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《商业周刊》第1538期独家推荐书摘
德国亚马逊网路书店★★★★★读者好评
《明镜週刊》列选「经济类畅销书」
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《明镜週刊》列选「经济类畅销书」
「赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈正如我所期盼，是将大脑研究相关资料以如此方式呈现及应用的第一人，其成就至今无人能及。」——葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士∕神经生物学教授
◆由全体员工共同拟定公司策略，业绩成长百分之七十！
◆员工可发挥所长的职场环境，营收与利润增长二倍！
◆让员工专注于分内工作，营业额从十亿成长至十五亿！
◆企业领导者放手让员工自行规划工作，将累积信任感，同时增强本身的抗压性。
◆员工圆满达成任务，可增加解决问题能力的信心，并提升个人应变能力。
以上这些企业成就，都和「脑科学」研究有紧密连结！
关于企业的营运与管理，坊间多以组织变动、财务调整或员工教育训练为出发点；本书作者普尔波斯－帕提戈的关注角度刚好相反。他把「企业运作」比拟为「人脑发展」，将脑科学研究带入经营管理层面。
普尔波斯－帕提戈是德国知名的企管顾问，根据他对脑发展的理解，每个人终生都有自发性学习与改变的能力；将企业视为「人」一般的主体，同样也能产生积极变革。
作者在本书中，结合神经生物学教授葛拉德‧胥特博士的研究理论，从多年累积的客户群挑出各行各业代表，描述它们东山再起的经验及过程，使读者更加了解企业与大脑之间，究竟有什么微妙的作用。
将脑科学研究应用于领导策略，能使企业成功再造：
◆「宜家效应」显示，人一旦投入创造心力，就会觉得自己做的事更有价值。
→企业花五分钟为交办的任务赋予意义，能提高百分之一百四十二的工作意愿、增加百分之一百七十一的工作绩效。
◆「夜猴实验」证明，成人的大脑可以形成新连结，甚至长出新的神经细胞。
→只要给予适当刺激，员工的思考方式和行为模式是可以调整的。
◆「猴子和狂吠的狗」实验发现，归属感是深层的脑神经生物学基本需求。
→员工对团队产生归属感，可提高百分之五十成就动机和百分之十二的绩效。团队成员感到筋疲力尽的比例甚至能减少百分之三十三。
◆脑波图研究发现，「正念减压」可活化大脑左前额叶皮质，抑制掌管负面情绪的杏仁核。
→美国安泰人寿保险公司估计，参加静心课程的四万八千名员工，有一万三千人的生产效率提高，带来每人每年三千美元的利润。
企业不是机器，「人」才是最重要的组成成分
人与人之间会产生蝴蝶效应般的影响；有时只是个人小小的觉悟，就会扩及整个企业、造成改变。本书集结一百五十个来自「大脑研究」、「心理学」与「行为经济学」的最新实务经验对谈，以科学数据证明：企业成功的祕诀无他，而是完全与员工的大脑相关；经由人性化的领导方式，就能全然释放蕴藏在企业中的能量。企业领导者可根据神经科学证实的七个要素：「改变的决心」、「归属感」、「参与感」、「信任感」、「经验形塑」、「意义性」、「觉察静心」，唤醒员工潜能，为企业带来长远成就。
【本书特色】
1.第一本将「大脑科学」运用于企业经营管理的商业书籍！
2. 每个章节的重点分明，述说现存企业的实际经验，并以大脑研究的实验与理论加强佐证。结尾附有重点整理，读者在阅读完企业故事后，能够再次梳理章节精华，有助于更深入理解。
3.全书文字流畅自然易懂，即使是对一般人较陌生的大脑研究专有名词，经作者以实际例子解释过后，读来毫不艰涩。
4.书中所举例子不限于大企业，也包括中小企业，而且行业别多元，适合大众阅读。
5.「以人为本」来看待企业问题，读起来更有共鸣。书中所提案例均为作者亲自访谈、集结整理，临场感十足。
6.部分章节附影片连结，可扫描QR Code观看（皆为德语发音）；影片记录了受访企业的活动过程，并让该企业员工与企业主现身说法，分享心得。
【专业推荐】
洪世章／国立清华大学科技管理研究所讲座教授
谢伯让／脑科学家，《大脑简史》作者
【国外好评】
「赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈所着的《为什么企业的事，就是大脑的事？领导的科学与艺术》一书，是近年来最重要的企业领导相关书籍之一：他以科学研究证明及众多实例让读者明了，为何成功的管理必须以员工为着眼点。这是一本企业领导者必读的书——尤其强烈推荐给那些对管理书籍惯常嗤之以鼻的『业界老手』。」——「企业管理书籍」网站（managementbuch.de）
「大脑相关研究近年来备受瞩目。但以企业为例，将脑神经相关知识作有系统应用并加以说明的科普书籍，仍然非常稀少。企业组织顾问赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈写了这本书，正好补足了这个缺口。」英格玛・赫曼（Ingmar Höhmann）／《哈佛经理人》杂志（Harvard Business Manager）
「领导者必读的巧妙之书。」——英格・维特（Inge Witt）／「职场指南」网站（Die Ratgeber）
「成功的企业领导是以心与脑来进行，其成果便展现在符合人性的企业文化之上。本书能激起读者朝此方向前进的热情。书中的科学相关知识说明简明易懂，让人读后生出想要身体力行的动力。」——「社会经济学」网站（socialnet.de）
「这本书由着名神经生物学家葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）作序，科学与经济知识在此相辅相成，是本内容精彩又丰富的书。」——人力资源管理杂志（Personalführung）
「本书将乍看生硬的题材，做了简明易解的诠释。作者赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈在书中列举诸多企业实例，例如艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini）与薇莉达（Weleda）等，让读者借机了解这些公司以员工为出发点的管理风格，以及其如何在企业营业绩效上发挥了正面影响。」——鲁佩尔特・法毕克（Rupert Fabig）／《哥廷根日报》（Göttinger Tageblatt）
「赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈的着作《为什么企业的事，就是大脑的事？领导的科学与艺术》荣登经济类书畅销排行榜第一名。这位全方位作家在书中阐明所见，述说他所建议的企业老板角色。尤其值得一提的是，普尔波斯－帕提戈认为，老板这个职位，其实应从为人服务的角度来理解。」——《汉诺威汇报》（Hannoversche Allgemeine Zeitung）
「一种科学与经济的共有现象。〔……〕其核心重点是信任、热情、同心协力与专注，全体为提高个人与企业的潜能而共同努力——并且抛弃下指令、控管及给予绩效压力这种方式。」卡丽娜・康提欧（Carina Kontio）∕《德国商报》（Handelsblatt)
「《为什么企业的事，就是大脑的事？领导的科学与艺术》一书叙事风格平实易解。书中所述企业各种规模皆有，其个别经验有助读者深入探讨，并思考造就员工与企业主双赢的企业文化究竟是何模样。」——《石＋土》杂志（Steine＋Erden）
「本书最特别的地方是，作者把脑神经科学元素与其对企业绩效的影响，用一目了然又详实的方式传达了出来。」——罗兰・耶各（Roland Jäger）／「经理人研讨会」入口网站（ManagerSeminare）
「普尔波斯–帕提戈在书中提供实例，让读者一窥公司经理人如何改变自身与企业，并与大脑研究观点相唿应的过程。」——诺贝特・柯沛（Norbert Copray）／《公众论坛》杂志（Publik-Forum）
「书中列举的众多具体实例，让那些看似难以理解的概念活了起来。」托尔斯顿・吉尔希（Thorsten Giersch)／《德国商报》（Handelsblatt)
心智的疆域：探索人类决策与行为的底层逻辑 本书带领读者深入现代认知科学的前沿，揭示人类心智的复杂运作机制，并探讨这些机制如何塑造我们的日常选择、社会互动乃至宏大叙事。这不是一本关于管理或商业策略的教科书，而是一部关于“人”本身的深度剖析，旨在帮助读者理解驱动人类行为的深层心理动力、认知偏差以及学习的本质。 第一部分：心智的构造——我们如何感知世界 我们将从神经科学和心理学的交汇点出发，描绘人脑这个“生物计算机”的基本架构。 1. 模因与心智图谱的构建： 探讨观念如何在人群中传播、演化，以及这些“心智模因”如何塑造我们的世界观。我们审视早期经验、文化背景如何编码进我们的认知框架，形成我们处理信息的基础“地图”。书中将分析文化差异如何影响感知速度和决策倾向，例如，东方文化中整体性思维与西方文化中分析性思维的神经基础差异。 2. 情绪的智能：感觉的导航系统： 深入剖析情绪（Emotion）并非干扰心智的噪音，而是决策制定过程中不可或缺的导航信号。我们将介绍达马西奥（Damasio）的躯体标记假说（Somatic Marker Hypothesis），解释身体感觉（如直觉的“感觉”）如何在潜意识层面快速评估选项的潜在风险与回报。内容将涵盖杏仁核（Amygdala）在威胁处理中的作用，以及前额叶皮层（PFC）如何调节和抑制这些原始反应，实现复杂的情感调控。 3. 自动化与直觉的陷阱：系统一的运行机制： 依据卡尼曼（Kahneman）的双系统理论，本篇聚焦于“系统一”——快速、直觉、无意识的思维模式。我们将详细分析系统一依赖的启发法（Heuristics）是如何在信息不全的情况下提供快速解决方案的，同时，也深入剖析这些“捷径”如何导致系统性的认知偏差（Cognitive Biases）。例如，我们会解构“锚定效应”的形成机制，以及“可得性启发”如何使人们高估罕见但生动事件的发生概率。这不是讨论如何避免偏差，而是理解它们为何是人类高效运作的必要副产品。 第二部分：学习的重塑——记忆、适应与技能的内化 本部分将聚焦于知识和技能如何在个体和群体层面被编码、存储和检索，重点在于学习过程中的神经可塑性与环境互动。 4. 记忆的动态结构：从编码到重构： 记忆并非录像带，而是持续被编辑的叙事。我们将区分工作记忆、短期记忆与长期记忆（情景记忆和语义记忆）的神经回路，重点探讨“记忆巩固”（Consolidation）过程，尤其是在睡眠中，海马体（Hippocampus）如何将新信息转移至皮层进行长期存储。内容会涉及“检索实践”（Retrieval Practice）对记忆强化的科学原理，解释为何主动回忆比被动重读更有效。 5. 成瘾性学习与内在动机的奥秘： 探索多巴胺（Dopamine）系统在动机和奖励回路中的核心作用。我们将区分“喜欢”（Liking）与“想要”（Wanting），理解奖赏的预期和不确定性如何比实际奖赏更能驱动行为。本书将分析哪些类型的活动能够激活更持久的内在动机，以及如何设计环境来培养心流体验（Flow State），而非依赖外部激励带来的短暂满足感。 6. 认知负荷与信息过载的临界点： 介绍认知负荷理论（Cognitive Load Theory），区分内在负荷、外在负荷和相关负荷。内容将探讨在信息爆炸时代，如何优化信息呈现方式，确保认知资源被有效分配到建设性的学习和问题解决上，避免“分析瘫痪”。 第三部分：社会心智——群体互动与冲突的神经基础 理解个体认知后，本书转向探讨心智如何在社会环境中运作，以及群体决策的复杂性。 7. 镜像神经元与共情的力量： 深入解析镜像神经元系统（Mirror Neuron System）如何作为我们理解他人意图、预测他人行为的基础。共情（Empathy）并非单一情感，而是包含情感共鸣（Affective Empathy）和认知换位（Cognitive Perspective Taking）的复杂过程。我们将考察这些机制在建立信任、促进合作中的关键作用，以及当系统失灵时（如在某些社交障碍中）可能产生的后果。 8. 归属的需求与身份认同的形成： 探索人类对于社会归属的深层、近乎本能的需求。身份认同（Identity）如何受到群体规范（Social Norms）的影响，以及这种需求如何驱动人们采纳群体的信念，即使这些信念与个体观察到的事实相悖（群体思维现象的认知根源）。 9. 道德判断的直觉基础： 探究道德决策的冲突性。我们如何区分快速的、情感驱动的道德直觉（如“电车难题”中的情感反应）与缓慢的、理性分析的道德推理。本书将引用乔纳森·海特（Jonathan Haidt）的社会直觉主义模型，分析不同文化中道德基础的差异如何影响判断的倾向性。 结论：认知的局限性与面向未来的心智 最终，本书回归到对人类心智的谦逊审视。我们认识到，我们的大脑是为了生存和繁衍而进化，而非为了处理量子物理或全球金融市场。理解心智的内在偏见、情绪的驱动力和学习的机制，是超越本能反应、做出更明智选择的起点。这不是关于“如何控制他人”，而是关于“如何理解运作本身”，从而在复杂多变的现实世界中，更加清晰、更有韧性地前行。这是一场对人类思维疆域的探索，旨在揭示我们如何思考、感受和连接。
著者信息
作者简介
赛巴斯提安・普尔波斯–帕提戈 （Sebastian Purps-Pardigol）
曾为柏林索尼音乐（SonyMusic）建构数位音乐事业部，担任过瑞士电信（Swisscom，伯恩）首席顾问，并于斯德哥尔摩带领爱立信电信（Ericsson）全球事业部门。根据多年的观察，他认为，影响一个企业成功与否的最大要素，是该企业人与人之间的相互关系。
二〇〇八年起，拥有多项资格认证的他，成为企业与组织管理独立执业顾问。陆续发表众多论述文章，均与大脑研究、企业领导与企业文化再造相关（分别刊登于《南德日报》、《今日瑞士人力资源期刊》等）。与神经生物学教授葛拉德・胥特（Gerald Hüther）博士的友谊，更促使他结合当今的大脑研究与企业管理组织训练方法，加以灵活应用。上述二人并于二〇一〇年共同成立非营利倡议团体「企业与组织文化再造」。
参考网址：
www.sebastian-purps-pardigol.de
译者简介
林琬玉
辅仁大学德文系及德国Aachen专业大学（Fachhochschule Aachen）企业经济系毕业。译有《为什么要住在城外》、《天赋不是奇蹟》、《国家为什么会破产》、《我愿一生守候你，你却忘了我的承诺》、《找回单纯快乐的自己 向孩子学习幸福》、《国家偷走我的钱》与《酿啤酒》等。
赛巴斯提安・普尔波斯–帕提戈 （Sebastian Purps-Pardigol）
曾为柏林索尼音乐（SonyMusic）建构数位音乐事业部，担任过瑞士电信（Swisscom，伯恩）首席顾问，并于斯德哥尔摩带领爱立信电信（Ericsson）全球事业部门。根据多年的观察，他认为，影响一个企业成功与否的最大要素，是该企业人与人之间的相互关系。
二〇〇八年起，拥有多项资格认证的他，成为企业与组织管理独立执业顾问。陆续发表众多论述文章，均与大脑研究、企业领导与企业文化再造相关（分别刊登于《南德日报》、《今日瑞士人力资源期刊》等）。与神经生物学教授葛拉德・胥特（Gerald Hüther）博士的友谊，更促使他结合当今的大脑研究与企业管理组织训练方法，加以灵活应用。上述二人并于二〇一〇年共同成立非营利倡议团体「企业与组织文化再造」。
参考网址：
www.sebastian-purps-pardigol.de
译者简介
林琬玉
辅仁大学德文系及德国Aachen专业大学（Fachhochschule Aachen）企业经济系毕业。译有《为什么要住在城外》、《天赋不是奇蹟》、《国家为什么会破产》、《我愿一生守候你，你却忘了我的承诺》、《找回单纯快乐的自己 向孩子学习幸福》、《国家偷走我的钱》与《酿啤酒》等。
图书目录
推荐序／葛拉德‧胥特 Gerald Hüther
前言／一种科学与经济学上的共有现象
第一章
你，就是那个开启变革的人
我们想跟子孙说些什么故事？
我们终其一生都能有所改变
但为何不是每次的调整都那么顺利？
就从内在图像开始吧！
为什么典范很重要？
果汁店也得动一动！
第一章精华整理
第二章
归属感：我们喜欢与人有所连结
充满危机的那些年
为什么每个人都需要同伴？
浴火重生的凤凰
失去归属感，比坐牢还严重
老牌服饰公司重返光荣
重新找回品牌精神
精神激励很重要
寻求更多连结感的捷径
第二章精华整理
第三章
展现与创造：大家都喜欢参与
欧洲果汁企业霸主的C.I.A.策略
从C.I.A.至OMD策略
为什么我们都爱宜家家具？
来自同仁间的一股动力
创造与发挥：增加抗压性的三条途径
企业中的企业
创造与发挥：领导者要好好保养大脑
第三章精华整理
第四章
信任：每个人都需要相信自己的人
嫩咖也能出头天
潜能发挥交互影响圆形图：我们如何自发性成长？
坚强的内在图像有助于潜能发挥
以人为本的企业文化
领导者的态度很重要
信任与大脑杏仁核的关系
第四章精华整理
第五章
经验：有挑战就会成长
在工作中学习
勇于冒险的企业文化
潜能发挥交互影响圆形图：经验塑造内在图像
经验形塑年轻的大脑
三级跳的成长
成人大脑中的神经可塑性
并非每种经验都会引发神经可塑性作用
我们需要可以掌握的压力经验
第五章精华整理
第六章
意义：我们从中获取内在资源
以手足情谊烘焙面包
工作具有意义，绩效变得更好
共同的梦想
可创造性与意义性
让一切变得有意义没那么难
第六章精华整理
第七章
静心：找回自己
到处游荡的思绪
有关静心的大脑研究
静心练习
瞬间的灵感：缓慢地思考
静心之年
当你的心静了下来
第七章精华整理
后语／你现在可以怎么做？
致谢
资料来源说明
前言／一种科学与经济学上的共有现象
第一章
你，就是那个开启变革的人
我们想跟子孙说些什么故事？
我们终其一生都能有所改变
但为何不是每次的调整都那么顺利？
就从内在图像开始吧！
为什么典范很重要？
果汁店也得动一动！
第一章精华整理
第二章
归属感：我们喜欢与人有所连结
充满危机的那些年
为什么每个人都需要同伴？
浴火重生的凤凰
失去归属感，比坐牢还严重
老牌服饰公司重返光荣
重新找回品牌精神
精神激励很重要
寻求更多连结感的捷径
第二章精华整理
第三章
展现与创造：大家都喜欢参与
欧洲果汁企业霸主的C.I.A.策略
从C.I.A.至OMD策略
为什么我们都爱宜家家具？
来自同仁间的一股动力
创造与发挥：增加抗压性的三条途径
企业中的企业
创造与发挥：领导者要好好保养大脑
第三章精华整理
第四章
信任：每个人都需要相信自己的人
嫩咖也能出头天
潜能发挥交互影响圆形图：我们如何自发性成长？
坚强的内在图像有助于潜能发挥
以人为本的企业文化
领导者的态度很重要
信任与大脑杏仁核的关系
第四章精华整理
第五章
经验：有挑战就会成长
在工作中学习
勇于冒险的企业文化
潜能发挥交互影响圆形图：经验塑造内在图像
经验形塑年轻的大脑
三级跳的成长
成人大脑中的神经可塑性
并非每种经验都会引发神经可塑性作用
我们需要可以掌握的压力经验
第五章精华整理
第六章
意义：我们从中获取内在资源
以手足情谊烘焙面包
工作具有意义，绩效变得更好
共同的梦想
可创造性与意义性
让一切变得有意义没那么难
第六章精华整理
第七章
静心：找回自己
到处游荡的思绪
有关静心的大脑研究
静心练习
瞬间的灵感：缓慢地思考
静心之年
当你的心静了下来
第七章精华整理
后语／你现在可以怎么做？
致谢
资料来源说明
图书序言
推荐序
这几乎算是老生常谈了：天生我才必有用，每个人终其一生都在累积特定的经验、不断在某些领域里吸收新知。所有这些点点滴滴，造就了今日这个人。而且，随时随地，我们都还能学习新事物，增加新能力，接受新的经验。也就是说，我们一辈子都有机会继续发展与成长。而这个潜能，是老早就设定在我们大脑结构中的。虽说，理论上并没有人能完全发挥自己的潜能，但是—无论年纪多大—，每个人都还是有可能善用机会去获得新知与开发新能力。只是，这谁也不能强迫谁，唯有透过循循善诱、鼓励与激发，才能启动这个意愿。
然而，这就正是许多领导者的问题所在。无论在中小学、学徒制培训课程或是大学里，甚至在一般企业与组织中，状况都相同。而也就是因为领导者的这个问题，才会有那么多学生、学徒或员工的学习认知发展——以及从而展现的能力——远低于其所能发挥的程度。
不过，学校老师、企业里的学徒培训师以及大学教授，显然对此习以为常，并且认为如此才不会危及他们所在机构的存续。但公司与企业的运作是完全不同的。若员工对于成长发展兴趣缺缺，这公司恐怕就会难以生存，甚至被淘汰出局。因为光碰运气是不够的。不能痴痴等待不知何时才会出现的英才，还期待此人愿意一肩扛起责任，认真为公司规划与思考。现代的企业，尤其身处德式文化的企业，需要的是有兴趣积极参与，乐于尝试各种可能性，并愿意尽力做好一切的员工。
而基本上，企业与组织的运作方式跟大脑并没有什么不同。企业组织与大脑一样潜力无穷，其所能发展的空间远比实际呈现的绩效大得多。而且——绝不是用更多的业绩压力或加强监控就能达到的。若强制推行，短期内或许可以看到成效，但长期下来，压力与监控会扼杀员工的参与感及发挥能力的意愿。然后，变成一个只做份内事来坐领薪水的人。而这样的员工，对于想要永续经营的企业来说是不够的。
所以现在的问题就是，该怎么去面对与处理这些种种状况，才能让企业经营更上一层楼。这也是过去多年来我与赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈（Sebastian Purps-Pardigo）共同努力的方向。我们着重的是实务操作，并非理论研究。而我们的做法则是，先设定目标，与某些已呈现出一定成效的企业接触，这些公司的领导者多已成功地激励员工展现比过往更多的潜力与长才。他们的员工多半已重新找回自行思考的乐趣，体验了共同去建构公司的喜悦，并从而为公司带来与过去截然不同的绩效与成长。是的：自发的成长。
不过我们俩也在各种演讲与工作坊中深深体会到，要把这种蜕变过程所衍生的新认知传述给大家听，真是非常的困难。毕竟再精辟的理论要有说服力，还是得有实际例子来佐证，甚至能去亲身经历与效仿更好。因此，多年来我们寻寻觅觅，就是想找到一些企业或组织，以它们成功翻转内部文化的过程来作为例子。而且，我们还有意排除已接受我们辅导的企业个案，以避免流于主观或老王卖瓜的尴尬。因为只有这么做，我们才能保持敏锐，才能对适合观察的对象做较细腻的研究。赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈也花了很多时间待在这些企业中，如此才有机会与其管理者、领导阶层与员工进行对话。
我们在网站www.kulturwandel.org中提供一些实例供大家参考，此外也让我非常高兴并感谢的是，赛巴斯提安愿意把他过去几年中的所知所见集结在这本书中，让各位亲爱的读者参考。他在此细说了这些企业与组织成功翻转领导风格，并改变同仁关系文化的秘诀。
而即使这些企业所走的路及所採用的策略是那么的不同—它们却有个共同且明确的成果，亦即：这些企业的员工都不想让自己只成为一个被评估、被安排、被规定的对象，或只为了老板的利益被差遣。他们更想成为一个多少被尊重，甚至能对他们有所期待的主体。而要做到这样，并没有什么特殊的方法或技巧。说起来，那其实是一种特别的态度，一种能让领导者诱发员工绽放潜力于无形的妙方。
而或许，这就是他们的成功祕诀所在：无法依样画葫芦，只能不断亲身尝试，从错误中修正，才能找到比之前更好的方式。如此一来，调整过程中所有参与者得到的才是一手经验。并且，一个企业一旦产生相互珍惜与关注的氛围后，公司上下成员就会携手为共同的目标努力，而这些努力，迟早都会在公司的业绩成果上展现出来。专家们称之为「自动优化活性系统」。基本上，我们对此现象的理解是：在一个活性系统中，每个参与其中的个别系统(于企业就是员工)，彼此互动时所需消耗的系统能量便会降至极低。但当今许多企业所呈现的却刚好相反，他们所展现的是其负面效应：由于管理阶层与员工之间的关系不佳，或是整体工作人员内部的沟通一团糟，所以这间公司得耗费很多力气去处理由此横生的问题。而一家公司若处于这种状态中，眼前看起来或许还可以—但若要放眼未来，恐怕就不是长远之计了。
多年来，许多经济学者一直在寻找一种能重振经济发展荣景的策略方案。他们忙于定义何为下一个基础创新，那个能带起下波景气繁荣、那种石破天惊的新发明，也就是能决定接下来几十年经济发展主轴的东西。而这种想法，认为创新技术与全球经济发展之间有个长波循环的思维，则来自于苏联经济学家尼古拉・康德拉杰夫（Nikolai Kondrarjew）的学说。他将十八世纪晚期以来的基础科技革新划分为五个阶段，每回新科技的出现都让经济发展延续一段为期颇长的时间，这就是所谓的康德拉杰夫长波理论（Kondratjew-Zyklen）。第一个循环，就是从蒸汽机的发明开始，第二个循环则是钢铁工业与火车的发明。电气工程与化学开创了第三个循环，第四波则由汽车与石化工业揭开序幕。上个世纪的五〇年代起，资讯工程为第五个循环添加了薪火，经济成长自此随着资讯领域的发展扶摇直上。而本世纪初的全球经济衰退，则为这波循环画下句点。
注：尼古拉・康德拉杰夫（Nikolai Kondrarjew），一八九二年至一九三八年，苏联经济学家，提出康德拉捷夫长波，认为资本主义经济发展过程中存在着周期为五十年左右的景气与萧条交替的长期波动。
然后，所有经济策略专家都引领期盼着下个科技革新的到来。而且，大家像是说好似地，一致指向健康专业领域。也就是说，众人认为，第六个康德拉杰夫长波应该是由改善健康与疾病治疗相关产业挑起大樑。而大家也正在这些领域进行大笔大笔的投资，包括医药科技、分子生物学、健身运动，以及所有我们想得到的与健康相关的重要事物。
但其实，想想，人类希望自己更健康、更愉悦以及工作效率更好，或许根本不是单单经由愈来愈多的诊断、医疗技术、健身器材以及医院就能达成的。换句话说，一个人要保持健康、感觉幸福愉快、终生都能学习并有生产力，其关键所在，也许并不是那些策略与方法。以企业员工来说，那种能保有自己想法的喜悦，以及拥有共同开创的机会，才是最珍贵的。那是导入什么新技术都无法取代的。在人类共创的生活中，每个人都应该要尽情地绽放天赋，并感到去发挥自己的潜能是受到鼓舞与欢迎的。
这么看来，决定未来几十年经济发展的关键革新技术，显然并不是一项新发现或新发明，而应是一种发自内心的态度与观点，是另一种自主，以及与他人及自然万物的共处之道。
如此一来，大家都会因省去了所有的摩擦耗损而成长。而且，无须一直扩张，也不必耗费更多资源，我们的经济就可以持续不断地发展。这与大脑的运作是一模一样的：改善与建构所有参与者彼此间的关系，就能带来成长。
亲爱的读者，我衷心期望赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈的这本书，能唤起您往前跨越一步并做些小改变的勇气和兴趣。现在一切都就绪了，我们只需为您启动转换的开关。
——葛拉德‧胥特Gerald Hüther，二〇一五年九月写于哥廷根（Göttingen）
前言
一种科学与经济学上的共有现象
「总计时间是……三分钟又……」体育场里的三千观众欢声雷动，播报员说的话完全淹没在其中。那是一九五四年五月六日，牛津的天空飘着雨。这天是英国人罗杰・班尼斯特（Roger Bannister）一生中最重要的日子，因为他是有史以来第一个打破纪录，在四分钟内跑完一英里的人。过去多年来，全世界的田径选手都奋力想超越这个魔幻极限，但从来没有人办到过。
但在那之后的几年之中，神奇的事却发生了：为数不少的运动员，陆陆续续也越过了这个「四分钟界线」。大家可能会想，大概是很多人参考了班尼斯特的训练方式才做到的吧。不过事实上完全不是如此，因为班尼斯特根本没有採用什么特别的训练方法。更何况，他那时也不是专业的运动员，而是有朝一日将成为脑神经科学家的学生而已。但无论如何，其他运动员似乎非常需要他所缔造的纪录来做为一个「这是有可能办到的！」的典范。这不但激励他们前进，也助他们同样去超越那四分钟界线。
「应该也有一些已经成功的企业实例吧！」我与神经生物学教授葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士在他家乡哥廷根近郊散步时，一边眺望着威拉河（Werra）蜿蜒的美景，一边讨论着上述典范效应在商业世界里是不是也能适用。我俩已经在许多企业里——以各自的方式——传达了现代脑神经研究知识给很多人知道。而我也发现，当我以企业顾问的身分长期陪伴一个公司走过转变过程时，最后的蜕变结果总是很美好。所以现在，我与葛拉德‧胥特极力想找到一种方法，希望能有效激发其他公司也起身改变其企业文化的意愿。
其实，原本就有许多产业的企业主或决策人员曾向我们寻求谘询，并表达了他们公司必须改变与发展的迫切需求。而在这些商谈的过程中，我们也常感觉到，对谈的主人翁需要的似乎不仅仅是一些灵感与知识而已。虽然，当我们跟他解释归属感是一种很深层的脑神经生物学基本需求、每个人都渴望参与感，或是每个人的行为表现都受他的内在图像影响等等想法时，他都能非常懂似的点头称是。但实际上，无论讲得再多，总感觉还少了些什么，看来：我们需要那种「罗杰・班尼斯特」企业来指引方向，这样众多公司才会感到有例可循，才能一举抓住那「这是有可能办到的！」的契机。意思是说，我们得找到那种因为上位者个人领导风格改变而让企业文化改头换面的公司。而且，这些公司的员工自此都乐在工作、热爱上班，公司的业绩也稳定蒸蒸日上才行。经由这些范例—我和葛拉德‧胥特当初便对此深信不疑——我们可让许多企业与管理阶层更加明白，他们所要追求的目标到底是什么，也就是说：上述那种企业文化也能在他们的公司里实现。
目前看来，许多公司都感到亟需改变，但说起原因，却不完全是因公司业绩成长、压力日增的关系。近几年来，各企业员工因心理因素而告假的趋势陡增，或许才是让人头痛的问题。职业倦怠与种种过劳症状，成为许多上班族因病申请提早退休的主要原因。根据联合利华（Unilever）德国汉堡分公司总部的统计，该公司于二〇一一年因一千一百名员工的心理疾病而衍生的费用高达七百万欧元。
同一时期，IBM公司针对其全球一千五百名CEO所做的问卷调查也显示，他们正处于一种与市场内外交织难解的状态，且面对这些眼前的困境感到一筹莫展。不过呢——CEO们倒是异口同声的说——如果能善加利用同仁们的潜在创意，要度过这段艰难时期也绝不是问题。现在的麻烦只是，员工一天到晚请假，就算想请他们好好发挥潜能，该要从何开始呢？
话说回来，虽然大家需要那种「罗杰・班尼斯特」企业来做范本，我们也实在无法拿自己担任顾问的公司来做例子。因为大家都觉得「孩子是自己的好」，所以我们有自知之明，知道根本「不可能客观」。所以我们决定着手寻觅市场上有指标作用的公司，它们的必备条件是，员工的幸福感高，比别家公司的人健康，人员流动率低，并且，因为上述因素而比同业更具有竞争力。这找起来并不容易，我们花了满长的时间才找到足够的公司符合条件。找到后的四年之中，我更投注许多心血研究他们的成功之道。
身为各组织顾问与协助他们落实计画，并写下这本书的我，不仅和员工四十名的企业主相谈，也曾与旗下五千人的大集团总裁会晤，其中包括了：果汁生产厂商、饭店旅馆、警察机构、成衣企业、连锁商店、保养品公司、特殊机械制造厂、冬季天候相关服务业者等等。而与上述机构的主管与工作人员多次深度会谈后，我对于以下几个问题特别感兴趣：这些企业的关键人物为他们公司创造了什么样的环境？他们发自内心的态度为何？他们哪些行为上的改变，可激发企业同仁成长？
这期间，我见过某企业总经理离职时，同事们因不舍而流泪；看到为了让公司「好的企业精神」永续留存而自行筹措工作小组的员工；还有大学女生因连锁度假饭店老板临危授命，不但毅然扛起其中一间饭店的主管之责，并还缔造了历史佳绩；另外，全体员工共同拟定策略，为公司营业额带来百分之七十的成长；以及，仅仅请员工回到自己岗位专注在分内工作上，就让营业额从十亿成长至十五亿的公司。
这些公司的事蹟都不是单一事件，过去几年来，这些成功模式都已持续地运转。在我看来，这就是一种脑神经科学的表现，也就是我自葛拉德‧胥特及其他学者所学习到的，一种后天养成的人性化态度。而我也确定，这些科学知识正是我们理解那些企业佳绩的最佳解答。它们的成功故事我都已写在这本书里——现在就请您踏上心灵之旅吧！
这几乎算是老生常谈了：天生我才必有用，每个人终其一生都在累积特定的经验、不断在某些领域里吸收新知。所有这些点点滴滴，造就了今日这个人。而且，随时随地，我们都还能学习新事物，增加新能力，接受新的经验。也就是说，我们一辈子都有机会继续发展与成长。而这个潜能，是老早就设定在我们大脑结构中的。虽说，理论上并没有人能完全发挥自己的潜能，但是—无论年纪多大—，每个人都还是有可能善用机会去获得新知与开发新能力。只是，这谁也不能强迫谁，唯有透过循循善诱、鼓励与激发，才能启动这个意愿。
然而，这就正是许多领导者的问题所在。无论在中小学、学徒制培训课程或是大学里，甚至在一般企业与组织中，状况都相同。而也就是因为领导者的这个问题，才会有那么多学生、学徒或员工的学习认知发展——以及从而展现的能力——远低于其所能发挥的程度。
不过，学校老师、企业里的学徒培训师以及大学教授，显然对此习以为常，并且认为如此才不会危及他们所在机构的存续。但公司与企业的运作是完全不同的。若员工对于成长发展兴趣缺缺，这公司恐怕就会难以生存，甚至被淘汰出局。因为光碰运气是不够的。不能痴痴等待不知何时才会出现的英才，还期待此人愿意一肩扛起责任，认真为公司规划与思考。现代的企业，尤其身处德式文化的企业，需要的是有兴趣积极参与，乐于尝试各种可能性，并愿意尽力做好一切的员工。
而基本上，企业与组织的运作方式跟大脑并没有什么不同。企业组织与大脑一样潜力无穷，其所能发展的空间远比实际呈现的绩效大得多。而且——绝不是用更多的业绩压力或加强监控就能达到的。若强制推行，短期内或许可以看到成效，但长期下来，压力与监控会扼杀员工的参与感及发挥能力的意愿。然后，变成一个只做份内事来坐领薪水的人。而这样的员工，对于想要永续经营的企业来说是不够的。
所以现在的问题就是，该怎么去面对与处理这些种种状况，才能让企业经营更上一层楼。这也是过去多年来我与赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈（Sebastian Purps-Pardigo）共同努力的方向。我们着重的是实务操作，并非理论研究。而我们的做法则是，先设定目标，与某些已呈现出一定成效的企业接触，这些公司的领导者多已成功地激励员工展现比过往更多的潜力与长才。他们的员工多半已重新找回自行思考的乐趣，体验了共同去建构公司的喜悦，并从而为公司带来与过去截然不同的绩效与成长。是的：自发的成长。
不过我们俩也在各种演讲与工作坊中深深体会到，要把这种蜕变过程所衍生的新认知传述给大家听，真是非常的困难。毕竟再精辟的理论要有说服力，还是得有实际例子来佐证，甚至能去亲身经历与效仿更好。因此，多年来我们寻寻觅觅，就是想找到一些企业或组织，以它们成功翻转内部文化的过程来作为例子。而且，我们还有意排除已接受我们辅导的企业个案，以避免流于主观或老王卖瓜的尴尬。因为只有这么做，我们才能保持敏锐，才能对适合观察的对象做较细腻的研究。赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈也花了很多时间待在这些企业中，如此才有机会与其管理者、领导阶层与员工进行对话。
我们在网站www.kulturwandel.org中提供一些实例供大家参考，此外也让我非常高兴并感谢的是，赛巴斯提安愿意把他过去几年中的所知所见集结在这本书中，让各位亲爱的读者参考。他在此细说了这些企业与组织成功翻转领导风格，并改变同仁关系文化的秘诀。
而即使这些企业所走的路及所採用的策略是那么的不同—它们却有个共同且明确的成果，亦即：这些企业的员工都不想让自己只成为一个被评估、被安排、被规定的对象，或只为了老板的利益被差遣。他们更想成为一个多少被尊重，甚至能对他们有所期待的主体。而要做到这样，并没有什么特殊的方法或技巧。说起来，那其实是一种特别的态度，一种能让领导者诱发员工绽放潜力于无形的妙方。
而或许，这就是他们的成功祕诀所在：无法依样画葫芦，只能不断亲身尝试，从错误中修正，才能找到比之前更好的方式。如此一来，调整过程中所有参与者得到的才是一手经验。并且，一个企业一旦产生相互珍惜与关注的氛围后，公司上下成员就会携手为共同的目标努力，而这些努力，迟早都会在公司的业绩成果上展现出来。专家们称之为「自动优化活性系统」。基本上，我们对此现象的理解是：在一个活性系统中，每个参与其中的个别系统(于企业就是员工)，彼此互动时所需消耗的系统能量便会降至极低。但当今许多企业所呈现的却刚好相反，他们所展现的是其负面效应：由于管理阶层与员工之间的关系不佳，或是整体工作人员内部的沟通一团糟，所以这间公司得耗费很多力气去处理由此横生的问题。而一家公司若处于这种状态中，眼前看起来或许还可以—但若要放眼未来，恐怕就不是长远之计了。
多年来，许多经济学者一直在寻找一种能重振经济发展荣景的策略方案。他们忙于定义何为下一个基础创新，那个能带起下波景气繁荣、那种石破天惊的新发明，也就是能决定接下来几十年经济发展主轴的东西。而这种想法，认为创新技术与全球经济发展之间有个长波循环的思维，则来自于苏联经济学家尼古拉・康德拉杰夫（Nikolai Kondrarjew）的学说。他将十八世纪晚期以来的基础科技革新划分为五个阶段，每回新科技的出现都让经济发展延续一段为期颇长的时间，这就是所谓的康德拉杰夫长波理论（Kondratjew-Zyklen）。第一个循环，就是从蒸汽机的发明开始，第二个循环则是钢铁工业与火车的发明。电气工程与化学开创了第三个循环，第四波则由汽车与石化工业揭开序幕。上个世纪的五〇年代起，资讯工程为第五个循环添加了薪火，经济成长自此随着资讯领域的发展扶摇直上。而本世纪初的全球经济衰退，则为这波循环画下句点。
注：尼古拉・康德拉杰夫（Nikolai Kondrarjew），一八九二年至一九三八年，苏联经济学家，提出康德拉捷夫长波，认为资本主义经济发展过程中存在着周期为五十年左右的景气与萧条交替的长期波动。
然后，所有经济策略专家都引领期盼着下个科技革新的到来。而且，大家像是说好似地，一致指向健康专业领域。也就是说，众人认为，第六个康德拉杰夫长波应该是由改善健康与疾病治疗相关产业挑起大樑。而大家也正在这些领域进行大笔大笔的投资，包括医药科技、分子生物学、健身运动，以及所有我们想得到的与健康相关的重要事物。
但其实，想想，人类希望自己更健康、更愉悦以及工作效率更好，或许根本不是单单经由愈来愈多的诊断、医疗技术、健身器材以及医院就能达成的。换句话说，一个人要保持健康、感觉幸福愉快、终生都能学习并有生产力，其关键所在，也许并不是那些策略与方法。以企业员工来说，那种能保有自己想法的喜悦，以及拥有共同开创的机会，才是最珍贵的。那是导入什么新技术都无法取代的。在人类共创的生活中，每个人都应该要尽情地绽放天赋，并感到去发挥自己的潜能是受到鼓舞与欢迎的。
这么看来，决定未来几十年经济发展的关键革新技术，显然并不是一项新发现或新发明，而应是一种发自内心的态度与观点，是另一种自主，以及与他人及自然万物的共处之道。
如此一来，大家都会因省去了所有的摩擦耗损而成长。而且，无须一直扩张，也不必耗费更多资源，我们的经济就可以持续不断地发展。这与大脑的运作是一模一样的：改善与建构所有参与者彼此间的关系，就能带来成长。
亲爱的读者，我衷心期望赛巴斯提安・普尔波斯－帕提戈的这本书，能唤起您往前跨越一步并做些小改变的勇气和兴趣。现在一切都就绪了，我们只需为您启动转换的开关。
——葛拉德‧胥特Gerald Hüther，二〇一五年九月写于哥廷根（Göttingen）
前言
一种科学与经济学上的共有现象
「总计时间是……三分钟又……」体育场里的三千观众欢声雷动，播报员说的话完全淹没在其中。那是一九五四年五月六日，牛津的天空飘着雨。这天是英国人罗杰・班尼斯特（Roger Bannister）一生中最重要的日子，因为他是有史以来第一个打破纪录，在四分钟内跑完一英里的人。过去多年来，全世界的田径选手都奋力想超越这个魔幻极限，但从来没有人办到过。
但在那之后的几年之中，神奇的事却发生了：为数不少的运动员，陆陆续续也越过了这个「四分钟界线」。大家可能会想，大概是很多人参考了班尼斯特的训练方式才做到的吧。不过事实上完全不是如此，因为班尼斯特根本没有採用什么特别的训练方法。更何况，他那时也不是专业的运动员，而是有朝一日将成为脑神经科学家的学生而已。但无论如何，其他运动员似乎非常需要他所缔造的纪录来做为一个「这是有可能办到的！」的典范。这不但激励他们前进，也助他们同样去超越那四分钟界线。
「应该也有一些已经成功的企业实例吧！」我与神经生物学教授葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）博士在他家乡哥廷根近郊散步时，一边眺望着威拉河（Werra）蜿蜒的美景，一边讨论着上述典范效应在商业世界里是不是也能适用。我俩已经在许多企业里——以各自的方式——传达了现代脑神经研究知识给很多人知道。而我也发现，当我以企业顾问的身分长期陪伴一个公司走过转变过程时，最后的蜕变结果总是很美好。所以现在，我与葛拉德‧胥特极力想找到一种方法，希望能有效激发其他公司也起身改变其企业文化的意愿。
其实，原本就有许多产业的企业主或决策人员曾向我们寻求谘询，并表达了他们公司必须改变与发展的迫切需求。而在这些商谈的过程中，我们也常感觉到，对谈的主人翁需要的似乎不仅仅是一些灵感与知识而已。虽然，当我们跟他解释归属感是一种很深层的脑神经生物学基本需求、每个人都渴望参与感，或是每个人的行为表现都受他的内在图像影响等等想法时，他都能非常懂似的点头称是。但实际上，无论讲得再多，总感觉还少了些什么，看来：我们需要那种「罗杰・班尼斯特」企业来指引方向，这样众多公司才会感到有例可循，才能一举抓住那「这是有可能办到的！」的契机。意思是说，我们得找到那种因为上位者个人领导风格改变而让企业文化改头换面的公司。而且，这些公司的员工自此都乐在工作、热爱上班，公司的业绩也稳定蒸蒸日上才行。经由这些范例—我和葛拉德‧胥特当初便对此深信不疑——我们可让许多企业与管理阶层更加明白，他们所要追求的目标到底是什么，也就是说：上述那种企业文化也能在他们的公司里实现。
目前看来，许多公司都感到亟需改变，但说起原因，却不完全是因公司业绩成长、压力日增的关系。近几年来，各企业员工因心理因素而告假的趋势陡增，或许才是让人头痛的问题。职业倦怠与种种过劳症状，成为许多上班族因病申请提早退休的主要原因。根据联合利华（Unilever）德国汉堡分公司总部的统计，该公司于二〇一一年因一千一百名员工的心理疾病而衍生的费用高达七百万欧元。
同一时期，IBM公司针对其全球一千五百名CEO所做的问卷调查也显示，他们正处于一种与市场内外交织难解的状态，且面对这些眼前的困境感到一筹莫展。不过呢——CEO们倒是异口同声的说——如果能善加利用同仁们的潜在创意，要度过这段艰难时期也绝不是问题。现在的麻烦只是，员工一天到晚请假，就算想请他们好好发挥潜能，该要从何开始呢？
话说回来，虽然大家需要那种「罗杰・班尼斯特」企业来做范本，我们也实在无法拿自己担任顾问的公司来做例子。因为大家都觉得「孩子是自己的好」，所以我们有自知之明，知道根本「不可能客观」。所以我们决定着手寻觅市场上有指标作用的公司，它们的必备条件是，员工的幸福感高，比别家公司的人健康，人员流动率低，并且，因为上述因素而比同业更具有竞争力。这找起来并不容易，我们花了满长的时间才找到足够的公司符合条件。找到后的四年之中，我更投注许多心血研究他们的成功之道。
身为各组织顾问与协助他们落实计画，并写下这本书的我，不仅和员工四十名的企业主相谈，也曾与旗下五千人的大集团总裁会晤，其中包括了：果汁生产厂商、饭店旅馆、警察机构、成衣企业、连锁商店、保养品公司、特殊机械制造厂、冬季天候相关服务业者等等。而与上述机构的主管与工作人员多次深度会谈后，我对于以下几个问题特别感兴趣：这些企业的关键人物为他们公司创造了什么样的环境？他们发自内心的态度为何？他们哪些行为上的改变，可激发企业同仁成长？
这期间，我见过某企业总经理离职时，同事们因不舍而流泪；看到为了让公司「好的企业精神」永续留存而自行筹措工作小组的员工；还有大学女生因连锁度假饭店老板临危授命，不但毅然扛起其中一间饭店的主管之责，并还缔造了历史佳绩；另外，全体员工共同拟定策略，为公司营业额带来百分之七十的成长；以及，仅仅请员工回到自己岗位专注在分内工作上，就让营业额从十亿成长至十五亿的公司。
这些公司的事蹟都不是单一事件，过去几年来，这些成功模式都已持续地运转。在我看来，这就是一种脑神经科学的表现，也就是我自葛拉德‧胥特及其他学者所学习到的，一种后天养成的人性化态度。而我也确定，这些科学知识正是我们理解那些企业佳绩的最佳解答。它们的成功故事我都已写在这本书里——现在就请您踏上心灵之旅吧！
图书试读
第三章
展现与创造：大家都喜欢参与
「员工，通常比老板们在会议室里讨论的要聪明多了。」
——贺瑞贝特・盖特霍夫（Heribert Gathof)∕
德国艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini Deutschland）二〇〇〇至二〇一四年总裁
眼前，若有积木与巧克力让孩童自由选择——你猜，他们会选哪一个？巧克力吧，许多成人会这么想。但是，错了。其实，大多数孩子会依循着我们人类最内心深处的动力，去选择积木，因为：让自己去发挥、去创造，是我们内在的需求。
而且这种需求的出现非常早。我们出生后的几星期、几个月内，多数人都会处在那种一举一动都受瞩目与称赞的环境里。「快看啊！小家伙对我笑耶！」或是「好好玩喔！她今天踏出第一步呦！」而不知从何时起，我们开始说话。我们学习写字、阅读、接电话、用PowerPoint做报告或准备求职资料，说不定还会制作年度资产负债表呢。我们不断的成长——不但展现自我，而且创造我们的世界。
生命中的第一年里，我们当然没有什么认知的过程。很少有人记得他跨出的第一步，更不会有小小孩思考着：「喔，今天我要来点特别的成长哩。」这些过程，比较像是一种在我们脑中早就设定好的功能：「发展与创造原本就是生命的一部分。如果少了这部分，一定会觉得哪里不对劲。」因此，葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）才会把这个「自我展现与自我创造」视为神经生物学上的基本需求。
而这个基本需求若得不到满足，甚至真的会危及生命的事实，已于一九七六年由哈佛大学艾伦・朗尔（Ellen J. Langer）与茱迪・罗汀（Judith Rodin）两位教授的老人院研究得到证明。有回，我在某保险公司高阶主管会议的演讲提到这个研究的结果，会后，董事们请我把这个研究的报告寄给他们看。显然，与会先生们都不太相信我提到的事，非得见到白纸黑字不可。几天后，该公司捎来讯息，感谢我让他们见识了这个「超级惊人」的研究成果。
展现与创造：大家都喜欢参与
「员工，通常比老板们在会议室里讨论的要聪明多了。」
——贺瑞贝特・盖特霍夫（Heribert Gathof)∕
德国艾克斯・格朗尼（Eckes-Granini Deutschland）二〇〇〇至二〇一四年总裁
眼前，若有积木与巧克力让孩童自由选择——你猜，他们会选哪一个？巧克力吧，许多成人会这么想。但是，错了。其实，大多数孩子会依循着我们人类最内心深处的动力，去选择积木，因为：让自己去发挥、去创造，是我们内在的需求。
而且这种需求的出现非常早。我们出生后的几星期、几个月内，多数人都会处在那种一举一动都受瞩目与称赞的环境里。「快看啊！小家伙对我笑耶！」或是「好好玩喔！她今天踏出第一步呦！」而不知从何时起，我们开始说话。我们学习写字、阅读、接电话、用PowerPoint做报告或准备求职资料，说不定还会制作年度资产负债表呢。我们不断的成长——不但展现自我，而且创造我们的世界。
生命中的第一年里，我们当然没有什么认知的过程。很少有人记得他跨出的第一步，更不会有小小孩思考着：「喔，今天我要来点特别的成长哩。」这些过程，比较像是一种在我们脑中早就设定好的功能：「发展与创造原本就是生命的一部分。如果少了这部分，一定会觉得哪里不对劲。」因此，葛拉德‧胥特（Gerald Hüther）才会把这个「自我展现与自我创造」视为神经生物学上的基本需求。
而这个基本需求若得不到满足，甚至真的会危及生命的事实，已于一九七六年由哈佛大学艾伦・朗尔（Ellen J. Langer）与茱迪・罗汀（Judith Rodin）两位教授的老人院研究得到证明。有回，我在某保险公司高阶主管会议的演讲提到这个研究的结果，会后，董事们请我把这个研究的报告寄给他们看。显然，与会先生们都不太相信我提到的事，非得见到白纸黑字不可。几天后，该公司捎来讯息，感谢我让他们见识了这个「超级惊人」的研究成果。
用户评价
评分
我最近在思考，為什麼有些公司能夠不斷創新、保持競爭力，而有些卻停滯不前？這背後的原因，除了市場環境和產品策略之外，企業的「學習能力」和「團隊協作」絕對是關鍵。而這兩點，又跟員工的「學習動機」、「大腦的連結方式」脫離不了關係。我一直覺得，傳統的培訓方式有時候效率不高，往往是「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，缺乏系統性。這本書從腦科學的角度，探討如何讓員工「自發性學習」，這聽起來就非常有吸引力。畢竟，強迫學習的效果總是有限的，真正有效的學習是源於內在的驅動力。想像一下，如果團隊成員都能主動地去探索、去學習、去精進自己的技能，那團隊的整體能力將會有多大的提升？而且，書名中提到「團隊更有效率」，這更是我的痛點。我們團隊雖然人數不少，但有時候溝通不順暢，決策效率不高，這都是因為大家的大腦在思考問題、解決問題時，沒有辦法有效地連結和協作。我期待這本書能提供具體的工具和方法，讓我們能夠建立一個更具協作精神、更有效率的團隊。
评分作為一個長期關注企業管理發展的人，我對「腦科學」在商業領域的應用一直抱持著高度的興趣。這本書的標題，直接點出了核心問題，非常有警醒作用。「為什麼企業的事，就是大腦的事？」這句話，彷彿是點醒了那些沉溺於表面管理的經營者。我們常常談論組織文化、團隊建設、激勵機制，但往往忽略了最根本的——人的大腦是如何運作的，又是如何影響這些方面的。我非常期待這本書能夠深入探討，如何運用腦科學的研究成果，來解決企業在人才培養、團隊協作、績效提升等方面遇到的實際挑戰。特別是「讓員工自發性學習」這一點，更是我非常看重的。一個能夠持續學習、不斷進步的團隊，才是企業能夠在快速變化的市場中立於不敗之地的重要基石。傳統的學習方式有時顯得被動且效率不高，若能從腦科學的角度，找到激發員工內在學習動機的方法，將會是巨大的突破。我相信，這本書能提供給我一些全新的視角和實用的方法，幫助我更科學、更有效地領導我的團隊，進而提升企業整體的競爭力。
评分這本書名一出來，就讓人眼睛一亮，真的太有梗了！「為什麼企業的事，就是大腦的事？」這個標題，直接點出了核心，讓人好奇心大爆發。身為一個在職場上打滾多年的小主管，常常在想，為什麼有些團隊就是很有默契、自動自發，有些卻是死氣沉沉、需要不斷推著走？過去總是從管理學、激勵理論的角度去思考，但總覺得少了點什麼，好像無法觸及最根本的原因。這本書從腦科學的角度切入，讓我眼前一亮，彷彿找到了那個一直以來懸而未決的關鍵拼圖。我一直覺得，人是企業裡最重要的資產，而人的行為、思維模式，說到底都是大腦在運作。所以，了解大腦的運作原理，進而運用在企業管理上，這絕對是未來的趨勢，也是解鎖更高績效的關鍵。我非常期待能透過這本書，更深入地理解如何運用腦科學的研究，讓我的團隊成員能夠更主動地學習新知，提升工作效率，最終為公司帶來更好的業績。這不是一本空泛的管理學說，而是有科學依據的實操指南，光想就覺得受益匪淺！
评分這本書的標題非常有意思，它直接把「企業的事」和「大腦」連結起來，這讓我非常好奇。過去我總是習慣從流程、制度、KPI這些「外部」因素來思考企業的營運和管理，但仔細想想，所有的流程、所有的制度，最終都是由「人」去執行的，而人的行為和決策，都是由「大腦」決定的。所以，如果我們不了解大腦的運作邏輯，那我們對企業的管理就可能永遠停留在表面。我一直覺得，能夠真正「領導」一個人，而不是僅僅「管理」一個人，那種差異是巨大的。領導者需要能夠洞察人心，能夠激發潛能，而這一切的基礎，或許就在於對人腦的理解。這本書提到的「善用腦科學研究」，讓我感到非常期待，因為這代表著有科學的依據，而不是憑藉經驗或直覺。我希望透過這本書，能夠學習到如何更深入地理解員工的心理需求，如何激發他們的內在動機，讓他們在工作中找到意義感和成就感。當員工的「大腦」能夠真正地投入和享受工作時，企業的績效自然會隨之提升。
评分老實說，一開始看到書名，我有點猶豫，想說腦科學聽起來好學術、好遙遠，會不會讀起來很枯燥乏味？畢竟我只是個基層員工，每天忙著把事情做完，哪有時間去鑽研什麼神經傳導物質、什麼大腦迴路？但後來聽說這本書是用很貼近職場實際的例子來解釋，而且強調的是「善用」腦科學，而不是把大家變成神經科學家，我才放下心來。這讓我想到，我們常常會被一些「雞湯」式的管理口號搞得暈頭轉向，但遇到實際問題時，卻不知道該如何下手。腦科學提供了一套更深入、更本質的理解，讓我們知道為什麼某些管理方式有效，為什麼某些激勵措施無效。如果能了解員工的大腦在什麼情況下會感到被激勵，什麼情況下會產生抗拒，那我們的溝通和領導方式就會更有針對性，也更有效。我非常希望這本書能告訴我，如何才能讓團隊成員發自內心地投入工作，而不是被動地接受指令。畢竟，一個充滿活力的團隊，才能創造出源源不絕的價值。
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