具体描述
「管理学」虽是一门基础的学问，但毕竟要讲求实务应用性，对企业才有价值及贡献。严格来说，管理学并没有艰深的学问，只是一门「艺术＋科学」的应变思维与行动。管理学也没有一套放诸四海皆准的单一成功模式。只要是成功卓越的企业，都有其可敬可佩的管理模式。管理「理论」是基础，但重在「实践」。
本书内容除了管理学基本知识，同时也涵盖经营知识面。在企业界担任中高阶管理者都知道，其实企业「经营」知识远比「管理」知识更为重要。因为企业「经营」与公司赚钱存活有密切关联，而管理则是比较静态的。
本书也相当适合想要参加高普考、研究所及国营事业考试中「管理学」这一门考试科目的研读准备。
ㄧ单元一概念，迅速理解管理学的精华及内涵。
内容完整，架构清晰。适合作为高普考、国营事业、研究所考试的管理学工具书
图文并茂．容易理解．快速吸收
本书内容除了管理学基本知识，同时也涵盖经营知识面。在企业界担任中高阶管理者都知道，其实企业「经营」知识远比「管理」知识更为重要。因为企业「经营」与公司赚钱存活有密切关联，而管理则是比较静态的。
本书也相当适合想要参加高普考、研究所及国营事业考试中「管理学」这一门考试科目的研读准备。
ㄧ单元一概念，迅速理解管理学的精华及内涵。
内容完整，架构清晰。适合作为高普考、国营事业、研究所考试的管理学工具书
图文并茂．容易理解．快速吸收
著者信息
作者简介
戴国良
现职：
世新大学传播管理研究所专任副教授暨管理学院兼任副教授
企业界经营管理谘询顾问
学历：
国立台湾大学商学研究所企管博士
国立台湾大学商学研究所企管硕士
国立政治大学企管学士
国家考试：
民国74年高考企管人员及格
民国71年普考财务行政人员及格
经历：
曾任职民间「策略规划」及「行销企划」部门副总经理、
策略长、首席顾问等16年实务资历
着作：
图解领导学
图解策略管理
图解财务管理
图解人力资源管理
图解行销学
图解式成功撰写行销企划案
定价管理
定价管理
促销管理－实战与本土案例
国际企业管理实务个案分析
企业管理实务个案分析
品牌行销与管理
行销学－精华理论与本土案例
行销管理实务个案分析
企业管理－精华理论与本土案例
行销企划管理－理论与实务
策略管理－实务个案分析
整合行销传播－全方位理论架构与本土实务个案
财务管理－最新实务导向与本土企业案例
组织行为学－全方位理论架构与企业案例实战
国际行销管理－台商进军国际市场宝典
戴国良
现职：
世新大学传播管理研究所专任副教授暨管理学院兼任副教授
企业界经营管理谘询顾问
学历：
国立台湾大学商学研究所企管博士
国立台湾大学商学研究所企管硕士
国立政治大学企管学士
国家考试：
民国74年高考企管人员及格
民国71年普考财务行政人员及格
经历：
曾任职民间「策略规划」及「行销企划」部门副总经理、
策略长、首席顾问等16年实务资历
着作：
图解领导学
图解策略管理
图解财务管理
图解人力资源管理
图解行销学
图解式成功撰写行销企划案
定价管理
定价管理
促销管理－实战与本土案例
国际企业管理实务个案分析
企业管理实务个案分析
品牌行销与管理
行销学－精华理论与本土案例
行销管理实务个案分析
企业管理－精华理论与本土案例
行销企划管理－理论与实务
策略管理－实务个案分析
整合行销传播－全方位理论架构与本土实务个案
财务管理－最新实务导向与本土企业案例
组织行为学－全方位理论架构与企业案例实战
国际行销管理－台商进军国际市场宝典
图书目录
自序
第 1 章 管理在企业中的功能
Unit 1-1 「管理」的定义
Unit 1-2 P-D-C-A管理循环
Unit 1-3 实务上的「管理」定义与层次
Unit 1-4 彼得‧杜拉克对经理人之看法
Unit 1-5 经理人的十种角色
Unit 1-6 企业经营管理矩阵
Unit 1-7 企业投入与产出
Unit 1-8 波特教授的企业价值链
Unit 1-9 彼得‧杜拉克管理哲学思想的形成
Unit 1-10 彼得‧杜拉克的六大核心管理观点 PartⅠ
Unit 1-11 彼得‧杜拉克的六大核心管理观点 PartⅡ
Unit 1-12 彼得‧杜拉克的六大核心管理观点 PartⅢ
Unit 1-13 彼得‧杜拉克的管理哲学思想
第 2 章 管理学派的演进
Unit 2-1 传统古典管理学派── 泰勒科学管理
Unit 2-2 传统古典管理学派── 费尧管理程序
Unit 2-3 传统古典管理学派──韦伯层级结构模式
Unit 2-4 传统古典管理学派的改变
Unit 2-5 行为学派的管理哲学
Unit 2-6 近代管理思想
Unit 2-7 X‧Y‧Z理论的管理哲学
Unit 2-8 动态管理哲学
第 3 章 组织
Unit 3-1 组织设计之考虑
Unit 3-2 企业组织设计的四种类型 PartⅠ
Unit 3-3 企业组织设计的四种类型 PartⅡ
Unit 3-4 常见组织类型名称
Unit 3-5 直线人员与幕僚人员
Unit 3-6 古典与现代组织之比较
Unit 3-7 非正式组织
Unit 3-8 组织变革的意义与原因
Unit 3-9 组织变革的三种途径
Unit 3-10 组织变革之管理步骤
Unit 3-11 组织变革之抗拒及因应
Unit 3-12 组织动态化及其发展
Unit 3-13 现代企业组织胜出趋势
Unit 3-14 组织文化的要素与培养
Unit 3-15 组织授权的优点及阻碍
Unit 3-16 克服阻碍组织授权之途径
Unit 3-17 管理幅度的意义及决定
Unit 3-18 新世纪组织人才应备条件 PartⅠ
Unit 3-19 新世纪组织人才应备条件 PartⅡ
Unit 3-20 让组织会议有效的八个步骤
Unit 3-21 组织内部如何避免树敌
Unit 3-22 5大支柱，打造敏捷型组织
第 4 章 规划
Unit 4-1 规划的特性及好处
Unit 4-2 规划的原因及程序
Unit 4-3 目标管理的优点及推行
Unit 4-4 企划案撰写5W／2H／1E原则 PartⅠ
Unit 4-5 企划案撰写5W／2H／1E原则 PartⅡ
Unit 4-6 企划案撰写步骤 PartⅠ
Unit 4-7 企划案撰写步骤 PartⅡ
Unit 4-8 企划案撰写步骤 PartⅢ
Unit 4-9 企划人员的基本技能与商管知识
Unit 4-10 好的规划报告要点
第 5 章 领导
Unit 5-1 领导的意义及力量基础
Unit 5-2 领导三大理论基础
Unit 5-3 领袖制宜与适应性领导理论
Unit 5-4 参与式领导
Unit 5-5 成功领导者的特质与法则
Unit 5-6 分权的好处及考量
Unit 5-7 国内企业家对接班人的看法
Unit 5-8 压力管理
Unit 5-9 领导人vs.经理人
Unit 5-10 领导与决断力
Unit 5-11 大师对领导力的看法
第 6 章 沟通与协调
Unit 6-1 沟通的程序与管道
Unit 6-2 组织沟通之障碍与改善
Unit 6-3 协调的技巧与途径
第 7 章 激励
Unit 7-1 马斯洛的人性需求理论
Unit 7-2 其他常见激励理论 PartⅠ
Unit 7-3 其他常见激励理论 PartⅡ
第 8 章 决策
Unit 8-1 决策模式的类别与影响因素
Unit 8-2 管理决策上的考量与指南
Unit 8-3 如何提高决策能力 PartⅠ
Unit 8-4 如何提高决策能力 PartⅡ
Unit 8-5 如何提高决策能力 PartⅢ
Unit 8-6 管理决策与资讯情报
Unit 8-7 决策当时不同观点的考量
Unit 8-8 管理上的人脉建立
Unit 8-9 管理决策与思考力
第 9 章 控制与考核
Unit 9-1 控制的类别及原因
Unit 9-2 有效控制的原则
Unit 9-3 控制中心的型态
Unit 9-4 企业营运控制与评估项目
Unit 9-5 经营分析的比例用法
Unit 9-6 财务会计经营分析指标
第 10 章 冲突管理
Unit 10-1 组织冲突的表现及起因
Unit 10-2 冲突的好处及弊害
Unit 10-3 冲突之类型
Unit 10-4 冲突之管理及因应
第 11 章 问题解决
Unit 11-1 IBM公司解决问题的步骤 PartⅠ
Unit 11-2 IBM公司解决问题的步骤 PartⅡ
Unit 11-3 利用逻辑树思考对策及探究
Unit 11-4 问题解决的工具
第 12 章 企业经营知识
Unit 12-1 企业的本质与目标
Unit 12-2 企业的社会责任观点
Unit 12-3 企业被批判与期待的原因
Unit 12-4 营利企业的型态
Unit 12-5 公司治理原则
Unit 12-6 危机处理的五个步骤
Unit 12-7 危机管理的基本流程
Unit 12-8 影响企业的环境因素
Unit 12-9 监测环境的来源与步骤
Unit 12-10 企业的成长策略
Unit 12-11 投资人关系管理
Unit 12-12 企业营运管理的循环 PartⅠ－制造业
Unit 12-13 企业营运管理的循环 PartⅡ－服务业
Unit 12-14 完整的年度经营计画书撰写 PartⅠ
Unit 12-15 完整的年度经营计画书撰写 PartⅡ
Unit 12-16 简报撰写原则与简报技巧 PartⅠ
Unit 12-17 简报撰写原则与简报技巧 PartⅡ
第 13 章 迈向成功之路企业实务
Unit 13-1 SWOT分析及因应策略
Unit 13-2 产业环境分析之要项 PartⅠ
Unit 13-3 产业环境分析之要项 PartⅡ
Unit 13-4 波特的产业获利五力分析
Unit 13-5 三种层级策略与形成
Unit 13-6 波特的基本竞争策略
Unit 13-7 何谓OEM、ODM、OBM？
Unit 13-8 如何看懂损益表
Unit 13-9 现金流量表与财务结构
Unit 13-10 投资报酬率与损益平衡点
Unit 13-11 BU制度详解 PartⅠ
Unit 13-12 BU制度详解 PartⅡ
Unit 13-13 预算管理 PartⅠ
Unit 13-14 预算管理 PartⅡ
Unit 13-15 企业成功的关键要素
Unit 13-16 企业持续竞争优势的诀窍
第 14 章 创业计画书撰写与创业基本知识
Unit 14-1 创业计画书内容撰写 PartⅠ
Unit 14-2 创业计画书内容撰写 Part II
Unit 14-3 经济部创业贷款介绍 PartⅠ
Unit 14-4 经济部创业贷款介绍 Part II
Unit 14-5 创业为何及如何赚钱或亏钱
第 15 章 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念
Unit 15-1 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part I
Unit 15-2 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part II
Unit 15-3 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part III
Unit 15-4 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part IV
Unit 15-5 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part V
Unit 15-6 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part VI
Unit 15-7 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part VII
第 16 章 全球第一大电子商务公司──亚马逊帝国成功学
Unit 16-1 亚马逊帝国创业十七年后的惊人成就
Unit 16-2 亚马逊要做的是长期的事
Unit 16-3 把顾客放在利润之前
Unit 16-4 从亚马逊学到四堂经营管理课
Unit 16-5 敢于革自己的命，对顾客永远关注
Unit 16-6 重视数据，善用资料做决策
第 17 章 日本第一名便利商店7-11的经营管理智慧
Unit 17-1 日本7-11前董事长铃木敏文的经营智慧
第 18 章 台积电前董事长张忠谋经营管理学
Unit 18-1 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part I
Unit 18-2 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part II
Unit 18-3 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part III
Unit 18-4 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part IV
Unit 18-5 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part V
后记 企业经营管理整体架构图示
第 1 章 管理在企业中的功能
Unit 1-1 「管理」的定义
Unit 1-2 P-D-C-A管理循环
Unit 1-3 实务上的「管理」定义与层次
Unit 1-4 彼得‧杜拉克对经理人之看法
Unit 1-5 经理人的十种角色
Unit 1-6 企业经营管理矩阵
Unit 1-7 企业投入与产出
Unit 1-8 波特教授的企业价值链
Unit 1-9 彼得‧杜拉克管理哲学思想的形成
Unit 1-10 彼得‧杜拉克的六大核心管理观点 PartⅠ
Unit 1-11 彼得‧杜拉克的六大核心管理观点 PartⅡ
Unit 1-12 彼得‧杜拉克的六大核心管理观点 PartⅢ
Unit 1-13 彼得‧杜拉克的管理哲学思想
第 2 章 管理学派的演进
Unit 2-1 传统古典管理学派── 泰勒科学管理
Unit 2-2 传统古典管理学派── 费尧管理程序
Unit 2-3 传统古典管理学派──韦伯层级结构模式
Unit 2-4 传统古典管理学派的改变
Unit 2-5 行为学派的管理哲学
Unit 2-6 近代管理思想
Unit 2-7 X‧Y‧Z理论的管理哲学
Unit 2-8 动态管理哲学
第 3 章 组织
Unit 3-1 组织设计之考虑
Unit 3-2 企业组织设计的四种类型 PartⅠ
Unit 3-3 企业组织设计的四种类型 PartⅡ
Unit 3-4 常见组织类型名称
Unit 3-5 直线人员与幕僚人员
Unit 3-6 古典与现代组织之比较
Unit 3-7 非正式组织
Unit 3-8 组织变革的意义与原因
Unit 3-9 组织变革的三种途径
Unit 3-10 组织变革之管理步骤
Unit 3-11 组织变革之抗拒及因应
Unit 3-12 组织动态化及其发展
Unit 3-13 现代企业组织胜出趋势
Unit 3-14 组织文化的要素与培养
Unit 3-15 组织授权的优点及阻碍
Unit 3-16 克服阻碍组织授权之途径
Unit 3-17 管理幅度的意义及决定
Unit 3-18 新世纪组织人才应备条件 PartⅠ
Unit 3-19 新世纪组织人才应备条件 PartⅡ
Unit 3-20 让组织会议有效的八个步骤
Unit 3-21 组织内部如何避免树敌
Unit 3-22 5大支柱，打造敏捷型组织
第 4 章 规划
Unit 4-1 规划的特性及好处
Unit 4-2 规划的原因及程序
Unit 4-3 目标管理的优点及推行
Unit 4-4 企划案撰写5W／2H／1E原则 PartⅠ
Unit 4-5 企划案撰写5W／2H／1E原则 PartⅡ
Unit 4-6 企划案撰写步骤 PartⅠ
Unit 4-7 企划案撰写步骤 PartⅡ
Unit 4-8 企划案撰写步骤 PartⅢ
Unit 4-9 企划人员的基本技能与商管知识
Unit 4-10 好的规划报告要点
第 5 章 领导
Unit 5-1 领导的意义及力量基础
Unit 5-2 领导三大理论基础
Unit 5-3 领袖制宜与适应性领导理论
Unit 5-4 参与式领导
Unit 5-5 成功领导者的特质与法则
Unit 5-6 分权的好处及考量
Unit 5-7 国内企业家对接班人的看法
Unit 5-8 压力管理
Unit 5-9 领导人vs.经理人
Unit 5-10 领导与决断力
Unit 5-11 大师对领导力的看法
第 6 章 沟通与协调
Unit 6-1 沟通的程序与管道
Unit 6-2 组织沟通之障碍与改善
Unit 6-3 协调的技巧与途径
第 7 章 激励
Unit 7-1 马斯洛的人性需求理论
Unit 7-2 其他常见激励理论 PartⅠ
Unit 7-3 其他常见激励理论 PartⅡ
第 8 章 决策
Unit 8-1 决策模式的类别与影响因素
Unit 8-2 管理决策上的考量与指南
Unit 8-3 如何提高决策能力 PartⅠ
Unit 8-4 如何提高决策能力 PartⅡ
Unit 8-5 如何提高决策能力 PartⅢ
Unit 8-6 管理决策与资讯情报
Unit 8-7 决策当时不同观点的考量
Unit 8-8 管理上的人脉建立
Unit 8-9 管理决策与思考力
第 9 章 控制与考核
Unit 9-1 控制的类别及原因
Unit 9-2 有效控制的原则
Unit 9-3 控制中心的型态
Unit 9-4 企业营运控制与评估项目
Unit 9-5 经营分析的比例用法
Unit 9-6 财务会计经营分析指标
第 10 章 冲突管理
Unit 10-1 组织冲突的表现及起因
Unit 10-2 冲突的好处及弊害
Unit 10-3 冲突之类型
Unit 10-4 冲突之管理及因应
第 11 章 问题解决
Unit 11-1 IBM公司解决问题的步骤 PartⅠ
Unit 11-2 IBM公司解决问题的步骤 PartⅡ
Unit 11-3 利用逻辑树思考对策及探究
Unit 11-4 问题解决的工具
第 12 章 企业经营知识
Unit 12-1 企业的本质与目标
Unit 12-2 企业的社会责任观点
Unit 12-3 企业被批判与期待的原因
Unit 12-4 营利企业的型态
Unit 12-5 公司治理原则
Unit 12-6 危机处理的五个步骤
Unit 12-7 危机管理的基本流程
Unit 12-8 影响企业的环境因素
Unit 12-9 监测环境的来源与步骤
Unit 12-10 企业的成长策略
Unit 12-11 投资人关系管理
Unit 12-12 企业营运管理的循环 PartⅠ－制造业
Unit 12-13 企业营运管理的循环 PartⅡ－服务业
Unit 12-14 完整的年度经营计画书撰写 PartⅠ
Unit 12-15 完整的年度经营计画书撰写 PartⅡ
Unit 12-16 简报撰写原则与简报技巧 PartⅠ
Unit 12-17 简报撰写原则与简报技巧 PartⅡ
第 13 章 迈向成功之路企业实务
Unit 13-1 SWOT分析及因应策略
Unit 13-2 产业环境分析之要项 PartⅠ
Unit 13-3 产业环境分析之要项 PartⅡ
Unit 13-4 波特的产业获利五力分析
Unit 13-5 三种层级策略与形成
Unit 13-6 波特的基本竞争策略
Unit 13-7 何谓OEM、ODM、OBM？
Unit 13-8 如何看懂损益表
Unit 13-9 现金流量表与财务结构
Unit 13-10 投资报酬率与损益平衡点
Unit 13-11 BU制度详解 PartⅠ
Unit 13-12 BU制度详解 PartⅡ
Unit 13-13 预算管理 PartⅠ
Unit 13-14 预算管理 PartⅡ
Unit 13-15 企业成功的关键要素
Unit 13-16 企业持续竞争优势的诀窍
第 14 章 创业计画书撰写与创业基本知识
Unit 14-1 创业计画书内容撰写 PartⅠ
Unit 14-2 创业计画书内容撰写 Part II
Unit 14-3 经济部创业贷款介绍 PartⅠ
Unit 14-4 经济部创业贷款介绍 Part II
Unit 14-5 创业为何及如何赚钱或亏钱
第 15 章 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念
Unit 15-1 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part I
Unit 15-2 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part II
Unit 15-3 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part III
Unit 15-4 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part IV
Unit 15-5 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part V
Unit 15-6 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part VI
Unit 15-7 身为主管领导与管理的51个分析管理工具、技能与观念 Part VII
第 16 章 全球第一大电子商务公司──亚马逊帝国成功学
Unit 16-1 亚马逊帝国创业十七年后的惊人成就
Unit 16-2 亚马逊要做的是长期的事
Unit 16-3 把顾客放在利润之前
Unit 16-4 从亚马逊学到四堂经营管理课
Unit 16-5 敢于革自己的命，对顾客永远关注
Unit 16-6 重视数据，善用资料做决策
第 17 章 日本第一名便利商店7-11的经营管理智慧
Unit 17-1 日本7-11前董事长铃木敏文的经营智慧
第 18 章 台积电前董事长张忠谋经营管理学
Unit 18-1 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part I
Unit 18-2 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part II
Unit 18-3 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part III
Unit 18-4 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part IV
Unit 18-5 台积电前董事长张忠谋经营管理学 Part V
后记 企业经营管理整体架构图示
图书序言
Unit 13-1
SWOT分析及因应策略
企业经营管理营运过程中，最常运用的分析工具就是SWOT分析。所谓SWOT分析，就是企业内部资源优势（Strength）与劣势（Weakness）分析，以及所面对环境的机会（Opportunity）与威胁（Threat）分析。
针对SWOT分析之后，企业高阶决策者，即可以研订因应的决策或是策略性决定。有关SWOT分析图示如下：
一.攻势策略
当外在机会多于威胁，以及企业内部资源条件优势多于劣势时，企业可以大胆的採取攻势策略展开行动。例如：统一超商在SWOT分析之后，认为公司连锁经营管理经验丰富，而咖啡连锁商机及药妆连锁商机愈来愈显着，是进入时机到了。因此，就转投资成立统一星巴克公司及康是美公司，目前亦已营运有成。
二.退守策略
当外在机会少而威胁大，以及企业内部资源条件优势渐失，而呈现劣势时，企业就可能必须採取退守策略。例如：台湾桌上型电脑营运条件优势已渐失，因此必须转向笔记型电脑的高阶产品，而放弃桌上型电脑的生产。
三.稳定策略
当外在机会少而威胁增大，但企业仍有内部资源优势，则企业可採取稳定策略，力求守住现有成果，并等待好时机做新的发展。例如：中华电信公司面对多家民营固网公司强力竞争之威胁，但因中华电信既有内部资源优势仍相当充裕，远优于三大固网公司新成立的有限资源。
四.防御策略
当外在机会大于威胁，公司内部资源优势却少于劣势，则企业应採取防御性策略。
Unit 13-2
产业环境分析之要项 PartⅠ
产业环境是任何一个企业身处该产业中，所必须有的基本认识。对于本产业的过去、现在及未来发展和演变，必须随时掌握，然后才会有因应对策及调整策略可言。对于任一个产业环境分析，它所涉及的内容，大抵包含以下八要项，由于内容丰富，分Part I 及Part II 两单元介绍。
一.产业规模大小分析
了解这个产业规模有多大？产值有多少？是基础的第一步。包括：市场营收额？市场多少家竞争者？市场占有率多少？现在多少？及未来成长多少？当产业规模愈大，代表这个产业可以发挥的空间也较大。例如：台湾的资讯电脑产业、消费金融产业及IC半导体产业等。
二.产业价值链结构分析
任何一个产业都会有其上、中、下游产业结构，了解这其间的关系，才能知道企业所处的位置及可以创造价值的地方，以及如何争取优势及成功关键因素，才能争取领导位置。
SWOT分析及因应策略
企业经营管理营运过程中，最常运用的分析工具就是SWOT分析。所谓SWOT分析，就是企业内部资源优势（Strength）与劣势（Weakness）分析，以及所面对环境的机会（Opportunity）与威胁（Threat）分析。
针对SWOT分析之后，企业高阶决策者，即可以研订因应的决策或是策略性决定。有关SWOT分析图示如下：
一.攻势策略
当外在机会多于威胁，以及企业内部资源条件优势多于劣势时，企业可以大胆的採取攻势策略展开行动。例如：统一超商在SWOT分析之后，认为公司连锁经营管理经验丰富，而咖啡连锁商机及药妆连锁商机愈来愈显着，是进入时机到了。因此，就转投资成立统一星巴克公司及康是美公司，目前亦已营运有成。
二.退守策略
当外在机会少而威胁大，以及企业内部资源条件优势渐失，而呈现劣势时，企业就可能必须採取退守策略。例如：台湾桌上型电脑营运条件优势已渐失，因此必须转向笔记型电脑的高阶产品，而放弃桌上型电脑的生产。
三.稳定策略
当外在机会少而威胁增大，但企业仍有内部资源优势，则企业可採取稳定策略，力求守住现有成果，并等待好时机做新的发展。例如：中华电信公司面对多家民营固网公司强力竞争之威胁，但因中华电信既有内部资源优势仍相当充裕，远优于三大固网公司新成立的有限资源。
四.防御策略
当外在机会大于威胁，公司内部资源优势却少于劣势，则企业应採取防御性策略。
Unit 13-2
产业环境分析之要项 PartⅠ
产业环境是任何一个企业身处该产业中，所必须有的基本认识。对于本产业的过去、现在及未来发展和演变，必须随时掌握，然后才会有因应对策及调整策略可言。对于任一个产业环境分析，它所涉及的内容，大抵包含以下八要项，由于内容丰富，分Part I 及Part II 两单元介绍。
一.产业规模大小分析
了解这个产业规模有多大？产值有多少？是基础的第一步。包括：市场营收额？市场多少家竞争者？市场占有率多少？现在多少？及未来成长多少？当产业规模愈大，代表这个产业可以发挥的空间也较大。例如：台湾的资讯电脑产业、消费金融产业及IC半导体产业等。
二.产业价值链结构分析
任何一个产业都会有其上、中、下游产业结构，了解这其间的关系，才能知道企业所处的位置及可以创造价值的地方，以及如何争取优势及成功关键因素，才能争取领导位置。
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