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　　企业的本质和规模就是一个具体而微的社会，组织内的人各有所长、各司其职，各有所求也各有自己要维护的权益，彼此之间因为工作产生关联，必定会产生冲突。绝大部分的人眼界仅限于自己所处的小环境，也只维护自己所认知的权益，造成本位主义先天就存在企业组织中。如果想确实发现和解决问题，仅从表象切入，无异于缘木求鱼。

　　一套完整的企业经营分析的概念和技巧，看待问题应该具有全方位的认知和了解，才不会头痛医头、脚痛医脚。本书精论「策略拟定」、「稽核执行」、「销售」、「生产」、「研发」与「管理」等环节，让你的企业从内在进化，竞争力全面提升，不赚也不行！

作者简介

施耀祖

　　1951年出生，清华大学动力机械研究所毕业，政治大学企业管理研究所企业家班第四届毕业，曾任职于中山科学研究院、美商太嵩公司、羽田汽车等企业，从事研发、生产、售后服务等职务，之后转任基泰建设、大霸电子、志品科技、正峰工业、复盛公司任高阶管理职。专精于各领域之管理实务，相关着作均为三十年来实务累积之宝贵经验与心得。

序

前言
　在什么情况下，企业得借助第三者的客观分析、评估？
　解决问题不能只是把火扑灭
　企业的麻烦制造者可能就是经营管理人
　企业总有问题，看你怎么面对

规划
　经营企业不要相信计画赶不上变化这档子事
　别被漂亮的预测数字给蒙骗了，缺人缺钱啥事都干不成
　秤一下斤两，看自己有多少本事，别自以为是的当个冒失鬼
　谁是诸葛亮？多找些人商量，多一点事前的准备，准没错

竞争优势与策略方向
　仔细的看看自己的本事到底是什么？一比见真章
　靠独家的本事扩大基业，辛勤不足恃，机运摆一旁
　你拥有哪一种独门本事呢？
　别信那些没有根据的东西，多准备点后路以防万一

稽核与执行
　少了警察社会难有纪律；企业没有稽核，一样会变调
　稽核如果是一只没有爪子的老虎，没人鸟你
　股票上市公司的经营管理者别忘了：企业不再是家天下
　表面文章，逃不过行家的法眼

销售
　别以为成功可以轻易的复制，时空环境的不同会让人跌跤
　把钱借给别人用，把精力花在讨债上，别傻了！
　穷则变变则通，别被虚伪的业绩给唬了！
　争利益的路上无兄弟
　折价卖东西谁都会，肥了客户瘦了公司
　松鼠到处藏松果以备过冬，多到忘了放在哪儿，白忙一场
　卖得多赚得少，所为何来？
　能轻松赚的却不先赚，有失聪明

生产
　知道什么是标准作业程序吗？半吊子没啥用
　每样东西如果都有身分证，「乱」不容易
　多买一些比较划算？他的库存变成你的库存
　资讯系统仅供参考，我说了才算数
　已经够便宜了还要再便宜，精明反而成傻瓜
　凡事照步少取巧，事情变简单
　花大钱买超级多功能的设备，自找麻烦
　省了工钱赔了稳定，划算吗？
　把混乱和秩序搅和在一起，结果不会是秩序
　谁最懂就谁来做，谁能包山包海？
　适性的分工无间的合作，做足准备一切顺利

研究发展
　资讯不足、自以为是，许多的地摊货就是这样来的
　依样画葫芦，产品开发可以快许多
　厉害的工程师，懂得用最少的钱达到相同的功能
　再难的事切分后都会变得容易处理，知识的累积也一样
　集思广益懂得权变，兼顾的事做得到
　成本效益仔细的算一算，研究发展不会成为钱坑
　研发作业电脑化是趋势，挡不住

管理
　人多好办事，间接人员多了，企业的口袋就浅了
　因事而设人，找到对的人一点都不难
　准备好了才上任，别忘了未雨绸缪
　胡乱杂学，浪费资源
　可以重复使用，为何用过即丢？
　关键绩效指标多如牛毛，等于没有
　想更好的法子提高生产力，不要只要求员工付出更多的劳力
　身处资讯科技年代，老法子落伍了！
　一个画面搞不定一件事，苦了承办人员
　各自独立的软体，为企业带来看不到的浪费
　把直觉和事后聪明摆一边，让即时成本协助你的判断
　可不要扩大解释，钱多反而容易出乱子
　独立，少了庇护的子公司，才能成就大事业
　企业要健康，诚实面对少不了
　少了最坏的打算，没有具体作法的预算，谁相信它做得到就奇了！
　不懂得量入为出的弹性预算，哪够资格称有管理？
　企业分配的不公平，员工给企业的麻烦就不会少

【把钱借给别人用，把精力花在讨债上， 别傻了！】

如果经营企业不用投入本钱，却能赚进白花花的银子，那么这家企业几乎不存在经营风险。风险跑哪儿去了？答案是：风险全部转嫁给往来的供应商和客户。世间除了为人父母心甘情愿的为子女无偿付出，承担一切责任却不求回报外，应该不存在这样的行业或企业。天性精明的生意人，照理说不会慷慨或白目至此地步。

事实上这样的情形并不少见。延后支付现金的支票，表面上是把收到货品现在就应该支付的钱，延后数月后才支付，骨子里其实是希望多用别人的钱，相对的可以少用自己的资金来赚钱。生意人可没傻子，买东西的时候希望能延后付款给供应商；卖东西的时候，买方也希望延后付款给你，如果这两者的票期相当，其实大家都没有拣到便宜，只是平白无故的增加了记帐、付款、催帐的麻烦和繁琐的工作，并衍生出倒帐的风险，也增加了管理的复杂度。所以很多企业虽然不能免俗的设定了收、付款固定的票期规则，却常以购价折扣来鼓励客户提前付款，也就是在收到货品或交易已经完成时支付现金，主要的目的就是希望尽可能规避倒帐的风险，连带的简化相关作业和管理。

实施这种制度的企业同样难抵现金折扣的诱惑，在买入货品时也会即时支付现金给供应商，採用或习于这种类似于银货两讫交易的企业，除了可以大幅度的降低倒帐的风险外，由于资本运用和利得状况的清晰，间接的促使经营管理者避免採用信用过度扩张的政策，以稳定为经营的主轴。

延后收取现金货款，其实是吸引客户购买自家产品的诱饵，简单的说就是借钱给客户，让他有能力来购买你的产品或提高他购买的意愿，如果你给的付款条件愈好，意思就是借他更多的钱，他当然会向你买更多的产品，企业的业绩因此可以大幅度的跃升，企业的销售单位也就可以领到鉅额的销售奖金。因此放宽信用条件和扩大额度，总是受到他们的大力支持，并极力的替客户争取额度，事业单位的主管也满喜欢用这种方式，提升突显自己的经营绩效。

这种看似互利共生的方式，在经济景气不错的时候，皆大欢喜；可是当景气转差，这些借宽松信用额度大量被借出去的钱，如果不能如期回笼，甚至收不回来时，则可能发生现金週转不灵的状况，甚者一夕间倒闭引发连锁效应，牵连上下游一挂的厂商。

一笔倒帐得多十笔销售才能弭平。企业宝贵的人力资源如果花太多的比例在催帐和追讨欠帐上，类似于无效益的投入并不值得，是另一种的穷忙。反过来说，客户不在多，营业额也不在大，有高的获利比率、投资报酬率和充裕的在手现金比较实在。因此信用控管的严谨度和应收帐款与呆帐的比例，常被投资与管理高手用来检视企业营运的潜在风险，偏松的信用机制和过高的欠债比例，得不到他们的青睐。

【折价卖东西谁都会，肥了客户瘦了公司】

卖东西是销售单位和销售人员求生的本事，卖的好卖的多证明有过人的能力，步步高升可期。他们辛苦努力带来不断成长的业绩，是企业茁壮扩张的主要支撑力量，同时引发週边各式各样配合的事情，许多人因此有事可做，投资者跟着获利，真正功德无量。销售单位这种类似火车头的功能，在企业的组织架构中毫无疑问的被摆在最显着的位置，没人会轻忽。

杰出的销售人员可化腐朽为神奇，帮企业获利为员工谋利，但是普通的销售单位却有可能神不知鬼不觉的为大众带来灾难。

一样产品如果依照企业预先设定的利润标准来推销，在自由竞争的市场必然会遭遇同业四面八方的竞逐，最后如果达标，过程中销售人员所付出的辛劳不在话下。很多的销售人员或力有未逮或不谙销售之道，又甩不掉企业加诸于身的达标压力，此时以企业的获利为筹码，诉诸价格折减是招术用尽时，所剩的唯一方法，这一招在激烈竞争的市场相当管用。当成本统计存在许多复杂的因素，不是很容易也不是很明确可以获得成本数字的产品或产业，大部分的经营管理者在达成业绩目标的强大压力下，辅以截长补短的思考逻辑，通常对价格折让不会多加阻拦。何况销售人员总是可以找到千百个理由来支持自己的说法。

如果这种情况屡见不鲜，就很容易看到营业额虽不断的成长，但平均获利率却持续下降的分离现象；企业并没有因为经济规模扩大而得到各种相关分摊费用降低的好处。利润的减少有很多时候并不一定见诸于销售价格的折让，销售人员会技巧的以赠送更丰富的配件、销耗品或提供额外的免费服务来达到相同的目的，却所费不赀。

很多时候，特别订制产品引发许多标准以外的特殊服务所增加的费用，因为事先精确估算困难或主事者的思考层面过于简略，当产品交付到客户手上时，可能将利润全部拱手让出还不够。这类的产品如果接的愈多，对企业利润的伤害就愈大。这些损失的利润大部分系以包裹方式含在管理、销售或研发费用中，事后要清楚的分离和归类多少有困难，再加上销售人员的舌灿莲花，企业搞不清楚，获利率自然节节衰退。

这些对利润造成伤害的因素以各种形式隐匿在企业内的各个角落。如果对产业的生态不熟悉，对销售单位的各种伎俩陌生，对产品成本的组成不清楚，欲深入解析其真相常不可得。

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