生死存亡！这就是传统SWOT不够严谨之处。
　　主要原因是：我们对所谓的「机会」没认真思考就以为是「我们的机会」；而对「威胁」，又是人云亦云帮自己的低效能找借口。
　　所以，机会必须严谨看待，属于“ 我们 ”的才是真正的机会。威胁必须是立即且迫切影响我们生存的才是真威胁。

　　对SWOT的严谨定义
　　传统SWOT分析只是简单的说做做内部自我评估以及观察、监测外部环境有何机会与威胁。但起码要加上这些备註才更容易理解。

那些年一直错用的SWOT分析：重塑战略思维的实战指南 作者：[此处留空，体现专业人士的口吻] 【引言：战略的迷思与现实的困境】 我们身处一个信息爆炸、变化如电的商业时代。几乎每一个企业，无论规模大小，都曾或正在使用SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）。它简洁、直观，似乎是通往战略清晰的黄金钥匙。然而，现实却往往是：SWOT分析会议开了一场又一场，PPT做得越来越精美，但战略决策依然摇摆不定，执行落地更是步履维艰。仿佛我们手中的工具，虽然锋利，却用错了地方，甚至用反了方向。 本书的目的，并非去抨击SWOT分析本身的工具属性，而是深刻剖析“为何我们总是在‘用’SWOT，却‘未’得到战略洞察”的根本原因。我们将揭示那些隐藏在传统SWOT框架下的思维陷阱、操作误区以及由此导致的战略偏离，并提供一套系统、严谨、可操作的全新分析范式。这不是一本理论堆砌的教科书，而是资深战略顾问多年实战经验的沉淀，旨在帮助管理者和专业人士真正将分析转化为驱动业务增长的战略资本。 【第一部分：解构误用——SWOT分析的七大“致命缺陷”】 许多人认为SWOT分析简单到不需要学习，恰恰是这种“简单”导致了其效力的丧失。本部分将深入剖析当前主流SWOT应用中存在的系统性问题： 1. 概念的模糊化与“日常琐事化”： 优势（Strengths）经常被等同于“我们目前做的事情”而不是“我们比竞争对手做得更好的、可复制的独特资源”。劣势（Weaknesses）则沦为对内部问题的抱怨清单。我们将明确界定，真正的SWOT元素必须具备“可比性”和“稀缺性”。 2. 静态视角的惯性： 传统的SWOT分析往往是在特定时间点对现状的快照。然而，市场环境、技术迭代的速度要求战略分析必须具有动态的预见性。本章将论述如何将“时间维度”嵌入到S、W、O、T的每一个要素中，实现对未来趋势的捕捉而非仅仅是对过去的总结。 3. 内部与外部的割裂： 最大的误区之一是将S/W（内部）和O/T（外部）视为两个独立的部分，在匹配阶段出现“失联”。我们探讨如何建立“连接机制”，确保内部能力（S）是针对外部机会（O）的有效武器，而劣势（W）不是被动项，而是需要通过外部环境（T）来验证其风险程度的指标。 4. “机会”的泛滥与“威胁”的规避： 很多报告中，机会清单长达数十项，威胁则被轻描淡写。我们将定义何为“高价值机会”和“致命威胁”，强调聚焦战略资源的重要性。如何区分“可触及的机会”与“美好的幻想”？ 5. 缺乏“目标导向”的分析： 如果不知道分析的目的是什么（是为了新产品开发？是为了市场防御？还是为了组织转型？），SWOT分析就会变成一场无的放矢的头脑风暴。本书强调“目标先行”原则，即SWOT分析必须锚定一个明确的战略目标。 6. 优秀与平庸的“同质化”： 为什么两家同行业的公司做出的SWOT分析报告看起来非常相似？这揭示了分析缺乏深度挖掘。我们将引入“价值链分析”和“资源基础观（RBV）”，教你如何穿透表象，找到真正不可模仿的核心竞争力。 7. “分析”到“决策”的断层： 这是最致命的一环。大多数团队停留在矩阵的填充阶段，却忽视了后期的交叉矩阵（TOWS）的真正威力。我们详述如何系统地进行S-O、W-O、S-T、W-T的匹配与转化，确保每个匹配项都能导出具体的“战略行动方向”。 【第二部分：重塑范式——构建“可操作的”战略洞察框架】 基于对传统误区的批判性反思，本部分将系统性地引入一套增强型的分析方法论，确保SWOT分析从“描述性工具”升级为“生成性工具”： 1. 目标驱动的视角重置： 如何围绕企业愿景和核心战略问题（如“未来三年如何实现市场份额翻倍？”）来校准SWOT的焦点。引入“反向SWOT设计”的思路。 2. 外部环境的“深度扫描”技术： 突破P-E-S-TEL的表层分析。重点介绍“颠覆性技术识别矩阵”和“利益相关者权力-利益分析”，确保O和T的维度足够尖锐和前瞻。 3. 内部能力的“价值链解构”： 如何将企业的价值链条拆解到最小的可控单元，精确评估每个环节的“相对绩效”与“资源稀缺性”。引入“核心能力罗盘”，用于识别真正能够支撑长期竞争优势的内部要素。 4. 动态的“竞争态势评估”： 引入“竞争轮廓图”，将自身与主要对手在关键成功要素（KSF）上的表现进行量化对比，从而更精准地定义S和W的边界。 5. 战略组合的TOWS矩阵高级应用： 详细讲解如何将TOWS矩阵转化为“战略选择象限”。例如，如何从S-O组合中提炼出“攻击型战略”，而W-T组合则转化为“防御/撤退战略”。关键在于“权重分配”和“资源投入优先级”的确定。 6. 风险对冲与韧性建设： 面对不确定性，不再只是识别威胁，而是主动构建韧性。如何利用内部的“优势”去对冲或化解外部的“威胁”，从而变威胁为“可控风险”。 【第三部分：从分析到执行——战略落地的闭环管理】 最优秀的分析如果不能转化为行动，价值即为零。本书的第三部分专注于弥合战略设计与业务执行之间的鸿沟： 1. 战略地图的构建与驱动： 如何将SWOT分析的结论（尤其是TOWS矩阵的产出）直接映射到战略地图的四个层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）。 2. 关键绩效指标（KPI）的关联性设计： 确保衡量成功的指标不再是孤立的运营数据，而是直接服务于SWOT分析中确定的战略重点。例如，如果战略重点是利用“S”优势抢占“O”机会，那么KPI必须包含“新市场渗透率”或“特定产品线的增长速度”。 3. 组织结构的适配性审查： 战略的成功往往受制于组织结构。我们将分析，当前的组织设置是否支持正在制定的战略（例如，一个强调跨部门协作的SO战略，是否会被僵化的职能部门阻碍）。 4. 持续的“校验与迭代”机制： 市场是流动的，SWOT分析不是一次性的项目。本书将提供一个“季度复盘模板”，帮助企业建立一种机制，定期重新评估O和T的演变，并对既定战略进行微调。 【结语：超越模型，回归商业本质】 《那些年一直错用的SWOT分析》旨在打破工具的教条化，回归商业分析的本质：洞察、选择与行动。我们坚信，任何框架的价值，最终都体现在它能否帮助企业做出更明智、更果断的战略决策。本书不是教你如何画出更漂亮的矩阵图，而是教你如何通过更严谨的思维过程，发现那些被大众所忽略的、决定企业未来命运的战略机会与隐患。 本书适合对象： 企业高管、战略规划部门人员、市场营销负责人、咨询顾问，以及所有渴望将“战略分析”从纸面工作转变为核心竞争力的实干家。

作者简介

行销顾问 朱成

　　台湾政治大学MBA。两岸第一位专门培训产品经理之专业行销顾问，培训超过千人以上的产品经理及行销高阶主管。世界第一大金融企业花旗银行、台湾HP、台湾烟酒公司、精益科技、味丹企业、宝来证券、金车大冢；北京神州数码、北京李宁体育用品、伊利乳业、九阳小家电公司、深圳天音通信、艾美特（深圳）电器、TCL，以及拉芳集团、建设银行、招商银行及中信银行等等都接受过其培训。

　　重要经历：
　　1.艾美特（深圳）电器 行销顾问
　　2.杭州九阳小家电 营销总监
　　3.上海亚太食品总经理（比利时商）
　　4.爱力根公司 行销业务经理
　　5.史谷脱（舒洁）纸业 新事业产品经理
　　6.麦斯威尔咖啡 业务专员、产品经理
　　7.中华民国管理科学会与 ING安泰共同主办之 2004 ING安泰管理硕士论文奖行销类评审委员
　　8.东吴大学企管系兼任讲师

　　着作：
　　1.【行销12胜算】（创见文化出版）
　　2.【行销人必备的最后一本书】（创见文化出版）
　　3.【产品经理人必备的十大核心技能】(创见文化出版)
　　4.【行销趋势－台湾第一国际品牌】(御书房出版)
　　5.【3小时搞懂行销 CD有声书】（简单移动科技公司出版）
　　6.【产品经理 圣经】（智富网出版）
　　7.【行销知识管理资料库 VCD】（杰希行销公司出版）
 
　　现任：
　　1.行销顾问
　　2.企业讲师
　　3.作家
　　4.美国哈佛大学商学院数字学习精英讲师

　　读者交流：
　　1.网站： www.jcpm.com.tw
　　2.e-mail: jesse.jcpm@msa.hinet.net
　　Wechat & Line : jc95259525

推荐序
作者序

Chapter 1   越看越困惑的SWOT
01追本朔源，为何要谈SWOT
02 SWOT为何最常被提到？
03你如何看待本书？
04教科书是这样说的
05网路上搜寻的SWOT
06关于SWOT的几个困惑

Chapter 2   顿悟──JC SWOT 分析法      
01、麦斯威尔咖啡的盲点
02、茅塞顿开
03、JC SWOT 分析法

Chapter 3  试剑──台湾登琪尔SPA逆转胜之关键
01、登琪尔SPA的困境
02、从区隔市场开始
03、后续行销动作
04、事后回溯
05、JC SWOT的推广路

Chapter 4   封刀之作──新品牌该怎么用JC SWOT？
01、再次练剑  大陆九阳「One Cup品牌」
02、上市准备
03、One Cup 全面公测
04、公测复盘
05、倾听铁粉之声
06、策略翻修
07、正式上市
08、后记

Chapter 5  磨剑──旧产品面临新机会该怎么用
01、大陆空气清净器市场
02、竞争者分析
03、亚都如何毅然而起？
04、亚都如何面对环境中的新污染？
05、亚都如何面对智能时代？

Chapter 6  NBA要这么看
01、Miller Time
02、篮球运动的本质就是JC SWOT
03、用JC SWOT来解读NBA
04、吹捧过头
05、冠军只在细微间

Chapter 7  人生关口与JC SWOT
01、害死人的广告词
02、人生要比之处何其多
03、永远的人生优势
04、JC SWOT的动态观
05、人生有境界

评分☆☆☆☆☆

仅仅是看到《那些年一直错用的SWOT分析》这个书名，我就迫不及待地想翻开它。SWOT分析，我接触过无数次，也参与过无数次，但每一次结束后，总有一种意犹未尽，甚至有些迷茫的感觉。感觉分析了很多，但下一步该怎么走，却依然模糊不清。这本书的名字，精准地击中了我的痛点，仿佛在说：“嘿，你是不是也觉得，用了SWOT，但效果不尽如人意？”我非常好奇，这本书到底会揭示哪些“错用”SWOT的真相？是因为我们对概念的理解不够深刻？还是因为我们在应用过程中，忽略了某些至关重要的环节？我期待这本书能像一位经验丰富的导师，为我拨开迷雾，教我如何更深入地理解SWOT的本质，如何才能让SWOT分析真正成为一个强大的决策工具，而不仅仅是一个形式。我希望书中能提供一些全新的视角和方法，帮助我打破思维定势，让我的SWOT分析能够更具深度、更具洞察力，最终能够真正地指导我走向成功。

评分☆☆☆☆☆

《那些年一直错用的SWOT分析》这个书名，瞬间勾起了我强烈的共鸣。SWOT，这个词我太熟悉了，几乎成了“战略”的代名词，但每次真正实践起来，却总是感觉抓不住重点。那些年，我们都在用，但用得对不对，谁又能说得清楚？我期待这本书能够深刻地剖析SWOT分析的“陷阱”，告诉我们那些被普遍忽视的误区，以及如何才能真正地“用好”它。我希望这本书不仅仅是教我如何填好SWOT表格，而是让我理解SWOT背后的逻辑，如何才能通过SWOT分析，挖掘出隐藏的价值，发现别人看不到的潜在风险和机遇。这本书的评价，我最想看到的是它能否提供一些具体的、可操作的方法，让SWOT分析不再是纸上谈兵，而是能真正地指导行动，帮助我们做出更明智的决策。我特别想了解，书中是否会提供一些案例，展示那些“错用”SWOT的企业是如何栽跟头的，以及那些“用对”SWOT的企业又是如何脱颖而出的。

评分☆☆☆☆☆

拿到《那些年一直错用的SWOT分析》这本书，我脑子里立刻闪现出无数次在会议室里，大家围坐在一起，对着白板，洋洋洒洒地写下“优势”、“劣势”、“机会”、“威胁”的场景。那种感觉，既有种“一切尽在掌握”的自信，又常常在分析过后，发现提出的策略与实际情况脱节，或者根本无法落地。这本书的名字，简直像在替我说出了心声。我非常好奇，这本书会如何解读“错用”这个词。是因为我们对SWOT的理解过于表面化？还是因为我们把SWOT当成了万能药，忽视了它的局限性？我期待书中能深入剖析SWOT分析的底层逻辑，以及它在不同行业、不同规模企业中的实际应用差异。有没有可能，我们一直以来都在套用同一套模板，而忽略了SWOT分析背后更深层次的思考维度？我希望这本书能提供一些更具颠覆性的视角，让我们重新审视SWOT，学习如何跳出思维定势，让SWOT分析真正成为一个能驱动创新、解决实际问题的强大工具。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题，《那些年一直错用的SWOT分析》，简直就是为我量身定做的。每当需要进行SWOT分析的时候，我总是感觉自己像是在填表格，把能想到的点一股脑儿地塞进去，然后就等着一个“结论”从天而降。结果呢？往往是分析一堆，行动一项没有。这种无力感，这本书的名字恰恰点破了。我迫切地想知道，书中会如何解释“错用”SWOT。是不是我们对“优势”和“劣势”的界定太模糊？是不是对“机会”和“威胁”的判断过于主观？我更希望这本书能给我提供一套清晰的框架，教会我如何更精准地识别和评估SWOT的各个要素，并且，最重要的是，如何将这些要素转化为切实可行的战略。我想要的是那种“一点就通”的启发，让我明白，原来SWOT分析的精髓不在于“列出多少条”，而在于“洞察出多少东西”，并且能将洞察转化为行动。这本书，如果能帮我摆脱那种“分析无用论”的泥潭，那我绝对会毫不犹豫地推荐给身边的朋友。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字听起来就很吸引人——《那些年一直错用的SWOT分析》。SWOT分析，这个概念我们多少都接触过，在课堂上，在工作中，似乎是个万能的工具，能帮助我们厘清现状，规划未来。我总是觉得，自己好像“懂”SWOT，但细究起来，却又说不清道不明，总感觉少了点什么，或者用的时候总觉得别扭。这本书的名字就点出了我心里的痛点，那些年，我们可能真的在“错用”它，而自己却浑然不知。我期待这本书能像一位经验丰富的老友，用接地气的方式，揭开SWOT那些被我们忽略的真相，让我明白，原来一直以来，我以为的“正确”方法，其实是弯路。我希望这本书不仅仅是理论的罗列，更像是手把手的教学，用真实的案例，展现SWOT分析在不同情境下的应用，让我看到，如何才能真正地“用对”它，让它成为指引我前进的明灯，而不是一个空洞的框架。我尤其想知道，书中会不会提到一些非常规的SWOT应用方式，或者一些能让SWOT分析更具深度和洞察力的小技巧，毕竟，很多人都能列出优势劣势，但能从这些分析中提炼出真正可执行的策略，才是关键。