具体描述
传统派主管：「下属就是要看着前辈的背影学习！」
新世代下属：「……前辈你有点驼背喔。」
多元化的价值观、独立化的工作模式、消费行为的改变……
光有业绩无法得到真正的认同，
传统的业务管理模式已经行不通了！
别再感叹、别再无奈，
日本企业争相学习的新世代管理术，人事、业绩、升迁一网打尽！
主管说得头头是道，下属听得意兴阑珊，
与其感叹下属不成器，不如给他们更多的成长机会！
学习任务下放、利用诘问和倾听引导下属方向、信任下属才能获得信任……
乍看简单，实际做到的业务经理、主管可说是少之又少！
透过作者多年的企业研习、指导经验，告诉你如何突破盲点，
会带人的主管，下属自然愿意和你一起打拚！
管理的最终目标，就是「培养不用管理也能自己完成工作的下属」！
业务经理、主管不必是最顶尖的，
只要懂得抓住下属与客户的心理，不用凡事盯前盯后，也能顺利完成任务！
你会发现，带人超轻松！
好主管绝对不能做的37件事、让业绩翻倍成长的下属育成术！
带人带得好，好处无限延伸！
去芜存菁归纳出好主管绝对不能做的37件事，
不仅团队合作更加紧密、有效率，
连带影响职场风气、客户评价，业绩当然一飞沖天！
本书特色
★ 突破过去的「主管」思维，好的管理技巧少练好几年功！
★ 淬鍊顾问专家多年经验，学习日本企业争先恐后学的管理密技！
★ 懂得带人、事半功倍！业绩、人事、职涯……一举多得！
新世代下属：「……前辈你有点驼背喔。」
多元化的价值观、独立化的工作模式、消费行为的改变……
光有业绩无法得到真正的认同，
传统的业务管理模式已经行不通了！
别再感叹、别再无奈，
日本企业争相学习的新世代管理术，人事、业绩、升迁一网打尽！
主管说得头头是道，下属听得意兴阑珊，
与其感叹下属不成器，不如给他们更多的成长机会！
学习任务下放、利用诘问和倾听引导下属方向、信任下属才能获得信任……
乍看简单，实际做到的业务经理、主管可说是少之又少！
透过作者多年的企业研习、指导经验，告诉你如何突破盲点，
会带人的主管，下属自然愿意和你一起打拚！
管理的最终目标，就是「培养不用管理也能自己完成工作的下属」！
业务经理、主管不必是最顶尖的，
只要懂得抓住下属与客户的心理，不用凡事盯前盯后，也能顺利完成任务！
你会发现，带人超轻松！
好主管绝对不能做的37件事、让业绩翻倍成长的下属育成术！
带人带得好，好处无限延伸！
去芜存菁归纳出好主管绝对不能做的37件事，
不仅团队合作更加紧密、有效率，
连带影响职场风气、客户评价，业绩当然一飞沖天！
本书特色
★ 突破过去的「主管」思维，好的管理技巧少练好几年功！
★ 淬鍊顾问专家多年经验，学习日本企业争先恐后学的管理密技！
★ 懂得带人、事半功倍！业绩、人事、职涯……一举多得！
著者信息
作者简介
世古 诚 Seko Makoto
株式会社NI Consulting本部部长。生于日本滋贺县。于滋贺大学经济学系毕业后，进入NEC机械（现佳能机械株式会社）任职，担任业务改革小组的组长从事业务部门的资讯化和业务改善工作。后转任至株式会社NI Consulting，除参加人数累计突破450人的业务经理研修班外，每年更于北海道至沖绳等全国主要都市举办60场以上的研讨会。以资讯科技、人才培育、战略拟定与实践三管齐下为客户企业实施彻底的改革；其成效亦从实施企业的成长得到印证。其主办之「训斥方法讲座」更是曾登上主流媒体的热门研修班。
世古 诚 Seko Makoto
株式会社NI Consulting本部部长。生于日本滋贺县。于滋贺大学经济学系毕业后，进入NEC机械（现佳能机械株式会社）任职，担任业务改革小组的组长从事业务部门的资讯化和业务改善工作。后转任至株式会社NI Consulting，除参加人数累计突破450人的业务经理研修班外，每年更于北海道至沖绳等全国主要都市举办60场以上的研讨会。以资讯科技、人才培育、战略拟定与实践三管齐下为客户企业实施彻底的改革；其成效亦从实施企业的成长得到印证。其主办之「训斥方法讲座」更是曾登上主流媒体的热门研修班。
图书目录
I 管理 篇
不可做的事1 凡事亲力亲为
不可做的事2 只对结果说三道四
不可做的事3 採用问题解决型的销售模式
不可做的事4 每天开会
不可做的事5 身为主管还老是争第一
不可做的事6 太重视当月业绩目标有无达成
不可做的事7 把「日志」当成流水帐
不可做的事8 把开会变成一件严肃的事
不可做的事9 把部下的成果当成自己的
不可做的事10 试图讨好部下
不可做的事11 用合议制决定所有事，责任大家一起扛
II 下属指导 篇
不可做的事12 立刻纠正部下犯的错
不可做的事13 不让下属放手去做
不可做的事14 对下属的行动紧迫盯人
不可做的事15 不时大声咆哮
不可做的事16 失败愈大骂得愈兇
不可做的事17 等待部下的联络和报告
不可做的事18 要求下属克服自己的弱点
不可做的事19 绝不给下属好脸色
不可做的事20 太重视自己的意见
不可做的事21 让底下的人看着自己的背影成长
不可做的事22 将责任丢给部下
不可做的事23 将显而易见的事情放在心里不说
不可做的事24 同一件事不教第二次
不可做的事25 对客户的话照单全收
III 主管的职责 篇
不可做的事26 藏私自己的Know-How
不可做的事27 总是跟上司唱反调
不可做的事28 夸耀过去的丰功伟业
不可做的事29 沿袭过去的做法
不可做的事30 在指导时感情用事
不可做的事31 把部下当成自己的奴才
不可做的事32 没有目的地向前冲
不可做的事33 全神贯注在眼前的工作上
不可做的事34 将所有时间都用来工作
不可做的事35 把心力都耗费在处理客诉
不可做的事36 自己揽下所有大客户
不可做的事37 对客户来者不拒
不可做的事1 凡事亲力亲为
不可做的事2 只对结果说三道四
不可做的事3 採用问题解决型的销售模式
不可做的事4 每天开会
不可做的事5 身为主管还老是争第一
不可做的事6 太重视当月业绩目标有无达成
不可做的事7 把「日志」当成流水帐
不可做的事8 把开会变成一件严肃的事
不可做的事9 把部下的成果当成自己的
不可做的事10 试图讨好部下
不可做的事11 用合议制决定所有事，责任大家一起扛
II 下属指导 篇
不可做的事12 立刻纠正部下犯的错
不可做的事13 不让下属放手去做
不可做的事14 对下属的行动紧迫盯人
不可做的事15 不时大声咆哮
不可做的事16 失败愈大骂得愈兇
不可做的事17 等待部下的联络和报告
不可做的事18 要求下属克服自己的弱点
不可做的事19 绝不给下属好脸色
不可做的事20 太重视自己的意见
不可做的事21 让底下的人看着自己的背影成长
不可做的事22 将责任丢给部下
不可做的事23 将显而易见的事情放在心里不说
不可做的事24 同一件事不教第二次
不可做的事25 对客户的话照单全收
III 主管的职责 篇
不可做的事26 藏私自己的Know-How
不可做的事27 总是跟上司唱反调
不可做的事28 夸耀过去的丰功伟业
不可做的事29 沿袭过去的做法
不可做的事30 在指导时感情用事
不可做的事31 把部下当成自己的奴才
不可做的事32 没有目的地向前冲
不可做的事33 全神贯注在眼前的工作上
不可做的事34 将所有时间都用来工作
不可做的事35 把心力都耗费在处理客诉
不可做的事36 自己揽下所有大客户
不可做的事37 对客户来者不拒
图书序言
I 管理 篇
不可做的事10
试图讨好部下
被部下讨厌刚刚好
虽然比起跟下属交恶，与下面保持良好的关系通常是件好事，但这也必须看时间和场合。业务经理身为主管，被公司赋予了督促成果的责任；所以当员工既拿不出业绩、又不听指示、还不认真工作的时候，就必须严厉地斥责他。严重时更需考虑将那样的员工调去其他部门会开除，这点请铭记在心。然而，前提是公司有确实提供必要的教育和资讯给员工。
所谓肩负督促成果的责任，指的就是要「督促员工拿出成果」。要是让老是拿不出半点业绩的员工赖在团队里，太宠着对方的话，就会害整个团队都变得懈怠。
团队内将会产生「那家伙那种成绩都没事了，那我做这样应该够了吧」的气氛。一旦这种氛围扩散开来，不仅是业绩，团队无论做什么事情都会失去干劲。而要是团队做不出任何成绩，更会产生消极的气氛。而新进员工一进入这种环境，也会马上被感染。为了避免这种情况，明智的做法是在那种气氛发生前就积极处理。
当然，要是严厉地斥责对方，一定会被部下讨厌。然而，即使如此还是要大声斥责。这也是为了对方着想，请将这当成必要的指导来处理。
被讨厌是正常的，严厉的指导有时是必要之恶，身为主管应做好心理准备。
好比说，请试想一下，当其他业务员都顺利接到新的顾问合约时，唯有一个员工已经连续好几个月都接不到新案子。即使你严厉地指导、教育他，情况仍不见改善。而你也试着帮他换了个负责的地区和产品，但结果还是一样。人事考核的结果也是最差等级。
这种部下绝对不可放置不理。不能期待他有天会自己醒悟，或是自己不教训他也会有其他同事或经营层主管斥责他的想法。害怕自己被对方讨厌，害怕指出对方的缺失，只不过是一种自我保护的行为，对于当事人没有任何实质助益。身为业务经理，必须有为了团队和公司，严厉地指导、斥责下属的觉悟，在该做的时候好好教训对方。有时或许也会遇到不得不做出艰难决定的时候。但那也是为了本人着想。要是放置不管，等到对客户或其他部门造成困扰、捅出问题的时候才开始处理，就已经太迟了。
不可做的事10
试图讨好部下
被部下讨厌刚刚好
虽然比起跟下属交恶，与下面保持良好的关系通常是件好事，但这也必须看时间和场合。业务经理身为主管，被公司赋予了督促成果的责任；所以当员工既拿不出业绩、又不听指示、还不认真工作的时候，就必须严厉地斥责他。严重时更需考虑将那样的员工调去其他部门会开除，这点请铭记在心。然而，前提是公司有确实提供必要的教育和资讯给员工。
所谓肩负督促成果的责任，指的就是要「督促员工拿出成果」。要是让老是拿不出半点业绩的员工赖在团队里，太宠着对方的话，就会害整个团队都变得懈怠。
团队内将会产生「那家伙那种成绩都没事了，那我做这样应该够了吧」的气氛。一旦这种氛围扩散开来，不仅是业绩，团队无论做什么事情都会失去干劲。而要是团队做不出任何成绩，更会产生消极的气氛。而新进员工一进入这种环境，也会马上被感染。为了避免这种情况，明智的做法是在那种气氛发生前就积极处理。
当然，要是严厉地斥责对方，一定会被部下讨厌。然而，即使如此还是要大声斥责。这也是为了对方着想，请将这当成必要的指导来处理。
被讨厌是正常的，严厉的指导有时是必要之恶，身为主管应做好心理准备。
好比说，请试想一下，当其他业务员都顺利接到新的顾问合约时，唯有一个员工已经连续好几个月都接不到新案子。即使你严厉地指导、教育他，情况仍不见改善。而你也试着帮他换了个负责的地区和产品，但结果还是一样。人事考核的结果也是最差等级。
这种部下绝对不可放置不理。不能期待他有天会自己醒悟，或是自己不教训他也会有其他同事或经营层主管斥责他的想法。害怕自己被对方讨厌，害怕指出对方的缺失，只不过是一种自我保护的行为，对于当事人没有任何实质助益。身为业务经理，必须有为了团队和公司，严厉地指导、斥责下属的觉悟，在该做的时候好好教训对方。有时或许也会遇到不得不做出艰难决定的时候。但那也是为了本人着想。要是放置不管，等到对客户或其他部门造成困扰、捅出问题的时候才开始处理，就已经太迟了。
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