猪队友也能化身神团队！：好主管一定要懂的OJT在职训练术 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　不管大企业或小公司，每隔一段时间都会有新血加入，为了帮助新人早点进入状况，OJT绝对少不了。然而，不少主管将其视为苦差事，因为：
　　．自己都快忙不过来，还得拨时间指导下属。
　　．薪水不一定会加，但随时要做好擦屁股的心理准备。
　　．以为责任一肩扛就是好主管，搞到腰都快挺不起。

　　而下属也不轻松，就算觉得很努力了，还是常常卡关：
　　．挑战目标订得这么高，根本无法实现啊。
　　．依照主管的每一个指示做事，感觉绑手绑脚的。
　　．主管老是说「你自己看着办」，有问题也不敢找他了。

　　其实，这都是因为不了解OJT的真正意涵─教与学互动，主管和下属要一起成长！

　　“愿意花心思栽培他人的人，自己的能力才会跟着提升。”---管理学之父  彼得•杜拉克

　　现今的职场生态和从前大不同，过去一毕业就能待到退休的情形已不复见。随着员工流动率愈来愈高，企业也逐渐忽略OJT这件事，导致主管与下属之间互不理解、互相指责的状况，成了一种恶性循环。然而，企业若想留住人才、传承工作经验、并得以永续经营，从根本上来看，重视OJT才是解决之道。

　　一般企业都以为，实施OJT受惠的只有下属。错了！只要做好OJT，谁都可以变成得意左右手，谁说主管不是最大赢家呢！身为OJT指导者的主管，得将培育人才当作自己的事，才能让下属透过「经验学习」得到成长，也才能大幅提升自己的管理能力。以下用6阶段说明，如何将OJT做到位，让它的功能发挥最大价值：

　　﹝阶段1﹞设定目标
　　订定目标是一门学问，过轻过重都不对。最好将目标订在下属现有能力的1.2～1.3倍，让他觉得稍有难度，但努力一下就能达成。连自己都能感受到进步，就会提高挑战意愿，如此便可再从短期目标慢慢进阶到中长期。

　　﹝阶段2﹞拟订计画
　　当下属做起事来很无力，甚至不知道工作有何意义时，主管必须让他清楚该份工作的全貌，知道完成后会得到怎样的能力，对自己的未来成长会更有概念。这样一来不但能激发动力，也能让他学会自主思考。

　　﹝阶段3﹞实行计画
　　工作愈是忙碌，主管就愈要勤于与下属互动，因为保持良好沟通，永远是工作时最重要的事。与其被动地等待下属报告、商量，不如养成每天在固定时间找下属说话的习惯，让他感受到你的关心，也更容易掌握工作进度。

　　﹝阶段4﹞解决问题
　　当遇到解决不了的问题或出错时，尤其是新人，一定会紧张的方寸大乱。这时主管要做的第一件事，就是让他知道自己绝不是孤军奋战，「心」的安慰力量比什么都强大。然后再教他把交代不清的问题「可视化」，就能找到症结点。

　　﹝阶段5﹞检讨回顾
　　完成工作后，主管一定要要求下属回头检讨。当下属表现好时，请即时开口赞美；表现不佳时，别急着大发雷霆，而要告知原因，用客观事实责备他。 唯有让他学会彻底自我检讨，才能把经验化为成长的养分。

　　﹝阶段 6﹞从中学习
　　一个人是否能有所成长，70％的原因取决于经验。主管可分享自己的成功和失败经验，重点在于让下属经过思考，消化吸收成自己的知识，就能活用在下一次的工作中。

　　此外，本书还要告诉你：
　　•如何配合MVP原则，打动下属的心
　　•委任却不放任的聪明授权5原则
　　•引导下属深入自省的4要点
　　•让下属从「这不是我的工作」，变成「这是我该做的事」

专业推荐

　　“想成为优秀主管，就必须具备培育下属的能力。” ---洪雪珍／yes123求职网 资深副总经理

　　“OJT是企业管理的最佳利器，也是投报率最高的工具。”---许书扬／经纬智库暨保圣那管理顾问公司台湾分公司总经理

监修者简介

松尾睦（まつお．まこと）

　　北海道大学经济学研究所教授。

　　小樽商业大学管理学系毕业，北海道大学文学研究所硕士班毕业（专攻行动科学），东京工业大学社会理工学研究所博士班毕业（选考人类行动系统），自英国兰开斯特大学取得学习管理博士学位。曾任职于盐野义制药、东急综合研究所、冈山商业大学、小樽商业大学与神户大学。主要着有：《从经验学习：迈向专业的成长过程》（同文馆出版）、《活用于职场：人才培育「经验学习」入门》（钻石出版社）、《学习中的医院组织：以病患为中心的构造与领导精神》（同上）、《成长的主管：好主管是如何从经验中学习的呢》（东洋经济新潮社）等书。

编撰者简介

钻石出版社人才开发编辑部

　　主要的企划项目为帮助年轻社员们成长、适合的职务相谈，或职业训练教材的制作和贩卖、职训的企划和营运等。

译者简介

谢絜伊

　　台南人。毕业于东海大学法律系。曾于知名日商公司担任教育训练讲师；喜欢透过翻译增广见闻，现为专职译者。译有《共鸣力》、《10亿圆的铁路便当奇蹟》、《吃对蔬食当然不生病》、《东大医科高材生的满分思考法》、《癌症有救了》、《脑科权威教你父母健康不失智的20个方法》、《考上第一志愿的房间》、《老板只要这些人》、《日本贵妇都在做、让老公变有钱的64个习惯》、《老后的人生你想怎么过？》、《不降价才会赚大钱》等书。

　　欢迎来信指教：hsieh_julia8@hotmail.com
 

监修者给读者的话   北海道经济学研究所教授松尾睦
序  章  在职训练7步骤，让主管和下属一起成长

第一章    OJT就像谈恋爱，必须先建立共同目标
主管心声1  自己都忙不过来了，哪有办法兼顾OJT
最佳方法1  告诉自己：OJT是强化管理能力的大好机会

主管心声2  很想认真指导，但该从哪里开始？
最佳方法2  依照MVP原则指导，才能打动下属的心

主管心声3  指导过严会抗拒，过松会失序，有最理想的方式吗？
最佳方法3  进行护栏式指导，让下属保有思考空间

主管心声4  和年轻下属有代沟，好想拉近彼此距离
最佳方法4a 想建立亲密关系，就实践「我爱你原则」
最佳方法4b 3个沟通方式，有助提升主管个人魅力

主管心声5  他一直没做出亮眼成绩，真的拉得起来吗？
最佳方法5  只要你愿意相信，下属必定会有所成长

主管心声6  只要扯到业绩就没干劲，我该怎么激励他？
最佳方法6  设定主管与下属双方都能接受的成长目标

主管心声7  一个人扛责任好辛苦，如果下属能快点独立就好了
最佳方法7  真正的OJT指导高手，懂得让全公司一起支援

主管心声8  新人一直无法融入职场，如何助他一臂之力？
最佳方法8  给下属一个「位置」，就能激发他的成长欲望

第二章    ﹝阶段1─设定目标﹞
订下稍努力就能达成的目标，帮助下属建立信心
主管心声9  挑战目标接踵而来，但下属似乎不认同
最佳方法9a 将目标分成3种，分阶段进行就容易达成
最佳方法9b 最恰当的目标，要设在现有能力的一．二到一．三倍
最佳方法9c 让下属觉得迎接挑战是一种有趣的体验

主管心声10  看来不该一次订太多目标，害下属手忙脚乱
最佳方法10  将目标分成短期和中长期两种

主管心声11  下属满脑子只有业绩，怎样让他也充满学习欲望？
最佳方法11  除了成果目标（业绩目标）外，也要让下属意识到学习目标

主管心声12  只差临门一脚就能达成目标，他却开始怀疑自己……
最佳方法12  将工作因数分解，让下属感受目标实现的可能性

主管心声13  我对他期待很高，却让他压力过大，该怎么办？
最佳方法13  除了期许外，还要加上鼓励和支持

第三章  ﹝阶段2─拟订计画﹞
先让下属清楚工作全貌，他才好依序进行
主管心声14  做起事来很无力，他似乎还没发觉工作的意义
最佳方法14  说明工作全貌，让下属自己为工作下定义

主管心声15  这种状况是可以避免的，他为何预料不到？
最佳方法15  透过计画模拟，培养风险预见力

主管心声16  抓不到事情的轻重缓急，难怪他总是被骂
最佳方法16  善用矩阵图，思考做事的先后顺序

主管心声17  他老是出包，我实在不敢轻易授权
最佳方法17a 先「试着」授权，等下属能力提升后再「充分」授权
最佳方法17b 授权的最高境界：委任却不放任
最佳方法17c 5项原则，贯彻「聪明授权」

主管心声18  明明很努力却总是未达标，该怎么鼓励他再接再厉？
最佳方法18  让下属明白「失败是通往成功的必经之路」

主管心声19  他低估作业时间，还要我帮忙收尾……
最佳方法19  让对方知道「懂」与「实际做到与否」有段差距

主管心声20  有心示范给下属看，但对方却不领情
最佳方法20  说明「守、破、离」概念，让下属予以应用

主管心声21  想要详细指示，怎么反而让他绑手绑脚
最佳方法21  记得要刻意留一点空间给对方发挥

第四章  ﹝阶段3─实行计画﹞
和下属保持良好沟通，永远是工作时最重要的事
主管心声22  少有机会和下属互动，真不知他到底有没有问题
最佳方法22  再怎么忙都要让下属感受到你的关心

主管心声23  底下这么多人，哪有办法每个都照顾到
最佳方法23a 养成每天在固定时间和下属说话的习惯
最佳方法23b 建立一套能轻松和下属找话聊的机制

主管心声24  每个下属的状况都不同，无法正确掌握进度
最佳方法24  召开定期会议，并「确实聆听」下属的话

主管心声25  遇到问题就马上问人，真希望他能自己先想一下
最佳方法25a 透过有效提问，让下属说说自己的想法
最佳方法25b 给点提示，让下属自己找出答案
最佳方法25c 容许下属某些程度的失败，才能让他真正成长

主管心声26  一直关心进度，却导致下属愈来愈没干劲
最佳方法26  避免过于紧迫盯人，才不会让人崩溃

主管心声27  就算是制式工作也有很多眉角，他不该只是草草应付
最佳方法27  要求下属要边工作边反省、边反省边工作

第五章﹝阶段4─解决问题﹞
好主管绝不会让下属孤军奋战
主管心声28  遇到解决不了的问题就方寸大乱，该如何协助他?
最佳方法28  3步骤，让对方的情绪稳定下来

主管心声29  出了问题，为何他不想第一个找我谈？
最佳方法29  避免说「我在忙，等一下再讲」或「你自己看着办」

主管心声30  想了解事情发生经过，下属却交代不清
最佳方法30a 用提问方式，让问题「可视化」
最佳方法30b 区分事实与意见，化解下属的偏见

主管心声31  眼见下属陷入困境，到底该介入下多深？
最佳方法31  配合下属能力来调整干预程度

主管心声32  下属老是碰钉子，变得愈来愈消极了……
最佳方法32  3个方法，有效提高自我效能感

第六章﹝阶段5─检讨回顾﹞
奖惩都兼顾，促使下属自我反省
主管心声33  想借自己的经验帮助下属成长，但不知该怎么做才对
最佳方法33a 贯彻4原则，促使下属成长
最佳方法33b 不管成果大小都要肯定下属的表现，并慰劳他的辛苦
最佳方法33c 创造各种检视自我表现的机会

主管心声34  怎样赞美才能让下属更有干劲
最佳方法34a 具体赞美：「哪一点很棒」或「哪部分有进步」
最佳方法34b 称赞他的「努力」，远比肯定他的「能力」更激励人心
最佳方法34c 善用email或日报称赞下属，让赞美永久留存

主管心声35  怎样训斥下属，才能促使他有所成长？
最佳方法35a 就算要训斥，也不能放任自己火冒三丈
最佳方法35b 训斥对方的前后，都要给予赞美及鼓励（三明治说话术）
最佳方法35c 依据客观事实，让他知道被训斥的理由

主管心声36  老是犯同样的错，他真的有深入反省吗？
最佳方法36a 4个提问，让对方深入自省
最佳方法36b 确实检视工作过程
最佳方法36c 让对方不光着眼于没做好的事，也看到做得很棒的部分

第七章﹝阶段6─从中学习﹞
透过提示、可视化和提问，让经验昇华成智慧
主管心声37  如何指导，才能顺利让下属从经验中得到教训？
最佳方法37  给对方思考空间，激发他创造专属自己的成功经验

主管心声38  希望下属记取教训，才能活用于下次的工作
最佳方法38a 将自身的成功与失败经验当成提示，提供给对方
最佳方法38b 善用图表辅助，让作业流程「可视化」
最佳方法38c 提供新的观点、视野与立场，让下属从中得到启发
最佳方法38d 从下属一再重复的字句中，发现问题症结点

主管心声39  怎样让下属说出成功或失败经验的关键因素？
最佳方法39  要求对方将自己所经历过的事与其特征全写出来

主管心声40  不必过度谦虚，得让他知道自己的实际成长状况
最佳方法40  以成长目标的达成度为基准，让下属明了自己的进步幅度

第八章  实际指导范例分享
范例1 3步骤，让下属提高当事者意识
范例2 3步骤，让下属化被动为主动

结语  做好OJT，职场经验才得以传承
 

监修者给读者的话

　　「不愿花心思栽培他人的人，自己的能力也不可能得到提升（1）。」

　　就如同彼得•杜拉克所说，想成为优秀的管理者，就必须具备培育下属的能力。所谓的管理者，本来就是要「透过他人来完成工作」。因此，提升下属的能力，自然就成为一个管理者最主要的任务。

　　话虽如此，即使是工作表现再强的人，在指导他人之际，也不免会遇到难处。询问过许多第一线的管理者后发现，最常听到的声音就是：「讲到原则或理论大家都懂，但真要谈起具体的指导方法或技巧，每个人都缺乏自信。」

　　为了解决这个状况，我跟钻石出版社，开始对诸多在日本公司负责OJT工作的管理者们，展开大规模调查，同时还研发出一套OJT诊断工具（即动态连结库，DLL）。而且，透过这些举动，也让我们掌握到培育人才高手的几项重要特征。

　　后来，因为许多接受过DLL诊断的管理者们纷纷表示：「希望你们能进一步推出与OJT技巧有关的指导手册。」所以，我们便将之前在第一线蒐集到那些「与指导有关的成功事例」，全都归纳整理成这本书，作为对大家需求的回应。

　　在分析过跟指导有关的各种技巧与诀窍后，我们发现所谓的OJT，其实就是「将每一件理所当然的事，通通仔细地完成。」具体来说，只要能做到以下几点，就能成功培育出好人才。

　　．让下属真心认同自己的工作目标。
　　．交办工作的同时，也要让对方看清事情的全貌。
　　．主动攀谈并确实聆听下属的意见。
　　．点出问题的同时，也要让对方适时审视这些问题。
　　．透过提问来激发下属的学习意愿。

　　听到这里，或许有人会表示：「这几点我都有在做！」话虽如此，但大家有把握做得很正确吗？因此，本书将跟各位介绍各种具体的指导方法，换句话说，就是具体让大家知道，「究竟该如何指导下属」。有关管理者经常会遇到的难题或问题点，将放在「Scene（状况）」单元中介绍；至于该如何处理这些难题与问题点，则统一在「Best Practice（最佳处置）」单元中说明。

　　在此，请容我稍微说明一下本书的几项特征。

　　第一项特征是，我们是依据「人类究竟能从经验中学习到多少」等相关研究，也就是说，从「经验学习理论」中整理出指导方法（详见序章）。说到指导，或许有人会觉得不就是「单方面拼命地教」吗？事实上，这么做却无法培育人才。

　　因为正确的OJT方式，其实是透过指导，让下属从工作经验中，自动自发地去学习才对。

　　第二项特征则是，以「PDCA」来区分工作流程，并依各个阶段主题来说明正确的指导方法。原因在于，PDCA和经验学习的循环模式（指人类如何从经验中学习的模式），其实非常相近。

　　具体而言，就是先将工作流程分解成「设定目标」→「拟订计画」→「实行计画」→「解决问题」→「检讨确认」→「从中学习」等阶段，接着，再分别说明管理者在各阶段可能面临的问题，以及究竟该如何突破这些困境的技巧。

　　就像我们在一开始所说的，让自己具备培育人才的能力，不仅对下属与晚辈有益，同时也有助于提升自己的管理能力。因此，人才培育最大的魅力，或许就在于它能让自己与他人同时得到成长吧！最后，期盼各位读者都能透过此书，让自己的OJT能力更上层楼。
　　（1）Drucker,P,F（1973）Management：Task,Resbonsibilities,Practice.New York：Harper&Row（有贺裕子译，『管理：任务、责任、实践Ⅲ』2008年，日经BP社出版）
 

序章  在职训练7步骤，让主管和下属一起成长

贵部门里的年轻员工们，是否都如大家所预期，一天天在成长呢？不管是刚毕业的社会新鲜人、中间才转换跑道的社会人士，还是刚从其他部门调过来的新同事，只要能得到来自四面八方的关怀，以及OJT指导者适切的建议，必然会有亮眼的进步。

有些人很快就掌握要领，且吸收能力又强，有些人则是空有潜力，却一直不见该有的进步。成长状况的差异，固然与每个人的潜力、职场上的指导环境，以及有无接受挑战的机会等种种因素脱不了关系。话虽如此，站在指导者的角度来说，却要极力避免这样的差异。

身为OJT的指导者，面对自身在指导方法上所出现的问题，除了必须具备改善能力，也要能採取促进新人有效成长的指导行动。

本书将告诉各位，究竟该怎么做才能让自己贯彻「正确的指导原则」，成为真正的指导高手，同时依据OJT的指导步骤，採取理想的指导行动。

◎从经验中学习，成长最快速

在说明指导步骤以前，请容我先解说OJT的基本概念。隐藏在本书所要介绍的指导方法中，背后其实有个叫做「经验学习」的概念。

想要促进新进员工的成长，必须强化对方从工作经验中学习的能力。而如果想做到这点，则要让自己学会并充分掌握「四阶段的经验学习圈」。

即使是拥有相同工作经历的人，有些人能从中学习并获得成长，有些人就是没有办法。之所以会如此，是因为每个人从经验中学习的能力，或多或少有所不同的缘故。

所谓的经验学习，就是指「人在经历过某项工作后，应该好好地回顾该项工作，自我反省哪里做得好、哪里做不好，再将自己从中所得的教训，套用到新的工作中，就能真正从该工作经验中有所学习。」整个流程请见第十七页「经验学习循环圈」的图表（2）。

难得累积了一些工作经验，如果只懂得埋头苦干，却不思检讨改进，将不可能昇华成智慧。请记得务必要回顾过去的经验，这样才能从中学到东西。OJT担当者在事后回顾与检讨时，若能提醒自己，多问问下属：「你觉得这次为什么会成功？」或「你认为结果为何会失败？」相信一定能让大家多去留意这些问题。