猪队友也能化身神团队！：好主管一定要懂的OJT在职训练术 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　不管大企业或小公司，每隔一段时间都会有新血加入，为了帮助新人早点进入状况，OJT绝对少不了。然而，不少主管将其视为苦差事，因为：
　　．自己都快忙不过来，还得拨时间指导下属。
　　．薪水不一定会加，但随时要做好擦屁股的心理准备。
　　．以为责任一肩扛就是好主管，搞到腰都快挺不起。

　　而下属也不轻松，就算觉得很努力了，还是常常卡关：
　　．挑战目标订得这么高，根本无法实现啊。
　　．依照主管的每一个指示做事，感觉绑手绑脚的。
　　．主管老是说「你自己看着办」，有问题也不敢找他了。

　　其实，这都是因为不了解OJT的真正意涵─教与学互动，主管和下属要一起成长！

　　“愿意花心思栽培他人的人，自己的能力才会跟着提升。”---管理学之父  彼得•杜拉克

　　现今的职场生态和从前大不同，过去一毕业就能待到退休的情形已不复见。随着员工流动率愈来愈高，企业也逐渐忽略OJT这件事，导致主管与下属之间互不理解、互相指责的状况，成了一种恶性循环。然而，企业若想留住人才、传承工作经验、并得以永续经营，从根本上来看，重视OJT才是解决之道。

　　一般企业都以为，实施OJT受惠的只有下属。错了！只要做好OJT，谁都可以变成得意左右手，谁说主管不是最大赢家呢！身为OJT指导者的主管，得将培育人才当作自己的事，才能让下属透过「经验学习」得到成长，也才能大幅提升自己的管理能力。以下用6阶段说明，如何将OJT做到位，让它的功能发挥最大价值：

　　﹝阶段1﹞设定目标
　　订定目标是一门学问，过轻过重都不对。最好将目标订在下属现有能力的1.2～1.3倍，让他觉得稍有难度，但努力一下就能达成。连自己都能感受到进步，就会提高挑战意愿，如此便可再从短期目标慢慢进阶到中长期。

　　﹝阶段2﹞拟订计画
　　当下属做起事来很无力，甚至不知道工作有何意义时，主管必须让他清楚该份工作的全貌，知道完成后会得到怎样的能力，对自己的未来成长会更有概念。这样一来不但能激发动力，也能让他学会自主思考。

　　﹝阶段3﹞实行计画
　　工作愈是忙碌，主管就愈要勤于与下属互动，因为保持良好沟通，永远是工作时最重要的事。与其被动地等待下属报告、商量，不如养成每天在固定时间找下属说话的习惯，让他感受到你的关心，也更容易掌握工作进度。

　　﹝阶段4﹞解决问题
　　当遇到解决不了的问题或出错时，尤其是新人，一定会紧张的方寸大乱。这时主管要做的第一件事，就是让他知道自己绝不是孤军奋战，「心」的安慰力量比什么都强大。然后再教他把交代不清的问题「可视化」，就能找到症结点。

　　﹝阶段5﹞检讨回顾
　　完成工作后，主管一定要要求下属回头检讨。当下属表现好时，请即时开口赞美；表现不佳时，别急着大发雷霆，而要告知原因，用客观事实责备他。 唯有让他学会彻底自我检讨，才能把经验化为成长的养分。

　　﹝阶段 6﹞从中学习
　　一个人是否能有所成长，70％的原因取决于经验。主管可分享自己的成功和失败经验，重点在于让下属经过思考，消化吸收成自己的知识，就能活用在下一次的工作中。

　　此外，本书还要告诉你：
　　•如何配合MVP原则，打动下属的心
　　•委任却不放任的聪明授权5原则
　　•引导下属深入自省的4要点
　　•让下属从「这不是我的工作」，变成「这是我该做的事」

专业推荐

　　“想成为优秀主管，就必须具备培育下属的能力。” ---洪雪珍／yes123求职网 资深副总经理

　　“OJT是企业管理的最佳利器，也是投报率最高的工具。”---许书扬／经纬智库暨保圣那管理顾问公司台湾分公司总经理

《团队效能跃升：打造高绩效组织的实战指南》 引言：在高速变革时代，团队是企业最核心的竞争力 当今商业环境瞬息万变，技术迭代加速，市场竞争日趋白热化。在这个大背景下，企业对团队效能的要求达到了前所未有的高度。一个高效的团队，不仅能快速响应变化，更能持续创新，为企业带来持久的竞争优势。然而，许多组织都面临着相似的困境：团队成员能力参差不齐，沟通障碍频发，目标不一致，最终导致项目延期、士气低落，甚至错失市场机遇。 本书并非聚焦于单一的在职训练（OJT）技巧，而是从更宏观、更系统的角度，深入剖析如何构建、优化和领导一个真正能够产出卓越成果的高绩效团队。我们旨在提供一套实用的、可落地的管理框架，帮助管理者从“救火队员”转变为“系统架构师”，为团队的持续成功打下坚实的基础。 第一部分：重塑团队基石——清晰的战略与文化导向 一个强大的团队，首先必须建立在清晰的战略共识和积极的企业文化之上。没有明确的方向，再努力也只是原地打转。 1. 战略目标的可视化与分解 高效团队的起点是“知晓为何而战”。本部分详细阐述了如何将宏大的公司愿景，通过SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）逐级分解到团队乃至个人层面。我们将探讨如何使用OKR（目标与关键成果）等工具，确保每个团队成员都清楚自己的工作如何服务于最终的战略目标。重点在于，如何通过定期的回顾与调整会议，保持战略的灵活性和相关性，避免“假忙碌”的现象。 2. 建立高信任度的文化土壤 信任是团队协作的润滑剂。缺乏信任，团队成员会倾向于隐藏错误、推诿责任，协作效率低下。本书深入探讨了“心理安全感”（Psychological Safety）的重要性。我们将分享建立这种安全感的具体方法，例如：鼓励建设性的冲突、领导者主动展示脆弱性、建立无惩罚的错误报告机制。通过案例分析，展示如何将“互相指责”的文化转化为“共同学习”的氛围。 3. 角色与责任的清晰界定（RACI模型应用） 模糊的职责划分是低效的温床。我们提供了一套实用的工具，如RACI矩阵（负责、批准、咨询、告知），帮助管理者清晰界定项目中的每一个关键决策和任务的归属。这不仅能避免责任真空，还能减少不必要的沟通循环，让每个人清楚自己的权限范围和预期产出。 第二部分：赋能与发展——超越基础技能培训的深度人才培养 高效团队的持续发展依赖于对成员潜能的深度挖掘和系统化培养，这需要超越日常事务指导的、结构化的发展路径。 1. 建立多维度的能力评估体系 传统的绩效评估往往侧重于结果，而忽略了过程和潜力。本章介绍如何构建一个包含技术能力、领导力潜能、协作适应性等多个维度的综合评估模型。重点在于，如何通过360度反馈、关键事件记录法等工具，获取全面、客观的数据，从而为后续的培养计划提供精准的输入。 2. 结构化的知识传承与领域专家体系建设 在一个团队中，知识往往集中在少数核心成员手中，形成“知识孤岛”。本书提出构建“领域专家对（Expert Pairing）”和“知识资产化”的策略。详细介绍了如何设计定期的内部研讨会、知识分享平台，并将关键流程文档化、流程化，确保核心技能能够有效地在团队内流动和沉淀，降低因人员流动带来的风险。 3. 弹性与敏捷的学习路径设计 面对快速变化的技术栈和业务需求，僵化的培训计划难以适应。我们探讨了“微学习（Microlearning）”和“即时反馈循环（Just-in-Time Feedback）”的应用，强调学习应融入日常工作流。管理者需要学会识别团队的“学习差距”，并快速匹配外部资源或内部导师，实现敏捷开发式的人才成长。 第三部分：优化流程与协作——消除组织摩擦力的实用方法 流程和沟通是衡量团队效率的两个关键指标。不优化的流程和低效的沟通，会极大地消耗团队的精力和士气。 1. 流程的精益化梳理与瓶颈移除 本部分引入精益思想（Lean Thinking）到团队协作流程中。我们将指导管理者如何识别并量化“浪费”（如等待时间、返工、不必要的审批环节）。通过价值流图（Value Stream Mapping），可视化团队的工作全景，从而系统地找出并消除流程中的堵塞点，实现流程的“拉动式”而非“推动式”运行。 2. 高效会议的艺术：从“必须参加”到“价值创造” 会议是时间消耗的重灾区。本书提供了实用工具包，用于彻底改革会议文化。这包括：强制性的会议目标声明、严格的时间管理技巧（如番茄钟法在会议中的应用）、以及如何区分信息同步会与决策制定会，并为后者配置必要的前置准备工作。目标是让每次会议都产出明确的行动项和共识。 3. 跨职能协作的集成与冲突管理 现代项目很少能由单一职能部门完成。本书着重讲解如何构建跨职能团队（CFT）的有效运作机制。讨论了如何设立统一的“项目枢纽”角色，以及在利益冲突发生时，如何运用“共同目标优先”原则进行调解，确保部门间的“墙”被有效打破。 第四部分：领导力驱动——激励、授权与绩效驱动 卓越的团队需要卓越的领导者。本部分聚焦于领导者如何通过正确的管理行为，激发团队的内在驱动力，并将其导向一致的产出。 1. 授权的艺术：适度放权与风险控制 许多领导者因害怕失控而无法有效授权。我们探讨了“授权矩阵”，帮助领导者根据任务的复杂性和员工的成熟度，确定授权的层级。重点在于，授权不是甩手不管，而是建立清晰的“检查点”和“安全网”，让员工在可控范围内大胆尝试和决策。 2. 内在激励机制的设计与应用 金钱激励有其局限性。本书更侧重于发掘和满足团队成员的内在驱动力——自主权（Autonomy）、精通感（Mastery）和目标感（Purpose）。我们将指导管理者如何通过设计富有挑战性的任务、提供即时认可、以及展示工作意义，来培养团队的自我驱动力，减少对外部监督的依赖。 3. 建设性反馈与绩效对话的常态化 绩效管理不应是一年一度的“审判日”，而应是持续的对话。本书提供了具体的“SBI”（情境-行为-影响）反馈模型，帮助管理者提供清晰、无指责的反馈。同时，强调了如何将负面反馈转化为未来的改进计划，并定期进行“职业发展对话”，将日常工作与长期职业规划相结合。 结语：打造持续进化的学习型组织 高绩效团队并非一蹴而就，它是一个需要持续投入、不断优化的动态系统。本书提供的框架，旨在帮助管理者建立起一套系统性的思维，将团队建设视为一项工程而非艺术。通过采纳这些工具和理念，您的团队将能从容应对挑战，实现从“合格”到“卓越”的质的飞跃，最终成为企业最坚不可摧的竞争壁垒。

监修者简介

松尾睦（まつお．まこと）

　　北海道大学经济学研究所教授。

　　小樽商业大学管理学系毕业，北海道大学文学研究所硕士班毕业（专攻行动科学），东京工业大学社会理工学研究所博士班毕业（选考人类行动系统），自英国兰开斯特大学取得学习管理博士学位。曾任职于盐野义制药、东急综合研究所、冈山商业大学、小樽商业大学与神户大学。主要着有：《从经验学习：迈向专业的成长过程》（同文馆出版）、《活用于职场：人才培育「经验学习」入门》（钻石出版社）、《学习中的医院组织：以病患为中心的构造与领导精神》（同上）、《成长的主管：好主管是如何从经验中学习的呢》（东洋经济新潮社）等书。

编撰者简介

钻石出版社人才开发编辑部

　　主要的企划项目为帮助年轻社员们成长、适合的职务相谈，或职业训练教材的制作和贩卖、职训的企划和营运等。

译者简介

谢絜伊

　　台南人。毕业于东海大学法律系。曾于知名日商公司担任教育训练讲师；喜欢透过翻译增广见闻，现为专职译者。译有《共鸣力》、《10亿圆的铁路便当奇蹟》、《吃对蔬食当然不生病》、《东大医科高材生的满分思考法》、《癌症有救了》、《脑科权威教你父母健康不失智的20个方法》、《考上第一志愿的房间》、《老板只要这些人》、《日本贵妇都在做、让老公变有钱的64个习惯》、《老后的人生你想怎么过？》、《不降价才会赚大钱》等书。

　　欢迎来信指教：hsieh_julia8@hotmail.com
 

监修者给读者的话   北海道经济学研究所教授松尾睦
序  章  在职训练7步骤，让主管和下属一起成长

第一章    OJT就像谈恋爱，必须先建立共同目标
主管心声1  自己都忙不过来了，哪有办法兼顾OJT
最佳方法1  告诉自己：OJT是强化管理能力的大好机会

主管心声2  很想认真指导，但该从哪里开始？
最佳方法2  依照MVP原则指导，才能打动下属的心

主管心声3  指导过严会抗拒，过松会失序，有最理想的方式吗？
最佳方法3  进行护栏式指导，让下属保有思考空间

主管心声4  和年轻下属有代沟，好想拉近彼此距离
最佳方法4a 想建立亲密关系，就实践「我爱你原则」
最佳方法4b 3个沟通方式，有助提升主管个人魅力

主管心声5  他一直没做出亮眼成绩，真的拉得起来吗？
最佳方法5  只要你愿意相信，下属必定会有所成长

主管心声6  只要扯到业绩就没干劲，我该怎么激励他？
最佳方法6  设定主管与下属双方都能接受的成长目标

主管心声7  一个人扛责任好辛苦，如果下属能快点独立就好了
最佳方法7  真正的OJT指导高手，懂得让全公司一起支援

主管心声8  新人一直无法融入职场，如何助他一臂之力？
最佳方法8  给下属一个「位置」，就能激发他的成长欲望

第二章    ﹝阶段1─设定目标﹞
订下稍努力就能达成的目标，帮助下属建立信心
主管心声9  挑战目标接踵而来，但下属似乎不认同
最佳方法9a 将目标分成3种，分阶段进行就容易达成
最佳方法9b 最恰当的目标，要设在现有能力的一．二到一．三倍
最佳方法9c 让下属觉得迎接挑战是一种有趣的体验

主管心声10  看来不该一次订太多目标，害下属手忙脚乱
最佳方法10  将目标分成短期和中长期两种

主管心声11  下属满脑子只有业绩，怎样让他也充满学习欲望？
最佳方法11  除了成果目标（业绩目标）外，也要让下属意识到学习目标

主管心声12  只差临门一脚就能达成目标，他却开始怀疑自己……
最佳方法12  将工作因数分解，让下属感受目标实现的可能性

主管心声13  我对他期待很高，却让他压力过大，该怎么办？
最佳方法13  除了期许外，还要加上鼓励和支持

第三章  ﹝阶段2─拟订计画﹞
先让下属清楚工作全貌，他才好依序进行
主管心声14  做起事来很无力，他似乎还没发觉工作的意义
最佳方法14  说明工作全貌，让下属自己为工作下定义

主管心声15  这种状况是可以避免的，他为何预料不到？
最佳方法15  透过计画模拟，培养风险预见力

主管心声16  抓不到事情的轻重缓急，难怪他总是被骂
最佳方法16  善用矩阵图，思考做事的先后顺序

主管心声17  他老是出包，我实在不敢轻易授权
最佳方法17a 先「试着」授权，等下属能力提升后再「充分」授权
最佳方法17b 授权的最高境界：委任却不放任
最佳方法17c 5项原则，贯彻「聪明授权」

主管心声18  明明很努力却总是未达标，该怎么鼓励他再接再厉？
最佳方法18  让下属明白「失败是通往成功的必经之路」

主管心声19  他低估作业时间，还要我帮忙收尾……
最佳方法19  让对方知道「懂」与「实际做到与否」有段差距

主管心声20  有心示范给下属看，但对方却不领情
最佳方法20  说明「守、破、离」概念，让下属予以应用

主管心声21  想要详细指示，怎么反而让他绑手绑脚
最佳方法21  记得要刻意留一点空间给对方发挥

第四章  ﹝阶段3─实行计画﹞
和下属保持良好沟通，永远是工作时最重要的事
主管心声22  少有机会和下属互动，真不知他到底有没有问题
最佳方法22  再怎么忙都要让下属感受到你的关心

主管心声23  底下这么多人，哪有办法每个都照顾到
最佳方法23a 养成每天在固定时间和下属说话的习惯
最佳方法23b 建立一套能轻松和下属找话聊的机制

主管心声24  每个下属的状况都不同，无法正确掌握进度
最佳方法24  召开定期会议，并「确实聆听」下属的话

主管心声25  遇到问题就马上问人，真希望他能自己先想一下
最佳方法25a 透过有效提问，让下属说说自己的想法
最佳方法25b 给点提示，让下属自己找出答案
最佳方法25c 容许下属某些程度的失败，才能让他真正成长

主管心声26  一直关心进度，却导致下属愈来愈没干劲
最佳方法26  避免过于紧迫盯人，才不会让人崩溃

主管心声27  就算是制式工作也有很多眉角，他不该只是草草应付
最佳方法27  要求下属要边工作边反省、边反省边工作

第五章﹝阶段4─解决问题﹞
好主管绝不会让下属孤军奋战
主管心声28  遇到解决不了的问题就方寸大乱，该如何协助他?
最佳方法28  3步骤，让对方的情绪稳定下来

主管心声29  出了问题，为何他不想第一个找我谈？
最佳方法29  避免说「我在忙，等一下再讲」或「你自己看着办」

主管心声30  想了解事情发生经过，下属却交代不清
最佳方法30a 用提问方式，让问题「可视化」
最佳方法30b 区分事实与意见，化解下属的偏见

主管心声31  眼见下属陷入困境，到底该介入下多深？
最佳方法31  配合下属能力来调整干预程度

主管心声32  下属老是碰钉子，变得愈来愈消极了……
最佳方法32  3个方法，有效提高自我效能感

第六章﹝阶段5─检讨回顾﹞
奖惩都兼顾，促使下属自我反省
主管心声33  想借自己的经验帮助下属成长，但不知该怎么做才对
最佳方法33a 贯彻4原则，促使下属成长
最佳方法33b 不管成果大小都要肯定下属的表现，并慰劳他的辛苦
最佳方法33c 创造各种检视自我表现的机会

主管心声34  怎样赞美才能让下属更有干劲
最佳方法34a 具体赞美：「哪一点很棒」或「哪部分有进步」
最佳方法34b 称赞他的「努力」，远比肯定他的「能力」更激励人心
最佳方法34c 善用email或日报称赞下属，让赞美永久留存

主管心声35  怎样训斥下属，才能促使他有所成长？
最佳方法35a 就算要训斥，也不能放任自己火冒三丈
最佳方法35b 训斥对方的前后，都要给予赞美及鼓励（三明治说话术）
最佳方法35c 依据客观事实，让他知道被训斥的理由

主管心声36  老是犯同样的错，他真的有深入反省吗？
最佳方法36a 4个提问，让对方深入自省
最佳方法36b 确实检视工作过程
最佳方法36c 让对方不光着眼于没做好的事，也看到做得很棒的部分

第七章﹝阶段6─从中学习﹞
透过提示、可视化和提问，让经验昇华成智慧
主管心声37  如何指导，才能顺利让下属从经验中得到教训？
最佳方法37  给对方思考空间，激发他创造专属自己的成功经验

主管心声38  希望下属记取教训，才能活用于下次的工作
最佳方法38a 将自身的成功与失败经验当成提示，提供给对方
最佳方法38b 善用图表辅助，让作业流程「可视化」
最佳方法38c 提供新的观点、视野与立场，让下属从中得到启发
最佳方法38d 从下属一再重复的字句中，发现问题症结点

主管心声39  怎样让下属说出成功或失败经验的关键因素？
最佳方法39  要求对方将自己所经历过的事与其特征全写出来

主管心声40  不必过度谦虚，得让他知道自己的实际成长状况
最佳方法40  以成长目标的达成度为基准，让下属明了自己的进步幅度

第八章  实际指导范例分享
范例1 3步骤，让下属提高当事者意识
范例2 3步骤，让下属化被动为主动

结语  做好OJT，职场经验才得以传承
 

监修者给读者的话

　　「不愿花心思栽培他人的人，自己的能力也不可能得到提升（1）。」

　　就如同彼得•杜拉克所说，想成为优秀的管理者，就必须具备培育下属的能力。所谓的管理者，本来就是要「透过他人来完成工作」。因此，提升下属的能力，自然就成为一个管理者最主要的任务。

　　话虽如此，即使是工作表现再强的人，在指导他人之际，也不免会遇到难处。询问过许多第一线的管理者后发现，最常听到的声音就是：「讲到原则或理论大家都懂，但真要谈起具体的指导方法或技巧，每个人都缺乏自信。」

　　为了解决这个状况，我跟钻石出版社，开始对诸多在日本公司负责OJT工作的管理者们，展开大规模调查，同时还研发出一套OJT诊断工具（即动态连结库，DLL）。而且，透过这些举动，也让我们掌握到培育人才高手的几项重要特征。

　　后来，因为许多接受过DLL诊断的管理者们纷纷表示：「希望你们能进一步推出与OJT技巧有关的指导手册。」所以，我们便将之前在第一线蒐集到那些「与指导有关的成功事例」，全都归纳整理成这本书，作为对大家需求的回应。

　　在分析过跟指导有关的各种技巧与诀窍后，我们发现所谓的OJT，其实就是「将每一件理所当然的事，通通仔细地完成。」具体来说，只要能做到以下几点，就能成功培育出好人才。

　　．让下属真心认同自己的工作目标。
　　．交办工作的同时，也要让对方看清事情的全貌。
　　．主动攀谈并确实聆听下属的意见。
　　．点出问题的同时，也要让对方适时审视这些问题。
　　．透过提问来激发下属的学习意愿。

　　听到这里，或许有人会表示：「这几点我都有在做！」话虽如此，但大家有把握做得很正确吗？因此，本书将跟各位介绍各种具体的指导方法，换句话说，就是具体让大家知道，「究竟该如何指导下属」。有关管理者经常会遇到的难题或问题点，将放在「Scene（状况）」单元中介绍；至于该如何处理这些难题与问题点，则统一在「Best Practice（最佳处置）」单元中说明。

　　在此，请容我稍微说明一下本书的几项特征。

　　第一项特征是，我们是依据「人类究竟能从经验中学习到多少」等相关研究，也就是说，从「经验学习理论」中整理出指导方法（详见序章）。说到指导，或许有人会觉得不就是「单方面拼命地教」吗？事实上，这么做却无法培育人才。

　　因为正确的OJT方式，其实是透过指导，让下属从工作经验中，自动自发地去学习才对。

　　第二项特征则是，以「PDCA」来区分工作流程，并依各个阶段主题来说明正确的指导方法。原因在于，PDCA和经验学习的循环模式（指人类如何从经验中学习的模式），其实非常相近。

　　具体而言，就是先将工作流程分解成「设定目标」→「拟订计画」→「实行计画」→「解决问题」→「检讨确认」→「从中学习」等阶段，接着，再分别说明管理者在各阶段可能面临的问题，以及究竟该如何突破这些困境的技巧。

　　就像我们在一开始所说的，让自己具备培育人才的能力，不仅对下属与晚辈有益，同时也有助于提升自己的管理能力。因此，人才培育最大的魅力，或许就在于它能让自己与他人同时得到成长吧！最后，期盼各位读者都能透过此书，让自己的OJT能力更上层楼。
　　（1）Drucker,P,F（1973）Management：Task,Resbonsibilities,Practice.New York：Harper&Row（有贺裕子译，『管理：任务、责任、实践Ⅲ』2008年，日经BP社出版）
 

序章  在职训练7步骤，让主管和下属一起成长

贵部门里的年轻员工们，是否都如大家所预期，一天天在成长呢？不管是刚毕业的社会新鲜人、中间才转换跑道的社会人士，还是刚从其他部门调过来的新同事，只要能得到来自四面八方的关怀，以及OJT指导者适切的建议，必然会有亮眼的进步。

有些人很快就掌握要领，且吸收能力又强，有些人则是空有潜力，却一直不见该有的进步。成长状况的差异，固然与每个人的潜力、职场上的指导环境，以及有无接受挑战的机会等种种因素脱不了关系。话虽如此，站在指导者的角度来说，却要极力避免这样的差异。

身为OJT的指导者，面对自身在指导方法上所出现的问题，除了必须具备改善能力，也要能採取促进新人有效成长的指导行动。

本书将告诉各位，究竟该怎么做才能让自己贯彻「正确的指导原则」，成为真正的指导高手，同时依据OJT的指导步骤，採取理想的指导行动。

◎从经验中学习，成长最快速

在说明指导步骤以前，请容我先解说OJT的基本概念。隐藏在本书所要介绍的指导方法中，背后其实有个叫做「经验学习」的概念。

想要促进新进员工的成长，必须强化对方从工作经验中学习的能力。而如果想做到这点，则要让自己学会并充分掌握「四阶段的经验学习圈」。

即使是拥有相同工作经历的人，有些人能从中学习并获得成长，有些人就是没有办法。之所以会如此，是因为每个人从经验中学习的能力，或多或少有所不同的缘故。

所谓的经验学习，就是指「人在经历过某项工作后，应该好好地回顾该项工作，自我反省哪里做得好、哪里做不好，再将自己从中所得的教训，套用到新的工作中，就能真正从该工作经验中有所学习。」整个流程请见第十七页「经验学习循环圈」的图表（2）。

难得累积了一些工作经验，如果只懂得埋头苦干，却不思检讨改进，将不可能昇华成智慧。请记得务必要回顾过去的经验，这样才能从中学到东西。OJT担当者在事后回顾与检讨时，若能提醒自己，多问问下属：「你觉得这次为什么会成功？」或「你认为结果为何会失败？」相信一定能让大家多去留意这些问题。

评分☆☆☆☆☆

哇！这本书的标题真的有够吸引人！「猪队友也能化身神团队！」这句话，直接戳中了我们这些每天在职场上打滚的上班族的心声。我常常覺得，為什麼我明明已經盡力了，但團隊裡就是有那麼一兩個「豬隊友」，不管怎麼溝通、怎麼教，似乎都達不到預期，有時候甚至會拖累整個專案的進度，讓人氣得牙癢癢的。每次遇到這種情況，真的會覺得好無力，甚至開始懷疑自己的領導能力。這本書的標題就好像一盞明燈，點燃了我心中對「如何有效帶領團隊」的渴望。我真的非常好奇，作者到底是如何看待這些「豬隊友」的？難道真的有什麼獨門秘訣，可以讓那些看似扶不起的阿斗，也能蛻變成團隊裡不可或缺的關鍵角色？我對書中提到的「OJT在職訓練術」更是充滿了期待，想知道這套訓練術是否能提供具體、可行的步驟，讓我們這些主管不再是只能苦惱、埋怨，而是能真正地掌握帶人帶心的技巧，讓團隊的整體績效突飛猛進。我非常期待能從書中學到如何辨識問題、如何因材施教，甚至是如何激發出這些「豬隊友」潛藏的能量。畢竟，在台灣的職場環境中，大家都很拚，有時候真的不是人不優秀，而是方法不對。我希望這本書能提供我一套系統性的解決方案，讓我不再是單打獨鬥，而是能建立一個真正團結、高效的團隊。

评分☆☆☆☆☆

我必須說，這本書的書名太貼切了，完全說出了很多台灣職場主管的心聲。每天帶領團隊，總會遇到一些讓自己感到頭痛的隊員，他們的能力、態度，或是溝通方式，有時候真的讓人覺得「怎麼辦？」。書名中的「豬隊友也能化身神團隊！」這句話，充滿了希望，讓人覺得或許還有轉圜的餘地。尤其是我對「OJT在職訓練術」這部分非常感興趣。我一直認為，在職訓練是提升團隊整體素質的關鍵，但如何有效地進行OJT，卻是許多主管的難題。我希望這本書能提供一套具體、可操作的OJT訓練方法，讓我知道如何從根本上解決問題，而不是只是頭痛醫頭、腳痛醫腳。我期待書中能夠分享如何診斷出隊員的問題，如何設計個人化的訓練內容，以及如何在訓練過程中，保持隊員的積極性和學習動力。在台灣的職場文化裡，人與人之間的互動非常重要，如果我們能透過有效的OJT，讓每個隊員都能找到自己的價值，並且貢獻所長，那麼整個團隊的氛圍一定會更加融洽，工作效率也會大幅提升。我非常期待能從書中學到一些實用的技巧，讓我能夠成為一個更優秀、更有影響力的主管。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書的標題，我真的笑出來了，但又有點心酸。因為「豬隊友」這三個字，實在太寫實了！在台灣的職場，誰沒遇過幾個讓自己氣得牙癢癢、覺得怎麼教都教不會的同事或下屬呢？但書名後面緊接著「也能化身神團隊！」這句話，就像一束光，讓我看到了希望。尤其是我對「OJT在職訓練術」這個部分感到非常好奇。OJT（On-the-Job Training）聽起來很直接，就是邊做邊學，但實際操作起來，卻發現其中的學問非常大。我希望能從這本書中學到，如何才能設計出一套真正有效的OJT計畫，讓那些看似「扶不起的阿斗」，也能在工作中找到方向、提升能力。我期待書中能提供一些具體的工具、技巧，例如如何去觀察和評估隊員的潛力與不足？如何設定明確的訓練目標？如何運用不同的訓練方法，來適應不同的學習風格？還有，最重要的，如何在訓練過程中，建立彼此的信任，讓隊員感受到主管的關心與支持，而不是一味的指責？在台灣這樣講求效率和人情味的環境裡，我相信一套溫暖而有力量的在職訓練，絕對能讓團隊更加團結，並且創造出更好的績效。

评分☆☆☆☆☆

哇！這書名直接打中我的心坎裡了！「豬隊友」這個詞，在台灣職場上根本就是現象級的存在，每天總有那麼一兩個，讓你覺得「怎麼會這樣？」、「到底該怎麼辦？」的時候。但是，這本書的標題後面那句「也能化身神團隊！」，卻又帶著一股強烈的吸引力，讓我對它充滿了期待。特別是「OJT在職訓練術」這部分，我一直覺得，在職訓練是很重要，但真正要做到位，並且看到成效，卻是一門學問。我非常好奇，書中提到的OJT訓練術，到底有什麼獨特之處，能夠讓那些看似無法「救藥」的隊友，也能脫胎換骨，成為團隊裡的關鍵力量？我希望能從書中學到如何準確地判斷隊員的問題所在，並且設計出真正有效的訓練方案，而不是流於表面。我期待書中能分享一些具體的步驟、方法，甚至是心態上的調整，幫助我更有信心地去引導和培養我的團隊成員。在台灣這個競爭激烈的環境裡，能夠建立一個真正能夠互相支持、共同成長的團隊，絕對是每個主管的願望。我希望能從這本書中找到鑰匙，開啟那扇通往「神隊友」的大門。

评分☆☆☆☆☆

這本書名真的太有殺傷力了！「豬隊友」這三個字，簡直就是台灣職場每天上演的戲碼。我常常覺得，身為主管，最大的挑戰之一就是如何帶領一個由各式各樣成員組成的團隊，尤其是那些在某些方面確實需要加強的隊友。有時候，我們可能已經盡力去溝通、去指導，但似乎總是有個無形的牆，讓我們的努力難以奏效。書中提到的「OJT在職訓練術」，立刻引起了我的高度興趣。我一直在尋找一種能夠真正有效、並且能被實際應用到日常管理中的方法，來提升團隊成員的能力。我對書中如何將「豬隊友」轉變為「神隊友」的具體步驟非常好奇，尤其是OJT的部分。它是否能夠提供一套有系統的訓練框架，幫助我們識別出隊友的問題所在，並量身打造出最適合他們的訓練計畫？我希望能從書中學到如何運用OJT，不僅僅是傳授工作技能，更重要的是，如何培養他們的責任感、解決問題的能力，以及團隊協作的精神。在台灣的職場環境中，大家都很忙碌，時間寶貴，所以我特別期待這本書能提供一些能夠快速見效，並且易於執行的OJT技巧，讓我能夠立即應用到工作中，看到實際的改變。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，絕對是會讓所有有帶人經驗的主管，都會忍不住停下來多看一眼！「豬隊友」這三個字，簡直是台灣職場的經典痛點。我常常覺得，自己像個雜耍師，一方面要顧好專案的進度，另一方面又要費盡心思去「處理」團隊中那些讓我頭痛的隊友。每次看到他們犯錯，心裡真的會有無數的OS想吐槽，但又不能真的這麼做。所以，當我看到這本書強調「OJT在職訓練術」，而且能讓「豬隊友」變「神隊友」，我真的非常興奮。我渴望從書中學到一套能夠從根本上解決問題的方法。我希望能了解，到底什麼是「好主管」一定要懂的OJT？它是否包含了一套系統性的診斷、分析、訓練和評估的流程？我特別想知道，書中是否能提供具體的訓練案例，例如如何針對不同類型的「豬隊友」，設計出有效的訓練計畫？在台灣的職場文化裡，我們很重視團隊的向心力，如果我們能透過這套OJT訓練術，讓每個成員都能找到自己的價值，並且發揮出最大的潛能，那麼不僅僅是團隊的績效會提升，整個工作氛圍也會變得更加積極和愉快。

评分☆☆☆☆☆

老實說，我一開始看到這本書的標題，心裡是帶著一點點質疑的。「豬隊友」這個詞，在職場上真的太常聽到了，而且很多時候，真的會讓人覺得無可救藥。但「也能化身神團隊」這句話，又帶著一股強烈的反差感，讓我覺得這本書可能不是在講空泛的大道理，而是真的有東西。特別是「OJT在職訓練術」這個部分，我對OJT（On-the-Job Training）並不陌生，很多公司都會實施，但效果卻是參差不齊。我常常覺得，很多OJT只是流於形式，並沒有真正觸及到員工的核心問題，或者說，並沒有根據每個人的特質和需求去量身打造。所以，我非常好奇，這本書的OJT訓練術，與一般常見的OJT有什麼不同？它是否能幫助我們更精準地判斷員工的盲點，並提供一套能夠真正解決問題的訓練方法？我希望能從書中學到如何設計一套有溫度、有效率的在職訓練計畫，讓每一個成員都能在工作中找到自己的價值，並不斷成長。尤其是在現今快速變化的商業環境中，員工的學習和成長是企業持續發展的關鍵。如果真的能透過OJT，將「豬隊友」變成「神隊友」，那這本書的價值絕對是無法估量的。我期待書中能分享實際的案例和操作細節，讓我能夠馬上學以致用，而不是看完後一知半解。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，完全就是在說我的心聲啊！「豬隊友」這三個字，真的太有畫面感了。我每天上班，總有那麼幾個時刻，會覺得自己像個孤單的戰士，奮力往前衝，但身邊總有幾個拖後腿的，讓我疲於應付。有時候，真的不是他們不努力，而是他們的思維模式、工作習慣，或是溝通方式，總是跟團隊的整體節奏格格不入。我常常在思考，是不是我作為主管，在引導和管理上出了什麼問題？是不是我沒有找到適合他們的方式？所以，當我看到這本書的標題，尤其是「好主管一定要懂的OJT在職訓練術」，我立刻就被吸引住了。我迫切地想知道，這套OJT訓練術到底有哪些獨特之處，能夠讓那些看似沒救的隊友，也能變成戰力十足的夥伴？我特別關注書中是否能提供具體的步驟和方法，例如如何診斷出「豬隊友」的問題根源？如何設計個人化的訓練方案？如何在訓練過程中，保持員工的學習動力和積極性？在台灣的職場文化裡，我們很重視人際關係，但有時候，人際關係的建立，也可能因為「豬隊友」的行為而變得複雜。我希望這本書能幫助我，不僅僅是提升團隊的績效，更能改善團隊的氛圍，讓大家都能在一個更和諧、更有成就感的工作環境中共同成長。

评分☆☆☆☆☆

這本書名一出來，我就知道我一定要買！「豬隊友」這三個字，簡直是每個台灣職場人的共同回憶。每天在公司，總有那麼幾個時刻，會讓你懷疑人生，懷疑自己的領導能力，因為你真的不知道該怎麼讓這些隊友跟上腳步。但是，書名後面那句「也能化身神團隊！」，又點燃了一絲希望。特別是「OJT在職訓練術」，我對這個概念並不陌生，但實際執行起來卻困難重重。我常常覺得，很多OJT只是走過場，並沒有真正讓員工學到東西。我非常期待這本書能提供一套能夠真正解決問題的OJT訓練方法。我希望書中能告訴我，如何去辨識出「豬隊友」的真正問題是什麼？是技能不足？是態度不佳？還是溝通不良？然後，如何根據不同的問題，設計出客製化的訓練方案？再者，如何在訓練的過程中，持續地激勵和引導他們，讓他們願意學習，並且看到自己的進步？在台灣的職場環境中，大家都很重視團隊合作，如果我們能夠透過有效的訓練，讓每一個隊友都能發揮所長，那麼整個團隊的戰力絕對會大幅提升。我迫不及待想從書中學到如何將那些令人頭痛的隊友，轉變為團隊裡不可或缺的關鍵人物。

评分☆☆☆☆☆

這本《豬隊友也能化身神團隊！》的書名，簡直是精準命中痛點！身為一個在職場上奮鬥多年的主管，我每天都在面對各種不同特質的團隊成員，其中，確實有那麼幾位，讓我們這些「帶頭的」感到頭痛不已。他們不是不願意做，而是做的結果總是達不到預期，有時候甚至會因為他們的失誤，而影響到整個團隊的士氣和進度。以往，我可能更多的是用責備或是不斷地提醒來處理，但效果總是不盡理想。而書名中提到的「OJT在職訓練術」，讓我眼睛一亮。我對OJT的概念並不陌生，但在實際操作中，往往會遇到瓶頸，不知道如何才能真正地「訓練」到點子上，讓員工能夠吸收、理解並應用。我非常好奇，書中所強調的「OJT在職訓練術」是否能夠提供一套系統性的方法，幫助我們主管更深入地了解團隊成員的特質，找出他們成長的關鍵點，並透過有效的訓練，將他們的潛力激發出來？我期待書中能分享一些具體的訓練技巧、溝通原則，甚至是激勵策略，讓我在面對那些被貼上「豬隊友」標籤的成員時，不再感到束手無策，而是能夠自信地引導他們，讓他們也能在團隊中發光發熱。畢竟，一個健康的團隊，應該是能夠包容並培養每一個成員的，而不是將他們視為負擔。