具体描述
美国「红队作业」圈内人首次完整揭露：
「像敌人一样思考而成功」的策略对抗内幕与弱点验证演练
．设立假想敌或压力测试者，用独立的眼光找出自己的弱点。
．17个横跨军事、企业、公共安全领域精采案例解说评述，实际看见「红队」作业对强化自身能力，找出策略弱点的贡献。
一群「白帽骇客」正故意寻找简易的漏洞，让企业资安系统出尽洋相。
一队安检调查员正试图佯装无害者，混入本该森严的机场海关或情报机构大楼。
一支被设定为劣势敌方的演训团队，正以正规美军作战指挥官料想不到的方式部署与反击高科技武器。
以上这些人，都是「红队」。他们是组织特意设计出的「严厉反对者」。
人们未必喜欢被他们检验，却往往会因为他们的贡献而得以「像敌人一样思考」辨识出自身盲点。
红队的作业看似神秘，但他们可能会告诉所有被他们击败的脆弱组织、共错团体领导者，「……这不过是换个角度应用常识。」
「红队作业」（red teaming）的概念可追溯至十一世纪梵蒂冈负责质疑封圣候选人资格的「魔鬼代言人」。如今公共和私营部门均广泛应用红队作业，而红队人员主要是由无畏的怀疑者和扮演破坏者的人组成，他们致力加强了解目标机构或潜在对手的意图、能力和关注事项。红队作业手段包括模拟、探查弱点和另类分析，有助竞争环境下的机构辨明弱点、质疑假设，以及在下一次的突击行动、恶意网路攻击或企业併购之前，预见潜在的威胁。但是，红队并非都是一样的；事实上，有些红队造成的损害比它们防止的损害还大。
美国的国家安全专家岑科在本书中将深入探索红队的工作，阐明典范做法、常见陷阱，以及这些现代「魔鬼代言人」最有效的应用方式。红队典范做法可以应用在中央情报局（CIA）、纽约市警察局或某家制药公司。红队作业应用得当，可以产生出色的成效：企业可以占据竞争优势，情报单位可以找出关键推测报告中的错误，军方可以远在执行危险任务之前辨明潜在问题、改善行动计画。但是，红队能发挥多大的作用，也取决于组织领导层的意愿。本书不但说明如何建立红队并赋予他们力量，还阐述如何运用红队产生的资讯。
本书是企业领袖、政策制定者和好奇读者的必读之作，彻底揭露这种对组织思考体制长处和弱点的独到方式。透过鲜为人知的案例内幕和对各国红队精英空前广泛深入的访问，说明了从军事部门到友善骇客，所有群体都可以利用「敌方思维」取得胜利之道。
名人推荐
全球局势思考专家，《微权力》作者摩伊希斯．奈姆 特别荐读
─ 深度探索决策验证世界，名家好评 ─
政治、政府、战争和商界方面的重大失败，事后最常见的解释是自满、团体盲思、惰性和视野狭窄。岑科在这本书中提出清晰的分析，辅以许多趣味盎然的常见错误例子，并整理出一套有用的典范做法。所有组织的决策者都应该看这本书。
奈姆（Moises Naim），卡内基国际和平基金会杰出研究员，着有《微权力》（The End of Power）
人人都听过有关「扮演魔鬼代言人」或「避免团体盲思」的陈词滥调。本书探讨组织可以如何发挥内部反向思维的最大价值，以重视实用的态度，提出了清晰且具说服力的论述。
法罗斯（James Fallows），《大西洋杂志》特派员
在现今的复杂世界里，决策者需要精明、缜密、有见地的选项。本书告诉决策者，利用组织人才的最好方式，是打破组织的运作常态。
雅米．米希克（Jami Miscik），前美国中央情报局情报副局长
本书是红队社群渴望已久的着作，有助接触和培养新一代的红队人员。它记录了奠定这领域基础的经历和故事，这些事迹以前仅零散流传于少数圈内人之间。岑科撰写本书，对现在和未来的红队社群都是一大贡献。
梅特斯基（Mark Mateski），水印协会（Watermark Institute）总监暨红队与策略分析副总裁
著者信息
米卡．岑科（Micah Zenko）
美国外交关系协会（Council on Foreign Relations）资深研究员，居于纽约。
译者简介
许瑞宋
香港科技大学会计系毕业，曾任路透中文新闻部编译、培训编辑和责任编辑，亦曾从事审计与证券研究工作。2011年获第一届林语堂文学翻译奖。译有《大鸿沟》、《资本社会的17个矛盾》（重译）和《交易本事》等数十本书。（facebook.com/victranslates）
图书目录
艾其巴：「务必保密，务必确信正确」
组织失败但不自知的原因
红队的作业方式
红队成败的原因
探索红队世界
第1章 红队作业典范做法
一、老板必须支持
二、若即若离，客观又明事理
三、无畏且有技巧的怀疑者
四、足智多谋
五、愿意听坏消息并据此採取行动
六、适可而止，不多不少
典范做法的最高原则
第2章 起源──现代军队中的红队作业
红队大学
纸牌把戏：减轻层级和团体盲思问题
海军陆战队的红队作业：挑战指挥风气
千禧挑战：被踢屁股的一次演习
美国以外的军事红队作业
结论
第3章 另类分析──情报系统的红队作业
B队：「反映他们眼中的世界」
西法制药厂：错失机会的例子
中情局红色小组：「我希望刺激一下自己的头脑」
宾拉登的大宅：零至五○％的机率
结论
第4章 敌人──国家安全的红队作业123
九一一之前的航空安全红队：「重大且明确的公共危险」
如何击落飞机：评估肩射飞弹的威胁
NYPD的桌上演练：「绝对不要让他们认为自己已经解决了问题」
资讯设计保证红队：把红队作业变成一种大宗化工具
结论
第5章 竞争对手──民间部门的红队作业
模拟策略决策：商战模拟
白帽骇客与仓鼠轮：网路渗透测试
我能听见你（和所有其他人）：骇入Verizon
安全的大楼为何不安全：实体渗透测试
结论
第6章 红队作业的实际结果、错误印象和未来
红队作业的实际结果
有关红队作业的错误印象和误用
对政府红队的建议
红队作业的未来
致谢
各章注释
图书序言
白帽骇客，情报局长与魔鬼代言人（节录）
组织失败但不自知的原因
本书探讨如何帮助组织以一种新的、不同的方式看世界，借此改善组织的表现。无论是军事单位、政府机构或小型企业，组织都是根据长期策略、近期计画、日常作业和待办事项的某种组合来运作。决策者和组织人员并不是每天上班时，当场重新决定要做什么和怎么做。组织既有的指南、常规和文化，是组织有效运作必需的。但是，组织如果在资讯不完整和快速变化的竞争环境中运作，则它面临的一个难题，是必须设法确定其标准程序和策略何时开始导致不理想的结果，甚至可能酿成大灾难。更糟的是，如果组织用来处理修正资讯（corrective information）的方法本身是有问题的，则这些方法最终可能导致组织失败。
这种固有的问题关系到本书的核心主题：你不能替自己的表现评分。回想一下你高中时觉得很难的一科。想像一下：老师授权你替自己的作业评分。起初这似乎是一件大好事：你每次都可以给自己一百分！无论你实际上做得多差，你都可以决定每一份作业的分数。替自己的作业评分时，你会想出各种理由，说服自己值得最高的分数，尽管你其实做得不好。这些理由可能包括：「课堂上没教这些」、「老师教得很差」、「我累坏了」，又或者「这是最后一次」。再想像一下你面临以下情况时感受到的震撼：在自我评分一学期之后，老师发出期末考卷，并宣佈这一次她将亲自评分。如此一来，你应学但没学好、以为自己懂但其实不懂的东西，全都将暴露出来。替自己评分或许能使你短期内自我感觉良好，但也可能令你完全失去自知之明，最终导致你不及格。
「你不能替自己的表现评分」是一个重要警告，其意义远非仅限于学校。我们来看看美国中情局的一个例子：该组织在九一一恐怖攻击之后的拘留和讯问方案，错误採用了自我评估策略。对于中情局对付疑似恐怖份子的行动（包括使用「加强型讯问手段」，也就是动用酷刑）有多必要和有效，中情局的内部评估，是由负责策划和管理行动的同一批人和外部承包商（延续和扩大行动规模显然有助他们赚更多钱）做的。二○一三年六月，中情局的内部检查发现，中情局人员借由「临时起意的评估」、观察遭拘留者举止的变化，来确定「各种加强型讯问手段是否有效」。中情局人员和外部承包商都自信地宣称他们负责的方案非常有效，而且很有必要；这结果毫不令人意外。
尽管国家安全顾问莱斯（Condoleezza Rice）和参议院情报特别委员会二○○五年左右曾提出要求，希望中情局针对那些行动做相当于红队另类分析的评估，但中情局高层从不曾下令做这种分析。中情局承认：「中情局讯问方案仅有的外部分析，仰赖两名评审；其中一人承认欠缺评估该方案所需要的知识和技术，另一人则表示，他未能得到准确评估该方案所需要的资料。」中情局若能安排得到充分资讯和授权、由通过必要安全审查的专家组成的红队做分析，应该可以得到真实得多的评估结果，以及有关如何修改（或干脆结束）拘留和讯问方案的建议。
数目多得惊人的高层领袖「系统性失能」，无法辨明所在组织最明显和危险的缺点。这不是因为他们愚蠢，而是源自限制所有人的思想和行为的两种惯常问题。第一种是个人的认知偏差，例如镜像效应（mirror imaging）、定锚效应（anchoring）和验证偏误（confirmatory bias）。在不确定的情况下，我们的决定无意识地受这些认知偏差影响，我们因此很难评估自己的判断和行为，而且这是一种本质上的困难。康乃尔大学心理学教授邓宁（David Dunning）已在无数的实验中证明，技能和知识很差的人，对自身表现的判断也非常不准确。例如在突击测验中成绩最差的人，对自身分数的估计与实际分数的差距也是最大的。
第二种问题源自组织偏差：员工成为组织文化的俘虏，接受了老板的个人喜好和他们日常体验到的组织文化。逾一个世纪前，杰出经济学家和社会学家范伯伦（Thorstein Veblen）便说明了我们的日常事务如何塑造和窄化了我们的心智：
人可以轻松做的是他们惯常做的事，而这决定了他们可以轻松思考和知道些什么。人因为日常活动而熟悉的各种概念，便是他们感到自在的概念。惯常的活动构成惯常的思路，产生用来理解事实和事件、进而归纳成一个知识体系的观点。与惯常的行动方案相符，便是与惯常的思路相符；决定性的知识基础，以及任何社群中自满和认可的传统标准由此产生。
虽然我们会嘲笑这种失去批判反省能力的情况（例如持续研究某个题目多年的人，可能无法再以批判的态度去理解该题目），诚实的员工应该承认这种非常普遍的现象造成组织偏差。这种问题在某些工作中尤其显着，例如必须长期埋首研究技术或机密知识的工作，以及採用严格层级制度的组织（军方是一个明显的例子）中的工作。这些常见的个人和组织问题结合起来，普遍导致组织难以听到坏消息，因此也就不会採取行动去处理既有问题或新浮现的问题。
组织领袖谈到自己的领导和管理风格时，通常会承认必须鼓励和感谢员工提出反对意见，必须倾听并认真考虑这些意见。受尊敬的领袖不会宣称：「我特地打击员工畅所欲言的意愿，并且维持一种严防员工发表异议的组织文化。」多数领袖甚至会说，他们是支持员工发表异议的。这种观点经常出现在《纽约时报》「角落办公室」专栏（Corner Office）中。这个专栏每週在该报商业版刊出，访问企业、大学和非营利组织的领袖。在这些访问中，受访的领袖被问到他们的管理技巧，而许多人会宣称自己持续鼓励下属在组织内部提出抗议。媒体业者Clear Channel Communications执行长皮特曼（Bob Pittman）受访时便说：「我希望我们能听这些异议者的说法，因为他们可能想告诉你为什么我们做不到某件事。但如果你认真听，他们真正想告诉你的，是你必须做些什么才能做成某件事。」我们听美国的领袖描述他们领导的组织，会以为这些组织的管理方式比较像无政府主义者的合作社，而非採用层级制度的组织。
皮特曼的想法是有问题的，因为他错误假定替领袖做事的人有辨明潜在问题的技能（可能性很低）、会向上司报告这些问题（这么做可能损害自己的职涯），以及向上司提出这些问题不会有不良后果（通常会有，因为这会扰乱传统观念）。想想你觉得自己在工作上显而易见的缺点。你会冒着损害自己名声或职涯的风险，向上司报告这些缺点吗（即使上司要求你这么做）？又或者假设组织面临一些即将发生、但未有人察觉的灾难。在受到种种限制的情况下，你认为自己辨明潜在灾难并向上司报告的可能性有多大？哈佛商学院教授艾蒙森（Amy Edmondson）研究为什么员工在多种情况下会认为，承认和向上司报告他们工作中观察到的严重问题是不安全的。「我们继承了一种根深柢固的观念，导致我们担心自己在层级制度中留给别人什么印象。」她并补充道：「从来没有人因为不讲话而被开除。」我们不能指望组织可以公正地替自身的表现评分；同样道理，我们也不能指望组织可靠地自行产生异见，并提交给领导高层参考。
图书试读
白帽骇客与仓鼠轮：网路渗透测试
红队作业非常符合民间部门的网路保安需求，尤其是因为网路安全漏洞一旦遭利用，代价和后果可能非常惨重。虽然企业相当成功地隐瞒了它们不时遇到的网路攻击，这种攻击的频率和严重程度无疑正与日俱增。针对网路保安人员的匿名调查显示，企业如果不认真做网路渗透测试， 因此承受的代价非常可观，而且正愈来愈大（以金钱和时间损失衡量均如此）。卡巴斯基实验室（Kaspersky Lab）二○一四年调查三千九百名资讯科技专业人士，发现员工少于一千五百人的公司遇到一次资料安全事件的平均损失为四万九千美元，员工超过一千五百人的公司则是平均损失七十二万美元。研究机构Ponemon Institute二○一四年做过一项类似调查，访问五十九家美国公司，发现解决一次网路攻击平均需要四十五天，平均耗费一百六十万美元，较上一年的平均三十二天和略高于一百万美元显着增加。这些攻击主要是阻断服务、恶意的内部人士和网页式攻击（web-based attacks），总共占网路安全成本逾五五％；约八六％的犯案者是在公司以外，一二％在公司内部，二％为内外部人士联手。员工超过两千五百人的大公司曾经是多数网路攻击的直接目标，但如今愈来愈多犯案者转向从较小型的公司窃取资料，或是借由攻击第三方供应商侵入大公司。
用户评价
这本书的书名，简直是为我这种对组织发展和风险管理充满好奇的人量身定做的。「红队测试」本身就带着一种策略性和对抗性，而「战略级团队」和「低容错组织」这两个修饰语，更是将这种测试的复杂性和重要性推向了一个新的层次。 在台湾，我们常说“知己知彼，百战不殆”，但很多时候，“知己”这项工作做得远远不够。我们往往容易看到自己的优点和优势，却忽视了潜藏的弱点和盲点。这本书的「假想敌」概念，恰恰提供了一个绝佳的“知己”工具。我非常想知道，作者是如何将「假想敌」与「修正风险」和「改善假设」这两个概念紧密结合的。是说，通过模拟一个假想的威胁，来暴露我们现实中存在的风险，然后根据这些风险，去修正我们原有的策略和假设吗？ 我尤其好奇的是，在「低容错组织」的语境下，这种测试的执行难度有多大？我脑海中闪过的是那些高度精密、流程严谨的制造企业，或是那些对信息安全要求极高的金融机构。一旦测试出了问题，后果不堪设想。那么，作者会提供哪些方法，来确保测试的有效性，同时又能控制风险，让测试真正成为一种“有益的压力”，而不是“毁灭性的打击”？ 我觉得，这本书的核心价值，可能在于它提供了一种主动的、前瞻性的风险管理视角。它不是等着危机爆发，而是主动去寻找、去制造危机，然后从中学习和成长。这对于我们台湾的企业来说，尤其重要，因为我们所处的环境充满了不确定性。我想知道，这本书会不会提供一些具体的操作指南，比如如何组建一个有效的红队？如何设计一个逼真的假想敌？如何从测试结果中提炼出 actionable insights？我期待这本书能让我对「战略级团队」和「低容错组织」的运作机制有更深刻的理解，并为我所处的组织提供一些可借鉴的实践经验。
评分我翻开这本书的瞬间，就被它的书名所吸引了。「红队测试：战略级团队与低容错组织如何靠假想敌修正风险、改善假设？」。这几个词组合在一起，仿佛打开了一个全新的思考维度。在台湾，我们常常谈论如何提升企业的竞争力，如何在全球化浪潮中站稳脚跟。但很多时候，我们的关注点更多地放在了如何做得更好，如何更有效率，却很少主动去思考，如果我们的“最好”突然失效了怎么办？如果我们的效率突然被外部因素打断了怎么办？书名里的「假想敌」三个字，让我联想到了一种主动出击的防御策略，一种“以毒攻毒”的风险管理方式。我很好奇，这本书会如何具体阐述「假想敌」的设计与运用？它是否会提供一套标准化的流程，或者是一些灵活的框架，让不同的组织都能找到适合自己的方式？尤其是在「低容错组织」的背景下，我能想象到，一旦测试暴露了严重的缺陷，后果可能会非常严重。那么，作者会提供哪些指导，来帮助组织在承受风险的前提下，最大化测试的价值，同时将负面影响降到最低？我猜这本书的核心价值在于，它不仅仅是提供一种方法论，更是一种思维的转变。它鼓励我们从“防守”的姿态，转变为“进攻”的姿态，主动去寻找自己的软肋，然后将其转化为优势。在台湾，很多传统产业正面临转型升级的压力，而新兴科技产业则需要不断创新以保持领先。我想知道，这本书的「红队测试」理念，是否能适用于这两种截然不同的组织形态？它是否能帮助那些庞大的、层级森严的传统企业，打破僵局，激发活力？又是否能帮助那些快速迭代的科技公司，在追求速度的同时，建立更稳固的风险防线？我对「修正风险」和「改善假设」这两个词尤为关注，它意味着测试的目的不是为了找到替罪羊，而是为了更深刻地理解现实，并据此调整我们的战略和认知。这是一种近乎哲学的探索，但又被赋予了实践的意义。
评分我看到这本书的名字，《红队测试：战略级团队与低容错组织如何靠假想敌修正风险、改善假设？》，就觉得这本书的内容绝对不是泛泛而谈的理论，而是实打实解决问题的方法论。 「红队测试」这个概念，在信息安全领域我已经耳熟能详了，但将其延伸到战略层面，并且与「低容错组织」相结合，这绝对是一个非常有创意的切入点。我常常思考，为什么很多时候，即使是看似强大的组织，也会在一些意想不到的地方“翻车”？我觉得，原因就在于我们对自身盲点的认知不足。而「假想敌」的出现，就像是为组织量身打造了一个“体检师”，它能够主动去寻找那些我们自己很难发现的“病灶”。 我尤其好奇的是，当一个组织被定位为「低容错组织」时，如何才能有效地实施「红队测试」？我脑海中会联想到那些精密仪器制造商，或者是在生命科学领域工作的团队。在这种环境下，任何一个微小的失误都可能导致无法挽回的后果。那么，作者会提供什么样的指导，来平衡测试的有效性与潜在的风险？如何才能确保「假想敌」的模拟是逼真的，但又不会真的给组织带来毁灭性的打击？ 我对「修正风险」和「改善假设」这两个核心概念非常感兴趣。在我看来，这不仅仅是找出问题，更重要的是如何利用发现的问题，来优化整个组织的战略和运营。这本书，是否会提供一套完整的闭环流程，从测试的设计，到执行，再到结果的分析和后续的改进？ 是否能帮助组织建立一种“主动求变”的文化，而不是被动地应对外部变化？ 在台湾，很多企业都处于转型升级的关键时期，如何在高风险、高不确定性的环境中保持竞争力，是大家都在探索的课题。我希望这本书能够提供一些切实可行的工具和策略，帮助我们建立更具韧性、更少犯错的组织。我期待书中能有一些真实的案例，展示「红队测试」是如何在实践中发挥作用，帮助组织实现质的飞跃。
评分这本书的题目，如同一枚精准的信号弹，瞬间点燃了我内心深处对组织管理和风险战略的探究欲。「红队测试」，这几个字就自带了一种先锋性和挑战性，它预示着一种主动出击、打破常规的思维方式。而“战略级团队”与“低容错组织”的组合，更是将这种测试的意义提升到了一个前所未有的高度，暗示着它并非是流于表面的演习，而是关乎组织的生死存亡。我一直觉得，很多时候，我们之所以会因为突发事件而陷入被动，根本原因在于我们对自身的认知存在偏差，或者说，我们对“可能发生”的事情，想得不够深入，做得不够充分。书名中的「假想敌」就完美地契合了这一点，它提供了一个极具操作性的概念，用以模拟那些我们可能忽略，但一旦发生就会造成巨大影响的潜在威胁。 我对这本书尤其好奇的是，它将如何具体阐述「假想敌」的设计与实施？是会提供一套严谨的方法论，还是会鼓励一种更具创造性的、因地制宜的实践？在台湾，许多企业面临着如何在激烈的市场竞争中保持领先地位的挑战，但有时候，过于追求效率和稳定，反而会让我们对潜在的危机视而不见。这本书，是否能提供一种有效的机制，来迫使组织跳出“舒适区”，主动去发现那些隐藏的“伤口”？ 我特别想知道，在「低容错组织」的背景下，这种「红队测试」的风险管理是如何实现的。我能想象到，一个低容错的系统，一旦在测试中暴露了严重缺陷，其后果可能是灾难性的。那么，作者是否会提供一些“安全阀”的设计思路，或者是在测试过程中，如何把握“度”的技巧，以确保测试能够最大化地暴露问题，同时又能将负面影响控制在可承受的范围之内？ 这本书所倡导的「修正风险」与「改善假设」，在我看来，是一种螺旋式上升的组织进化模式。通过不断地“试错”，来迭代优化自身的认知和能力。我期待书中能有一些具体的案例分析，能够让我清晰地看到，一个组织是如何通过「假想敌」的挑战，最终实现风险的有效修正和假设的深度改善。
评分光是看到《红队测试：战略级团队与低容错组织如何靠假想敌修正风险、改善假设？》这个书名，就让我感觉这本书不是一本简单的理论书籍，而是一本能直接指导实践的“兵法”。 「红队测试」，在很多领域都代表着一种主动出击、模拟对抗的思维模式。而结合了「战略级团队」和「低容错组织」这两个标签，更是说明了这种测试的级别之高，其重要性之大。我一直在思考，为什么有些团队能够持续保持领先，而有些团队却容易在关键时刻掉链子？我觉得，很大一部分原因在于他们对自身的“脆弱点”是否有足够的认知和准备。而书名中的「假想敌」，恰恰是解决这个问题的关键。它提供了一个非常具体且极具挑战性的方法，来迫使组织去面对那些我们可能不愿意承认，或者根本没有意识到的风险。 我对这本书最感兴趣的是，它将如何具体阐述「假想敌」的构建过程。是基于现有的威胁情报，还是基于对组织自身运营的深度剖析？又或者是两者结合？尤其是在「低容错组织」的语境下，我想象到的是那些精密制造、金融安全等领域。在这些领域，任何一个小的失误都可能带来灾难性的后果。那么，作者会提供什么样的指导，来确保「红队测试」的有效性，同时又不会给组织带来不可承受的损失？是否会强调“测试中的安全网”设计？ 我对「修正风险」和「改善假设」这两个概念尤为看重。在我看来，这不仅仅是发现问题，更是利用发现的问题，来推动组织的整体进化。这意味着，测试的结果需要被转化为具体的行动，甚至可能需要颠覆一些根深蒂固的“假设”。这本书，是否能提供一套完整的流程，指导组织如何从「假想敌」的挑战中，实现真正的风险修正和认知迭代？ 我觉得，这本书的核心价值在于，它提供了一种“主动求变”的思维模式，一种“先试后行”的策略。在台湾，我们面临着快速变化的市场和激烈的国际竞争，这种主动发现和解决问题的能力，对于任何一个组织来说都至关重要。我期待书中能有一些引人入胜的案例分析，能够让我清晰地看到，一个组织是如何通过「红队测试」，最终实现自身能力的跃升。
评分这本书的书名，一开始就给我一种“硬核”的科技与战略相结合的感觉。「红队测试」，在网络安全领域是常听到的，但将其拓展到“战略级团队”和“低容错组织”，这让我立刻联想到那些在高度复杂、风险极高环境下运作的组织。我一直好奇，在这些组织中，是如何做到如此低的容错率，又是如何保持战略的敏锐度和前瞻性？而「假想敌」这个概念，更是让我觉得，这是一种非常主动、甚至有点“自虐”式的风险管理方式。它不像我们通常意义上的风险评估，而是主动去“制造”一个潜在的风险源，来检验自身的脆弱性。 我对书中关于「修正风险」和「改善假设」的论述非常感兴趣。在我看来，这是一种动态的、持续改进的过程。如果说「假想敌」是测试，那么「修正风险」就是根据测试结果进行优化，而「改善假设」则是在更深层次上，对我们原有的认知和决策逻辑进行审视和调整。我猜，在台湾，很多企业在面临转型和升级时，都会遇到“旧有假设”的束缚，而这本书，是否能提供一种有效的方式，来打破这种束缚，让组织能够更灵活地适应变化？ 我尤其关心的是，在「低容错组织」的语境下，这种「红队测试」的实际操作会有多大的挑战？我很难想象，一个不允许出现任何差错的组织，如何能承受一个可能暴露其核心缺陷的“假想敌”。作者是否会提供一些关于如何平衡测试力度与组织承受能力的指导？或者说，它是否会强调在测试过程中，建立一套完善的“事后处理”机制？ 我觉得，这本书的核心价值，在于它提供了一种“未雨绸缪”的策略，一种“主动出击”的防御哲学。它不是等着危机发生，而是主动去寻找危机，然后将其转化为成长的契机。我期待书中能有一些具体的案例，展示「红队测试」是如何帮助组织识别出那些隐藏的风险，并最终实现战略的优化和假设的颠覆。
评分这本《红队测试：战略级团队与低容错组织如何靠假想敌修正风险、改善假设？》的书名，让我脑海中浮现出许多画面。在我看来，很多时候，我们对风险的认知，往往来自于实际发生后的惨痛教训。但这本书，似乎在说，我们可以“预习”这些惨痛。 「假想敌」这个概念，就好像一个高明的棋手，在落子之前，就已经计算好了对手可能的反击，甚至对手可能的“不走寻常路”的棋。我很好奇，在组织层面，这个「假想敌」究竟是以何种形式存在的？它会是一个模拟真实攻击的网络攻击脚本？一个假想的市场竞争对手的战略分析？还是一个内部流程的“恶意”破坏者？ 我特别关心的是，当一个组织被定义为「低容错组织」时，这种「红队测试」的压力，是不是会倍增？我们都知道，在台湾，很多科技公司都以其高效和精密的运作闻名，但正是这种高效率，有时也意味着缺乏应对突发状况的缓冲空间。如果测试过程中出现了意料之外的“失控”，那将是一场灾难。所以，作者会提供什么样的安全网，或者说，在进行这种“极限测试”时，有哪些关键的“刹车片”是必须存在的？ 我对「修正风险」和「改善假设」的理解是，这是一种循环往复、不断精进的过程。就像科学研究一样，通过实验来验证或推翻原有的假设。这本书，是否提供了具体的工具或方法论，来帮助组织将测试结果转化为实际的行动？是否能帮助我们识别出那些我们一直深信不疑，但实际上是错误的“假设”？我想知道，这本书会不会给那些领导者提供一些勇气，让他们敢于去挑战自己团队的盲点，甚至敢于去质疑团队的核心认知。因为，在快速变化的时代，最危险的莫过于故步自封。我希望这本书能提供一种打破僵局的钥匙，一种让组织在面对未知时，能够更加从容应对的“内功心法”。
评分这本书的书名，我必须承认，一开始就给了我一种既期待又有点挑战的感觉。 「红队测试」，这本身就暗示着一种主动的、对抗性的思维模式，不是等着问题发生，而是主动去寻找问题的可能性，甚至是制造问题的可能性，来检验自身的防御能力。而「战略级团队」和「低容错组织」这两个定语，更是把这种测试的等级和目的提升到了一个全新的高度。我常常觉得，很多时候，我们之所以会犯下一些低级错误，或者在关键时刻反应迟钝，往往是因为我们的思维定势，或者是因为我们对自身能力的过度自信，导致我们忽略了那些潜在的、甚至是微小的风险信号。这本书的重点似乎在于，如何通过一个精心设计的「假想敌」，来模拟真实的、甚至是更严峻的挑战，从而迫使我们打破固有的认知框架，重新审视我们的策略、我们的流程，以及我们团队的韧性。我很好奇，作者会如何去定义这个「假想敌」？它是基于真实世界的威胁情报，还是基于对自身最薄弱环节的深度剖析？更重要的是，如何才能确保这个「假想敌」的设计，既能模拟出足够真实的压力，又不至于让组织付出不必要的代价？在台湾，我们很多企业都面临着如何在快速变化的市场中保持竞争力的问题，有时候，我们过于专注于“做好”现有业务，反而忽略了“可能发生”的危机。这本书的出现，恰好给了我一种新的视角，去思考如何“主动寻找”自己的不足，而不是被动地等待外部的打击。我特别想知道，在「低容错组织」的语境下，失败的意义是什么？它是否会被视为一种宝贵的学习机会，还是必须极力避免的灾难？如果一个组织要求极低的容错率，那么引入「假想敌」测试，其核心目的究竟是暴露问题，还是训练应对问题的能力？我对书中关于「修正风险」和「改善假设」的论点非常感兴趣，这听起来像是一种迭代优化的过程，但这个迭代过程的起点和关键驱动力，就是这个「假想敌」的存在。它能帮助我们把那些藏在暗处的“可能性”，变成摆在台面上的“已知风险”，从而有针对性地去应对。
评分这本书的名字一开始就抓住我的眼球了。「红队测试」这几个字，在科技圈或者安全界，早就不是什么新鲜词了，但加上「战略级团队」和「低容错组织」，立刻让人联想到那些在复杂多变的战场上，或者在高度精密、稍有不慎就会酿成大祸的组织里，才需要这种近乎偏执的风险修正方法。我一直很好奇，那些看似不可撼动的巨头，或是那些对外界变化反应极快的初创企业，到底是怎么在风云变幻的市场和技术浪潮中，保持锐利，又在危机四伏的环境中，不至于一蹶不振的。书名里的「假想敌」更是耐人寻味，毕竟，现实世界中的敌人和风险已经够多了，还要刻意创造一个「假想敌」来「修正风险」和「改善假设」，这听起来有点像战略游戏里的高级玩法，但又切实地应用在组织经营和风险管理上，这其中的逻辑和操作细节，我实在太想知道了。尤其是在台湾这样一个弹丸之地，面对国际大环境的快速变化，以及自身产业升级的迫切需求，这种「未雨绸缪」的策略，以及从内部打破僵化、拥抱不确定性的能力，我觉得是所有企业都该好好学习的。我猜，这本书不只是理论的堆砌，更可能包含了很多实际案例的拆解，甚至是那些在实践中摸爬滚打出来的，经过血泪教训才总结出来的宝贵经验。我想知道，当组织已经建立起了一套相对成熟的运作模式，甚至可能有些僵化的时候，要如何引入「红队测试」这样的概念，才能既不颠覆现有体系，又能有效地激发新的思考和改进？它会不会提供一些量化的指标，或者可视化的工具，来帮助企业评估自身的脆弱性？我尤其关心的是，这种「低容错组织」的塑造，是否意味着在组织文化上也要有所调整，比如鼓励质疑、容忍失败，甚至是主动制造一些小规模的“危机”来测试团队的反应能力？这些都是我在阅读这本书之前，脑海中萦绕着的一系列问号，也正是它们，让我迫不及待地想要一探究竟。
评分这本书的名字，用一种非常直观的方式，概括了一个我一直以来都觉得非常重要，但又难以实践的概念。「红队测试」，这个词语本身就充满了挑战性和探索性。我常常觉得，很多组织之所以会在关键时刻出现问题，不是因为大家能力不足，而是因为我们习惯了在“舒适区”里思考，习惯了按照既定的流程办事，而忽略了那些意想不到的“黑天鹅”事件。书名中的「假想敌」三个字，就是我最感兴趣的点。我一直在想，如何才能有效地模拟出那个最有可能击垮我们的“敌人”，而又不至于真的让我们一败涂地？我猜，这需要极高的智慧和对组织内部运作的深刻理解。尤其是在「低容错组织」的语境下，这本书的意义就更加不言而喻了。 我在台湾，看到很多公司在快速发展，但与此同时，也存在着一些隐藏的风险，而这些风险，往往因为“不想打破现有平衡”而被忽视。这本书，是否会提供一些方法，来帮助组织在保持现有高效运作的同时，又能有效地识别和修正这些潜在的风险？它会不会讲述一些真实的案例，关于哪些组织是如何通过「假想敌」的检验，从而避免了一场潜在的灾难？ 我对「修正风险」和「改善假设」这两个关键动词非常着迷。这意味着，测试的目的不是为了炫技，也不是为了证明谁对谁错，而是为了真实地改进组织。我好奇的是，这种「改善假设」的过程，是否会触及到组织的核心价值观或战略方向？是否会要求组织进行一次“自我革命”？ 我觉得，这本书提供的，可能不仅仅是应对外部威胁的方法，更是关于如何让组织变得更加“皮实”，更加有韧性。它能否帮助我们理解，在一个充满不确定性的世界里，如何才能成为一个真正意义上的“战略级团队”？我期待书中能有一些具体的工具或框架，让我能够将这些抽象的概念，转化为实际的行动，并在我所处的环境中进行尝试。
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