具体描述
★长销40年 经典之作★
股神合伙人查理‧蒙格唯一推荐的管理决策书
「这是我读过关于『管理决策』最有用的一本书！」
管理者必读！哈佛商学院、哈斯商学院都在用的
决策判断力
股神合伙人查理‧蒙格唯一推荐的管理决策书
「这是我读过关于『管理决策』最有用的一本书！」
管理者必读！哈佛商学院、哈斯商学院都在用的
决策判断力
「如何克服偏见，做出更好的决定？」「如何复制好的模型，持续做出精准且合理的决策？」以上是管理者永恆的问题。贝泽曼和摩尔为这些问题，提供最佳解方。
◎人不是理性的，判断充满偏误
2002年获得诺贝尔经济学奖的丹尼尔．康纳曼（Daniel Kahneman），当时揭示了「人不是理性」的观点，他提出人的思考体系分为两部分：一是重视直觉、感性的系统1，另一则是重视分析、理性的系统2，告诉我们，生活中大多数判断，使用的是直觉判断的系统1，而系统1的判断，快速、直接，充满偏误，容易让我们的思考落入陷阱之中而不自知。
贝泽曼在这个基础上，延伸出关于「管理决策」的解答。「直觉出错」这个问题是人类共有的，不过在那些聪明经理人或投资人身上特别严重，因为他们将自己的直觉视为一种才能，而非缺陷；加上平常事务繁多，需要快速做出决定，加剧问题。他们应该怎么逃开直觉出错的可能？
◎利用案例盘点各种偏误，认识问题所在
盘点系统1捷思法带来的偏误，逐一提供解方。为了充分解决组织中各种决策偏误，更全面考察影响决策的所有因素，例如：认知偏误、情绪、动机、公平性与道德，最后提出七种避免偏误的解决策略。
◎提升判断力的七大策略
作者认为透过七种实用策略的协助，可以帮助我们改善决策失误，有望成为永久行为的一部分，让「精准决策」成为可能。
★使用决策分析工具
★参考具有经验值的专业知识
★採用「去除判断偏误」的策略
★使用类比推理
★採纳局外人观点
★了解他人的偏误
★设计「推导出正面结果」的系统
◎有了策略，如何内化为永久行为一部分，需要三步骤：
Step1：解冻：透过了解偏误，认识到自己的决策难逃出错，对行为模式做解冻。
Step2：改变：养成两个习惯，一是思考自己错误的可能，另一则是考虑相反的假设，并找出可以检验两者的测试。
Step3：再结冻：有意识的将新策略应用在多个地方时，慢慢让这些策略成为第二天性。同时保持对自身判断力有所局限的觉察。
◎本书内容要点
1. 了解各种认知偏误，以及它们如何影响决策。
2. 认识影响决策的各种动机和情感。
3. 深入研究决策过程中的公平性和道德问题。
4. 整合许多实际决策案例，提高判断的品质。
5. 提供在谈判中做出理性决定的技巧。
6. 提出改善决策的七种实用策略。
名人推荐
台科大管理学院专任特聘教授 卢希鹏
台师大电机系助理教授、数感实验室共同创办人 赖以威
台大经济系副教授 冯勃翰
专职投资人 陈乔泓
专职操盘手 金汤尼
政治大学商学院副院长 邱奕嘉
企业数位转型顾问 李建勋
(依姓氏笔画顺序)
亚马逊读者五星评价★★★★★
「作者在做决策的心理过程中，做了大量的研究，对我很有助益，帮助我掌握影响合理决策的心理陷阱。」－阿德利诺（Adelino）
「这是一本很棒的读物。内容着重在，帮助人们意识到影响决策的偏误。读起来简单有趣。能真正帮助读者理解我们决策背后的动机，并指导管理者制定战略计画，从而影响决策。」－德（Dae）
「我真的很喜欢这本书，我是一个分析怪人，就是最受这本书吸引的那群读者。…….，我认为这本书对任何想好好的理解决策过程的人，是非常有用的。书里利用大量清晰易懂的例子来解释，即使是普通读者也能轻松理解和运用。总的来说，我很高兴我买了它，也会好好保存它，做为日后的参考。」－史密斯（G. Smith）
「这本书的目的是，告诉我们在做决定时是多么糟糕。我们都是决策偏误的受害者，它帮助我们意识到，我们的决定有多么有缺陷。」－蒂欧尼‧菲格（Diane L Fanger）
著者信息
作者简介
麦斯‧贝泽曼（Max H. Bazerman）
哈佛大学甘迺迪学院公共领导中心主任。曾担任教职、提供企业顾问服务，也为30个国家的政府提供谘询。曾任众多刊物编撰委员，荣获许多专业机构的肯定与表扬，包括：伦敦大学的荣誉博士学位、亚斯本研究所（Aspen Institute）商业暨社会类终身成就奖、管理学院（Academy of Management）杰出教育奖等。着有《觉察力：哈佛商学院教你察觉别人遗漏的讯息，掌握行动先机！》(联经出版)
唐‧摩尔（Don A. Moore）
加州大学伯克利分校哈斯商学院（全美顶级商学院之一）领导与沟通系主任。西北大学组织行为学博士。他的研究兴趣着重于，认知心理学中的「过度自信」。
译者简介
洪士美
专业译者。译作有：《学会改变》《真诚，获利不请自来》《全世界最有影响力的女人：欧普拉传奇》《卖入白宫》《川普：你录取了》《挑战黑色太阳》《另一个地方》《勇气森林》《神探窥心术》等。
麦斯‧贝泽曼（Max H. Bazerman）
哈佛大学甘迺迪学院公共领导中心主任。曾担任教职、提供企业顾问服务，也为30个国家的政府提供谘询。曾任众多刊物编撰委员，荣获许多专业机构的肯定与表扬，包括：伦敦大学的荣誉博士学位、亚斯本研究所（Aspen Institute）商业暨社会类终身成就奖、管理学院（Academy of Management）杰出教育奖等。着有《觉察力：哈佛商学院教你察觉别人遗漏的讯息，掌握行动先机！》(联经出版)
唐‧摩尔（Don A. Moore）
加州大学伯克利分校哈斯商学院（全美顶级商学院之一）领导与沟通系主任。西北大学组织行为学博士。他的研究兴趣着重于，认知心理学中的「过度自信」。
译者简介
洪士美
专业译者。译作有：《学会改变》《真诚，获利不请自来》《全世界最有影响力的女人：欧普拉传奇》《卖入白宫》《川普：你录取了》《挑战黑色太阳》《另一个地方》《勇气森林》《神探窥心术》等。
图书目录
前言
大脑是怎么做决策的？
我们做决策的步骤
大脑认知的功能：系统1与系统2
大脑决策有限制
系统1的「捷思法」
提高判断力的方法
第一章 造成人类判断力最不堪一击的偏误：过度自信
过度自信是偏误之母
过度自信的三种形式
如何制定良好的决策
第二章 三种捷思法所造成的偏误
第一种：「可得性捷思法」的偏误
第二种：「代表性捷思法」的偏误
第三种：「确认捷思法」的偏误
提升判断力的关键
第三章有限意识
过度过泸资讯的结果
忽略重要资讯的「有限意识」
设限的感知界线
有限意识的其他例子
了解他人的界限
第四章 框架与偏好逆转
换个说法，选择就不同
我们喜欢确定性，即使是假确定性
用框架来看保固要不要买？！
对你而言，它值多少钱？
我的东西最好
价值不等值的心理帐户
换个框架，结果立变
比较时，偏好会逆转
第五章 动机与情绪
情绪与认知总是发生碰撞
第一时间会被情绪掌控
权衡多个选项时，理智就会作用
被「立即」吸引才是人性
协调好内在冲突
自私也是一种偏误
决策受特定情绪影响
第六章承诺升级
个人「承诺升级」的状况
竞争时「承诺升级」的状况
为什么承诺会升级？
第七章 公平性与道德
对公平性的感知失调
抵制「不公平」的最后通牒
公平的独裁者
当我们在乎他人的成果
每个人对「公平」判断不同
为什么公平判断很重要？
不自知犯错的有限道德
第八章常见的投资错误
不良投资决策的心理学
过度自信导致过度交易
对投资决策持乐观态度
否认随机事件的随机性
不想用大脑做投资决策
不实现亏损就不会输钱
频繁交易难以获利
第九章谈判中的做出理性决策
谈判的决策分析法
谈判协议的替代方案
各方的利益
在谈判中要求价值
在谈判中创造价值
价值创造的工具
第十章谈判者的认知
固定馅饼的迷思
谈判者的判断框架
冲突的非理性升级
过度估计自身价值
谈判中的自私偏误
谈判中的锚定
第十一章 改善决策的七种策略
策略1：使用决策分析工具
策略2：参考含有经验值的专业知识
策略3：採用「去除判断偏误」的策略
策略4：使用类比推理
策略5：採纳局外人观点
策略6：了解他人的偏误
策略7：设计「推导出正面结果」的系统
註释
大脑是怎么做决策的？
我们做决策的步骤
大脑认知的功能：系统1与系统2
大脑决策有限制
系统1的「捷思法」
提高判断力的方法
第一章 造成人类判断力最不堪一击的偏误：过度自信
过度自信是偏误之母
过度自信的三种形式
如何制定良好的决策
第二章 三种捷思法所造成的偏误
第一种：「可得性捷思法」的偏误
第二种：「代表性捷思法」的偏误
第三种：「确认捷思法」的偏误
提升判断力的关键
第三章有限意识
过度过泸资讯的结果
忽略重要资讯的「有限意识」
设限的感知界线
有限意识的其他例子
了解他人的界限
第四章 框架与偏好逆转
换个说法，选择就不同
我们喜欢确定性，即使是假确定性
用框架来看保固要不要买？！
对你而言，它值多少钱？
我的东西最好
价值不等值的心理帐户
换个框架，结果立变
比较时，偏好会逆转
第五章 动机与情绪
情绪与认知总是发生碰撞
第一时间会被情绪掌控
权衡多个选项时，理智就会作用
被「立即」吸引才是人性
协调好内在冲突
自私也是一种偏误
决策受特定情绪影响
第六章承诺升级
个人「承诺升级」的状况
竞争时「承诺升级」的状况
为什么承诺会升级？
第七章 公平性与道德
对公平性的感知失调
抵制「不公平」的最后通牒
公平的独裁者
当我们在乎他人的成果
每个人对「公平」判断不同
为什么公平判断很重要？
不自知犯错的有限道德
第八章常见的投资错误
不良投资决策的心理学
过度自信导致过度交易
对投资决策持乐观态度
否认随机事件的随机性
不想用大脑做投资决策
不实现亏损就不会输钱
频繁交易难以获利
第九章谈判中的做出理性决策
谈判的决策分析法
谈判协议的替代方案
各方的利益
在谈判中要求价值
在谈判中创造价值
价值创造的工具
第十章谈判者的认知
固定馅饼的迷思
谈判者的判断框架
冲突的非理性升级
过度估计自身价值
谈判中的自私偏误
谈判中的锚定
第十一章 改善决策的七种策略
策略1：使用决策分析工具
策略2：参考含有经验值的专业知识
策略3：採用「去除判断偏误」的策略
策略4：使用类比推理
策略5：採纳局外人观点
策略6：了解他人的偏误
策略7：设计「推导出正面结果」的系统
註释
图书序言
管理上有许多「承诺升级」的偏误（编按：承诺升级是一种行为模式，是指当某个体或团体面对日益高涨的负面结果，反而会持续合理化既存的决策、行为和投资的现象，而非改变它们）。我们来看看例子。
请思考以下引发升级的情境范例：
你决定要聘请一位新经理人为你工作。虽然你预期她会有绝佳表现，但是早期的评估发现她的表现不如预期。你该辞退她吗？你投入了大量的时间和金钱训练她，你不知道她是不是还处于摸索的过程。你决定要再多投资一段时间，提供额外的资源协助她有所表现。过了两个月，她的表现还是不合格。虽然你现在更有理由「停损」，但同时你也在这个员工身上投资了更多。你何时才会放弃你的「投资」？
你接受了一份知名顾问公司的职位，相信这份工作提供了一个绝佳的事业发展机会，让你可以在组织内成长。过了两年的时间，你并未如预期一般快速进步。急于向公司证明自己的价值，你决定在不支薪的情况下加班来迎头赶上。但你却还是得不到你自认应得的肯定。现在，你已在公司工作多年，一旦选择离开，将会失去许多好处，包括股票选择权。而且你已经快40 岁了，你觉得人生的精华岁月全给了公司。你会辞职吗？
你在私募基金公司工作，并决定投资一家新创公司200 万美元，面对公司内部怀疑的声音，你坚定的捍卫自己的决定。一年后，新创公司的执行长出现在你的办公室，对你说：「我有些坏消息，也有些好消息。坏消息是公司的现金烧光了，如果没有新的资金挹注，我们肯定会失败，你也会因此失去200 万美元。好消息是，我非常有信心，如果再投资100万美元，我们可以解决发明中的错误，还是可以成功。」你是否愿意投入额外的100 万美元？
尽管上述的决策各自代表截然不同的情境，但它们却有许多相同的元素。在每个例子里，你之所以必须做出抉择，是因为上一个决策所导致。你录取了一名员工；你接受了一份工作；你做出了一项投资。在每个例子中，你都投注了大量的时间、精力和资源在你所选择的行动上，而事情的发展却不如预期。
请思考以下引发升级的情境范例：
你决定要聘请一位新经理人为你工作。虽然你预期她会有绝佳表现，但是早期的评估发现她的表现不如预期。你该辞退她吗？你投入了大量的时间和金钱训练她，你不知道她是不是还处于摸索的过程。你决定要再多投资一段时间，提供额外的资源协助她有所表现。过了两个月，她的表现还是不合格。虽然你现在更有理由「停损」，但同时你也在这个员工身上投资了更多。你何时才会放弃你的「投资」？
你接受了一份知名顾问公司的职位，相信这份工作提供了一个绝佳的事业发展机会，让你可以在组织内成长。过了两年的时间，你并未如预期一般快速进步。急于向公司证明自己的价值，你决定在不支薪的情况下加班来迎头赶上。但你却还是得不到你自认应得的肯定。现在，你已在公司工作多年，一旦选择离开，将会失去许多好处，包括股票选择权。而且你已经快40 岁了，你觉得人生的精华岁月全给了公司。你会辞职吗？
你在私募基金公司工作，并决定投资一家新创公司200 万美元，面对公司内部怀疑的声音，你坚定的捍卫自己的决定。一年后，新创公司的执行长出现在你的办公室，对你说：「我有些坏消息，也有些好消息。坏消息是公司的现金烧光了，如果没有新的资金挹注，我们肯定会失败，你也会因此失去200 万美元。好消息是，我非常有信心，如果再投资100万美元，我们可以解决发明中的错误，还是可以成功。」你是否愿意投入额外的100 万美元？
尽管上述的决策各自代表截然不同的情境，但它们却有许多相同的元素。在每个例子里，你之所以必须做出抉择，是因为上一个决策所导致。你录取了一名员工；你接受了一份工作；你做出了一项投资。在每个例子中，你都投注了大量的时间、精力和资源在你所选择的行动上，而事情的发展却不如预期。
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