具体描述
本书透过五招秘诀教您如何打造优员工，以优良的员工关系管理为基础，建立清晰有效的薪酬激励体系，搭建系统化的培训模式，在企业组织整体上放眼未来，企划文化让您无为而治，引领企业迈向成功之道路。
著者信息
图书目录
秘诀一：以优良的员工管理为基础
关注员工职业生涯发展的管理
基于核心能力模型的员工评价
经理人也应该是HR高手
如何让应届大学生融入企业
人力资源部在企业变革中的任务与作用
企业员工的多样化管理
内资企业如何留住人才
细节管理促进团队建设
重新僱用评价与自驱力
企业人力资源管理的新方向
为什么我们的员工不敬业
营造企业的人性管理空间
加强企业的员工关系管理
「80后」员工的管理
二次入职的员工要不要？
沟通，还是沟通
如何有效提升员工活力
以人力资源规划应对人力需求问题
员工管理的根本：把员工当做Purpose Partners
秘诀二：建立清晰有效的薪酬激励体系
企业的薪酬管理向何处去
变革中企业的薪酬调整
企业应关注「软福利」
提高员工投资回报率的重要方法——首席员工制
反思绩效管理
如何正确对待绩效管理中的人际平衡
绩效管理如何为企业带来竞争优势
如何使企业的激励更有效
精神激励的「常见病」与防治
如何更好的激励知识员工
关注目标管理下的薪酬变革
秘诀三：搭建系统化的培训模块
针对实习员工特点，做好岗前培训
年度培训计划的制订和编写
如何做好企业的培训需求分析
如何搭建企业的培训体系
如何制订科学实用的人力资源战略与计划
资金不足，培训也精彩
有效培训的三层次
建立培训体系的正确观念和实施方法
如何增加培训的有效性
秘诀四：在企业组织整体上放眼未来
如何更好的授权
全面理解质量成本和质量利润
员工管理「四招鲜」
中国企业首先要学的应该是什么
中国企业管理提升的第三条道路
建立能够全面优化企业的目标
建立生态化的人力资源管理系统
秘诀五：企业文化让您无为而治
应该建立什么样的企业文化
我们是否需要「加西亚」
走出企业创建核心价值观的误区
领导力的塑造
为什么我们的企业缺乏执行力
建立企业真正的核心价值观
企业文化如何求得员工的认同
中国的企业文化应重在造「势」
关注员工职业生涯发展的管理
基于核心能力模型的员工评价
经理人也应该是HR高手
如何让应届大学生融入企业
人力资源部在企业变革中的任务与作用
企业员工的多样化管理
内资企业如何留住人才
细节管理促进团队建设
重新僱用评价与自驱力
企业人力资源管理的新方向
为什么我们的员工不敬业
营造企业的人性管理空间
加强企业的员工关系管理
「80后」员工的管理
二次入职的员工要不要？
沟通，还是沟通
如何有效提升员工活力
以人力资源规划应对人力需求问题
员工管理的根本：把员工当做Purpose Partners
秘诀二：建立清晰有效的薪酬激励体系
企业的薪酬管理向何处去
变革中企业的薪酬调整
企业应关注「软福利」
提高员工投资回报率的重要方法——首席员工制
反思绩效管理
如何正确对待绩效管理中的人际平衡
绩效管理如何为企业带来竞争优势
如何使企业的激励更有效
精神激励的「常见病」与防治
如何更好的激励知识员工
关注目标管理下的薪酬变革
秘诀三：搭建系统化的培训模块
针对实习员工特点，做好岗前培训
年度培训计划的制订和编写
如何做好企业的培训需求分析
如何搭建企业的培训体系
如何制订科学实用的人力资源战略与计划
资金不足，培训也精彩
有效培训的三层次
建立培训体系的正确观念和实施方法
如何增加培训的有效性
秘诀四：在企业组织整体上放眼未来
如何更好的授权
全面理解质量成本和质量利润
员工管理「四招鲜」
中国企业首先要学的应该是什么
中国企业管理提升的第三条道路
建立能够全面优化企业的目标
建立生态化的人力资源管理系统
秘诀五：企业文化让您无为而治
应该建立什么样的企业文化
我们是否需要「加西亚」
走出企业创建核心价值观的误区
领导力的塑造
为什么我们的企业缺乏执行力
建立企业真正的核心价值观
企业文化如何求得员工的认同
中国的企业文化应重在造「势」
图书序言
经理人也应该是HR高手
很多企业虽然成立了人力资源部，去出现了比「人事部」时代更多的问题。例如：人员补充跟不上企业发展的需要、员工中熟练工的比例越来越低、新进人员达不到用人部门所需人员的资质等。这些问题往往成为一线经营生产部门质问人力资源部的「杀手锏」。这说明了两方面的问题——一方面是各经营部门对人力资源越来越重视，而另一方面也反映了他们对待这一问题在认识上的误区。
四个误区
误区一：人力资源的管理应该由人力资源部负责，与生产经营部门无关。事实上，人力资源管理贯穿于企业管理的每一个环节，是每一个经营管理者的首要工作，而人力资源部是造成协调和推动作用的。作为一个职业经理人，其工作职能中非常重要的一部分毫无疑问就是人力资源的管理。
误区二：经营部门经理认为他们只是使用人才，而培训则是人力资源管理的事情，理应由人力资源部来做。其实，从狭义的角度来讲，培训应该包括素质教育和技能训练，人力资源部承担素质教育的先期培训，而用人部门应该承担技能训练的任务。从广义的角度来讲，人力资源的开发和利用应该是人力资源部和用人部门的共同关注目标之一。双方应该高度沟通从而在选拔、培养、合理使用和科学激励管理等方面去全面展现人力资源开发和管理的主旨。
误区三：经营部门的用人没有计划性，认为今天缺人，告知人力资源部后，第二天就应该补充到位合适的人选。其实，人力使用计划与经营业绩预估、重大事件、现有员工的生产力水平、新的竞争对手的出现、当地建设甚至是天气变化状况均有密切的联系。人力资源部不可能准确及时的掌握这么多讯息，因而必须由经营部门制定相应的本部门的用人计划。当然，在制定计划的过程中，人力资源部应该大力辅助经营部门。
误区四：认为人力资源管理系统是万能的，所有的问题在购买了eHR系统服务后就会迎刃而解。实际上，越是正规且先进的技术方式，越是需要大量资源的配合，很多中小企业採用了e-HR系统后反而更加混乱，恰从反面证明了这一点。另一方面，改革乃至于改良都必须成体系推进，否则就不会造成根本性的促进作用，只是做了表面文章，发生了形式上的变化而已。
很多企业虽然成立了人力资源部，去出现了比「人事部」时代更多的问题。例如：人员补充跟不上企业发展的需要、员工中熟练工的比例越来越低、新进人员达不到用人部门所需人员的资质等。这些问题往往成为一线经营生产部门质问人力资源部的「杀手锏」。这说明了两方面的问题——一方面是各经营部门对人力资源越来越重视，而另一方面也反映了他们对待这一问题在认识上的误区。
四个误区
误区一：人力资源的管理应该由人力资源部负责，与生产经营部门无关。事实上，人力资源管理贯穿于企业管理的每一个环节，是每一个经营管理者的首要工作，而人力资源部是造成协调和推动作用的。作为一个职业经理人，其工作职能中非常重要的一部分毫无疑问就是人力资源的管理。
误区二：经营部门经理认为他们只是使用人才，而培训则是人力资源管理的事情，理应由人力资源部来做。其实，从狭义的角度来讲，培训应该包括素质教育和技能训练，人力资源部承担素质教育的先期培训，而用人部门应该承担技能训练的任务。从广义的角度来讲，人力资源的开发和利用应该是人力资源部和用人部门的共同关注目标之一。双方应该高度沟通从而在选拔、培养、合理使用和科学激励管理等方面去全面展现人力资源开发和管理的主旨。
误区三：经营部门的用人没有计划性，认为今天缺人，告知人力资源部后，第二天就应该补充到位合适的人选。其实，人力使用计划与经营业绩预估、重大事件、现有员工的生产力水平、新的竞争对手的出现、当地建设甚至是天气变化状况均有密切的联系。人力资源部不可能准确及时的掌握这么多讯息，因而必须由经营部门制定相应的本部门的用人计划。当然，在制定计划的过程中，人力资源部应该大力辅助经营部门。
误区四：认为人力资源管理系统是万能的，所有的问题在购买了eHR系统服务后就会迎刃而解。实际上，越是正规且先进的技术方式，越是需要大量资源的配合，很多中小企业採用了e-HR系统后反而更加混乱，恰从反面证明了这一点。另一方面，改革乃至于改良都必须成体系推进，否则就不会造成根本性的促进作用，只是做了表面文章，发生了形式上的变化而已。
图书试读
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