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　　经济景气不好，业绩不好做，眼巴巴看别人的产品卖得吓吓叫

　　你可能会说，那是因为他的产品刚刚好符合市场需求

　　你也可能会说，那是因为对方有强大的广告预算资源

　　但你可曾想过，是不是自己没有使对力，老是只跟没有决定权的人员打交道，而错失了庞大订单先机？

　　销售员总是希望将自家产品或服务推销出去，于是努力修练各种从自身角度出发的推销术，殊不知能掌握採购案关键决策高层的想法，才有可能顺利推销。本书深入访谈了五百多家不同领域、不同企业的高阶决策者，将他们的真实想法赤裸裸地呈现在读者面前，让拥有企图心、具备竞争力的销售员了解该如何打开他们的办公室大门，为彼此创造双赢局面。

　　根据本书的研究调查发现，其实这群高阶决策者并不避讳与销售人员见面，只不过推销方式必须正确，能为这些高层人士及其公司创造价值，他们才有可能敞开双臂欢迎推销员的来访。借由本书，读者将学会：

　　如何获得高阶主管的约见
　　如何在他们心中建立信誉和培养信任
　　如何善加利用这些关系
　　如何在他们心中创造你的价值

作者简介

尼古拉斯．瑞德（Nicholas A.C. Read）

　　SalesLabs公司的总裁，专精于提供经过测试、一再改良的推销程序和技巧来协助企业促进可预期且可重复的营收增长。他曾担任安永会计师事务所（Ernst & Young）营收和成长风险服务部门执行董事，并为多个销售和管理研习课程班撰写讲稿，包括得奖的「目标机会规划研习班」（Target Opportunity Planning）。瑞德做过电话推销、展场推销、现场推销和网路推销等工作，也带领过大型的销售团队。过去二十多年，他曾在四十多个国家开班授课，培训B2B的推销员及其经理。欲了解更多信息，请上www.saleslabs.com。

史帝芬．毕斯翠兹（Stephen J. Bistritz）

　　是教育学博士，在IBM工作超过27年，担任过销售培训、直销和销售管理等高阶主管职位。后来，他到OnTarget公司担任副总裁，负责该公司最卖座的「目标客户销售研习班」（Target Account Selling, TAS）和「推销产品给高阶主管研究班」（Selling to Senior Executives, SSE）。毕斯翠兹的文章经常刊登于《行销管理》（Marketing Management）、《销售与行销主管报告》（Sales & Marketing Executive Report）和《销售和重大客户管理期刊》（Journal of Selling & Major Account Management）等。他目前在美国乔治亚州的亚特兰大开设一家销售培训和谘询公司，担任总裁。欲了解更多信息，请上www.sellxl.com。

译者简介

蔡宏明

　　政大企管学士，菲律宾亚洲管理学院企管硕士。历任台泥企划科长、中法合资的达和环保总管理处长、同宏科技总经理、新纤投资顾问、达辉光电财务长…等。译作有《财务决胜负》、《策略》、《真相、传言和胡扯》、《职场成人沟通术》、《人人都要学的热血激励术》、《N世代冲撞》…等二十多本。

推荐序
序言
第1章　高阶主管何时介入决策程序
第2章　推销和行销人员的美丽新世界
第3章　了解客户的高阶主管想要什么
第4章　如何接近客户的高阶主管
第5章　如何在客户高阶主管心中建立信誉
第6章　如何在客户高阶主管层级创造价值
第7章　培育客户高阶主管的忠诚度
结语
附录1　客户研究指南
附录2　与高阶主管建立关系的可用工具
建议参加的社团
建议书单

第二章 业务和行销人员的美丽新世界

业务人员除了必须保住有利润可图的客户，还必须努力赢得新客户，他们经常需要接近客户的高阶主管，并与对方建立信任关系。这群利害关系人经常最先察觉可以利用外在资源（包括商品和服务）来改善自己的营运机会，同时将这种想法从概念发展为预算。在中小型企业里，这个人或许会继续担任专案负责人或参与评估委员会，但在大型企业里，高阶主管却可能在这个时候觉得已完成自己的工作，而将选择供应商的任务交给採购人员。在授权之后，业务员想接近发起专案的高阶主管的可能性就大幅降低，因为任务已交给下属，专案经理已另有其人。

优秀的业务人员知道，等到收到正式的提案邀请书才知道有交易案，就已失去先机。因此，他们通常会带着买方要求的文件去拜会，并要求会见关键决策者，理由当然是这样做更能好好准备解决方案，以满足买方需求。表面上这个理由听起来还不错，但我们採访过的採购经理表示，根据招标程序规定（尤其是政府机构的专案），如果他们只授与一家供应商会谈权利，而不同时通知其他供应商，他们可能会被指控「私相授受」或「营私舞弊」，这可是「公司治理」（corporate governance）问题。当业务员要求会见其他利害关系人时，他们听到的弦外之音其实是：「我之所以需要多拜访一些人，是为了判断你列出的需求范围是否不利于我的胜出。」或「我需要建立一群基本支持者来对你施加政治压力，否则，我不相信你会以我的出价来买产品或服务。」

因此，听到採购单位人员表示：「所有沟通一律经由本单位，不得迳自找上级单位。」你不该觉得奇怪。我们也不该对以下这件事感到意外：在接到邀请函时，买方早已完成大部分的採购程序，早已利用网路搜寻过供应商名单，从中选择数家，然后进行比较。

《纽约时报》（The New York Times曼在《了解全球化》中就预示网路会带来所谓的「资讯民主化」（democratization of information）。他在书中引述《今日美国报》（USA Today）科技专栏作家凯文 ‧曼尼（ Kevin Maney）的话：

网路是改变世界的重大发明。它唿应了平面媒体的许多特色，但大降其创建、发送和存储信息的成本，同时，还大大提高了可亲近性。因此，打破了资讯垄断。

「资讯垄断」正是业务人员过去 200年一直用来影响买卖双方关系的利器。直到最近 10年，网路成为客户与业务人员对决的武器，从此不用再仰赖业务员所提供的信息，特别是高阶主管这个层级。

这是怎么一回事？

在 1990年代后期，行销人员开始熟悉 HTML的运作诀窍，于是使用电脑语言在公司网站上写满各式各样的资讯，包括公司的资格证书、产品信息、客户的证言或回馈意见、顾客为公司打的成绩单等。行销人员当时并没有意识到这么做会产生什么后果，但这些网站的确剥夺了业务员的一项最大功能──「知识提供者」（knowledge provider）的角色。由于多数公司的网站提供了非常多的资讯，许多客户认为不再需要业务员上门提供诊断意见，他们可以自己「行医」和「服药」。

但是，如果客户知道「他们必须找到你」，那么情况又有什么不同？

许多专业业务员都遇过「潜在顾客不积极寻找正确资讯」的状况。他们都有潜在或长期存在的问题，但却早已见怪不怪，学会容忍这些；他们需要有人来唤醒，才会做出必要的改变，步上正确的方向。然而，一般来说，今天的行销部门大多不擅长「唤醒顾客」，但历史显示，过去的情况不总是如此。

现代行销学起始于 17世纪的平面媒体，当时发行的第一批报纸开始贩卖一些版面空间，供制造业者刊登广告，由这儿再扩大延伸到 1850年代的直接邮寄广告和邮购目录。 1920年代无线电收音机发明，公司行号就以赞助节目的方式来换取在节目中提及产品的机会。 1940年代电视节目播出时，这种「节目赞助」的做法就被沿用下来。除了少数例外，透过印刷和电子媒体来做广告的产品都是一些家用消费品，譬如洗衣粉、牙膏、除臭剂、服装、厨房用品、食品和饮料、旅游、汽车等。

今天的消费品都已有明确的产品类别定义，客户知道产品是什么、有什么功能，所以购买决策都是基于个人喜好，譬如产品的风格、口味、价格、信誉、功能或新颖性。这些产品的行销重点毋须强调「为什么我需要它」，而是着重「我应该买哪一个」；因为消费者已经得到足够的教育，早已了解产品的分类及应用。因此，行销部门的广告重点就在于创造出「选择 A产品或 B产品」的冲动感。

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