交办的态度 为什么好的指令可让「团队奋起」， 而一句批评却让部属们「沉默不语」？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　「不要还没处理好情绪，就意气用事。」──领导学之父华伦．班尼斯

　　★你是否曾经遇到这样的状况？

　　‧一次交代5件事，他却落东掉西。鸟！
　　‧明明强调「尽快」办好，他仍按兵不动。闷！
　　‧出包也不回报，等到别人说我才知道。气！

　　不论你是主管、父母或是老师……，似乎都免不了要对别人交办事情，但天性善良的我们却常因为交办不下去，搞得自己焦头烂额，还得学会对人发脾气，甚至经常必须说服自己，只有这样他才听得懂，不骂不成器。
   
　　但这样的高压手段导致部属、孩子、学生，不是沉默不语，就是离你而去，到最后你会觉得只剩你一个人在努力。
   
　　如果不想因为错误的指令与交办方式，造成不断的恶性循环，你必须学会……

　　★其实交办有方法，他用亲身经历告诉你！
   
　　本书作者吉田幸弘，28岁便担任业务经理，管理5位部属，但下指令模煳没章法，光会责备部属没效率，导致部门业绩掉到最后一名，自己也被迫降职。
   
　　后来，他潜心研究出超有效的交办技巧，让他连续5个月获得业绩第一，并且重新升上经理，更带领团队连续3年夺得业绩总冠军。至今，他已成功培育超过100位部属，而且NTT、AEON等大企业的中高阶主管，也纷纷向他学习该如何交办与沟通。

　　吉田幸弘到底是怎么办到的？他强调，交办的优劣左右了团队的成败。下指令就像投球，关键是让部属确实接到，当接到的次数多了，其他同侪也会跟进学习，最后产生显着的连锁效应。

　　因此，他内化出8堂交办课，让你学会正确下指令的9个诀窍、赞美的4种方法，以及责备的6个技巧 ……。即便你是新手主管或父母，也能马上上手，让你不仅回到原来的善良本性，也不用为了交办而发脾气。

　　★学会8堂交办课，你就能成为部属愿意跟随的主管！

　　◎下指令的正确诀窍
　　【错误】指令太过模煳，很难驱使部属具体行动
　　例如：「要努力提升销售额」、「要踊跃提出企划书」。
　　【正确】用数据呈现现况，就能进一步以数据设定目标
　　例如：「去年的销售额为2000万，今年要提升到2300万」、「上个月收到2份企划书，本月每个人都要提出1份」。

　　◎这样赞美，让团队奋起
　　用「三角赞美法」或「T-up技巧」向客户介绍部属，激发他的斗志
　　例如：「雄大是我们公司最顶尖的业务」、「雄大非常了解各种产品，一定能提供最有用的资讯给您」。

　　◎不得不责备时……
　　用边夸边骂的「三明治沟通法」，促使他自己反省。
　　在责备内容的前后，加上一句称赞，就不会全盘否定对方的努力。
　　例如：「你都很准时完成资料，不过内容错误比较多，以后要多注意。」

　　另外，本书还告诉你，如何面对7种特殊状况，让你从此不再为交办头疼！
　　‧他缺乏干劲？指派新工作给他就对了！
　　‧他老是犯错？要求提出改善方案。
　　‧他爱自作主张？要求定期报告并从旁监督。

本书特色

　　‧提供鲜活的对话案例，能立刻体会吸收、实际应用。
　　‧传授下指令的９诀窍、赞美的４方法、责备的６技巧，让你交办得心应手。
　　‧教你驱动部属的６法则，轻松搞定７种类型的特殊人物。

名人推荐

　　《经理人月刊》总编辑  齐立文
　　职场图文作家  马克
　　知名职场部落客　万恶的人力资源主管
　　资深广播人、「GAS口语魅力培训」创办人  王介安

好的，这是一份关于一本探讨组织领导力与沟通艺术的书籍的详细简介，内容侧重于如何通过有效的指令激发团队潜能，以及理解批评为何会产生负面效果，但其中不会提及您提供的书名信息。 --- 书名暂定：《激励的艺术：从指令到影响力的领导转型》 引言：领导力的核心困境 在现代企业环境中，领导者面临着一个持续存在的悖论：如何将一个由个体组成的团队，转化为一个目标一致、充满活力的战斗集体？许多管理者发现，他们花费了大量时间去“管理”员工，但结果往往是效率低下、士气低落。问题的核心往往不在于员工的能力，而在于领导者与团队之间的沟通模式。 本书深入剖析了指令的本质及其在组织动力学中的角色。我们探讨的不是简单的“说什么”，而是“如何说”，以及这种沟通方式对团队心理状态产生的深远影响。一个精心设计的指令，能够清晰地描绘愿景，激发内在动力，使团队成员主动承担责任；而一句未经雕琢的批评或命令，则可能在瞬间瓦解信任，导致团队进入防御或消极抵抗的状态。 第一部分：指令的力量——构建清晰的期望 有效的指令是战略的延伸，而非简单的任务分配。本部分将引导读者超越传统的“自上而下”的命令模式，构建更具赋能性的沟通框架。 第一章：指令的结构与心理学基础 指令不仅仅是行动的指引，它更是一种信号，向团队传达了对他们能力和价值的认可。我们将解析指令应包含的三个关键要素：目标清晰度、赋权范围和支持承诺。我们对比了两种指令模型：一是明确路径的“微观管理式”指令，其结果往往是依赖性增强；二是设定边界、鼓励探索的“愿景驱动型”指令，它激发了团队的自主性和创新精神。我们会分析，为什么当指令包含“为什么”（即背后的战略意义）时，员工的投入度会显著提高。 第二章：从“要求”到“激励”的语言转换 语言是领导力的放大器。本章侧重于动词的选择和语气的运用。探讨“你必须完成”与“我们如何共同实现”之间的微妙差异。我们引入了“赋能式语言模型”，该模型强调使用开放式提问而非封闭式陈述，将任务转化为共同解决的挑战。书中提供了大量案例，展示如何将看似枯燥的执行指令转化为激发团队主人翁意识的行动号召。 第三章：预见阻力与构建心理安全网 指令的发布并非终点，而是合作的起点。成功的领导者懂得预测指令在执行过程中可能遭遇的障碍——无论是资源限制、技术难题还是认知偏差。本章聚焦于如何在发出指令的同时，构建一个“心理安全网”，确保团队成员在遇到困难时敢于发出求助信号，而不是因为害怕被指责而选择隐瞒问题。这需要领导者展现出真正的同理心和对失败的包容性。 第二部分：沉默的代价——批评的非预期后果 为什么一句直接的、往往带有负面情绪的反馈，能够使原本活跃的团队瞬间陷入沉寂？本部分深入探讨了批评对团队士气、创造力和信息流动的破坏性影响。 第四章：自尊的防御机制与沟通的断裂 当指令执行出现偏差，管理者自然会产生纠正的冲动。然而，以指责或羞辱为基调的反馈，触发的不是学习意愿，而是大脑的“战斗或逃跑”反应。本章从神经科学角度解释了为什么负面情绪会劫持认知功能，使接收者无法处理实质性的改进建议，只能专注于保护自我形象。这种防御机制直接导致了信息流的枯竭——没有人再愿意分享真实情况，因为代价太高。 第五章：批评的隐性成本：信任的侵蚀与信息黑箱 批评的短期效果或许是促使任务被“纠正”，但其长期成本是巨大的。本章详细分析了信任的脆弱性。一次不恰当的批评，可能需要数周的积极互动才能修复。更严重的是，它催生了“信息黑箱”——员工为了避免再次被批评，会选择性地隐藏坏消息、淡化风险，最终导致领导者决策基础的动摇。我们展示了如何通过系统化的“建设性反馈”流程，取代破坏性的“指责式批评”。 第六章：沉默的组织文化：从个体退缩到集体惰性 当沉默成为常态，组织就失去了自我修正的能力。本章探讨了从个体行为如何演变为系统性问题。一个习惯于沉默的团队，表现为：会议中无人发言、风险被自动过滤、创新想法被搁置。我们提出了一种诊断工具，帮助领导者识别组织内部是否存在“规避性沟通”的文化，并提供了重塑对话模式的具体步骤，让建设性的异议重新成为团队进步的动力。 第三部分：从反馈到赋能的领导力转型 本书的最终目标是提供一套实用的框架，使领导者能够持续地激发团队的积极性，并在出现偏差时进行有效、建设性的干预。 第七章：绩效对话的“五步重构法” 这不是关于如何“指责”，而是关于如何“教练”。本章提出了一种五步对话模型：确认意图、描述影响、共同探究原因、确定改进路径和确认后续支持。这种方法将焦点从“谁的错”转移到“如何优化”，确保每一次绩效对话都是一次学习和成长的机会，而非一次审判。 第八章：用“提问”代替“告知”的领导力实践 真正的领导力在于培养他人的领导力。本章侧重于情境领导力与教练式提问的结合。通过设计一系列高杠杆率的问题，领导者可以引导团队成员自己发现解决方案，从而实现知识内化和能力跃迁。我们探讨了何时应该果断地下达指令（危机时刻），以及何时应该运用苏格拉底式的提问（日常发展）。 结语：面向未来的组织沟通 一个高效的团队，其动力来源于清晰的目标感、被尊重的感觉，以及对犯错的宽容。本书提供的方法论，旨在帮助管理者完成从“任务发布者”到“环境塑造者”的角色转变，最终建立一个不仅能完成任务，更能持续自我超越的组织。领导力的最高境界，是让团队在你的指令之外，依然能够保持奋发向前的内在驱动力。 ---

作者简介

吉田幸弘

　　Refresh Communications公司代表。沟通设计师、人才培育顾问、主管教练。
   
　　成城大学毕业后，先在大型旅社工作，再转至学校就职。一年内开发超过70家新客户，升任公关宣传干部后，却被部属批评「动不动就发脾气，很难沟通」，导致部门分崩离析，结果被迫离职，进入外商公司。换工作后，依旧与同事沟通困难，惨遭降职，几乎又要被开除。但在转调的部门中，遇到贵人上司，学会重点明确、简单易懂的传达方法，大幅改善绩效，连续5个月获得业绩冠军，再度升职为经理。
   
　　他的管理手法是「获得部属认同」，并以中国经典为基础，採用「抗压提升法」，于是部属离职率降为1/10，业绩增加20%，连续3年荣获业绩MVP。在2011年创业，成立Refresh Communications公司，以企业老板和中高阶主管为对象，提供人才培育、团队建立、业绩改善等顾问谘询服务。举办多种课程，包括主管研修、强化业务能力、提升工作干劲、增强主管综合能力，以及赞美、责备、传达的沟通祕诀等。
   
　　多次接受《THE21》、《日经WOMAN》、《BigTomorro》、《週刊SPA》等杂志採访，活跃于各大媒体。着作有《好主管，只需要出一张嘴》、《肯定力：栽培部属的不二法门》。
   
　　他的座右铭是：「只要改变自己，就可以改变任何人。」

译者简介

林佑纯
   
　　淡江大学应用日语系毕业，曾在日商企业担任祕书，现为专职译者。热爱旅游及接触世界各地文化，相信各类作品皆有迷人之处。翻译作品类型有文艺、心理、财经等，期许自己成为广度、深度皆具的日文译者。
   
　　译作有《回话的态度》、《交办的技术》、《向上管理的技术》、《回话的艺术2》、《如何从聊天中得利》、《经营之圣的绝学》（皆为大乐文化出版）。

推荐序　用词精准，提升沟通效能    文／王介安
前　言  学会正确的交办态度，从部属纷纷离职变身ＭＶＰ主管

第1堂课　下指令：用一句话让团队奋起
交办像投球，关键是如何让对方确实接到
诀窍1：站在部属的立场，避免3种NG方式
诀窍2：前一个任务没完成前，不要任意追加新工作
诀窍3：详细条列代办事项，连细节也不遗漏
诀窍4：用「上堆法」归纳待办事项，一出口就是重点
诀窍5：透过「减法思考」，指示不超过3项
诀窍6：第一句话就提示要点，剔除不必要的资讯
诀窍7：少用形容词，才不会造成误解
诀窍8：用数据呈现现况，用数据设定目标
诀窍9：一开始就先明示，你总共要交代几件事

第2堂课　说明力：精确掌握他「听懂了没」
原则1：遵循５Ｗ２Ｈ法则，连小学生也能懂
原则2：事先说清楚要怎样的成果，就不会失望
原则3：用一张纸写下要传达的整体架构
原则4：交办的任务超过2项时，得说哪件事可以搁置
原则5：请部属重述交办内容，自己再主动提问
原则6：设定阶段性目标，在定期会议中确认进度
原则7：透过email联系时，不使用情绪化语言

第3堂课　倾听力：用心倾听，就不会搞到部属沉默不语
你若擅长倾听，他会勇敢提问
运用「探问法」，知道他的想法及了解多少
难做到一视同仁？用沟通量去破解
聊天可建立信赖关系，也能用对方熟悉的语言交办事情
听出部属的工作动机与规划，让你指派工作事半功倍
要转达自己无法接受的高层指令时，该怎么做？

第4堂课　驱动力：分割任务，让目标简单达成
祕诀1：获得认同比费心说服，更能让部属自动自发
祕诀2：想赢得信赖？用情感诉求比逻辑论辩更有效
祕诀3：想引发共鸣？讲故事描述前因后果，就能记得久
祕诀4：想打动人心？别只是传达结论，而是要说明指令背后的理由
祕诀5：想达成目标？明订评价基准与KPI，让努力有依据
祕诀6：想发挥部属极限？除了What与Why，执行方法由他决定
祕诀7：想加快速度？分割工作项目，让他一步一步轻松达成

第5堂课　这样搞定7种部属，从此不再头疼！
理解力不佳的部属：3方法培育他逐步成长
缺乏干劲的部属：指派新工作给他就对了！
经验丰富的长辈部属：给予尊重，提升伙伴意识
老是犯错的部属：要求提出改善方案
无法遵守期限的部属：根据4种特征对症下药
在别家工作过的部属：弄清楚他「不知道与不会做」的事
凡事自作主张的部属：规定他定期报告并从旁监督

第6堂课　赞美法：好听的话让他更有企图心
掌握赞美的5个重点，有效激发部属的动力
方法1：他很烂？将缺点转换成优点，给予称赞并不难
方法2：他谦虚？运用「I-message」来夸奖，他会欣然接受
方法3：不相信？用「三角赞美法」，比自己说更有效
方法4：不够好？用「标签式赞美」肯定长处，菜鸟最有感

第7堂课　责备法：彻底改造部属的行为模式
责备的目的是，引导他自主思考、改进行为
技巧1：区分生气与责备，控制情绪有妙方
技巧2：不需温吞绕圈圈，要直接指出关键点
技巧3：不全盘否定对方的成果，努力就值得肯定
技巧4：边夸边骂的「三明治沟通法」，促使部属反省
技巧5：责备完必定善后，消弭尴尬，共同找出解决方法
技巧6：沉着因应反弹情绪，不让对方无限上纲

第8堂课　利用「报连商」，第一时间解决问题
别成为部属报喜不报忧的「高压主管」
当部属回报遇到困难时，积极应对、少责备
谈论自己的失败经验，使部属勇于说出问题
订立「报连商」专属时段，避免因忙碌而错失重要讯息
不打断、不否定，才能顺利引导谈话、找出失误
用「５Ｗ２Ｈ表单」，让部属养成整理要点的习惯

后　记  站在部属立场思考，当个不发脾气、懂交办的好主管

前言

学会正确的交办态度，从部属纷纷离职变身MVP主管

　　我在经常透过研习与座谈会等场合，接触到各大企业的管理职，或是即将升上管理职的人。听他们提到工作上的烦恼，大多是和部属之间的代沟。举几个例子。

　　「不管用什么方法，他就是听不懂我要什么。」
　　「我们的谈话内容毫无交集。」
　　「他做的事跟我给他的指示完全不一样。」
　　「我明明交代这件事要尽快执行，他却迟迟没有处理。」
　　「我明明已经讲得很清楚，他却老是跑来问同样的问题。」

　　其实，我也曾经有过这些烦恼。我二十八岁时首次接任管理职，以业务经理的身分，负责管理五位部属。当时，部门的业务量很大，我一心只想达成业绩目标，于是对部属下了相应的指示。但我过去相当独断专行，又经常想到什么就说什么，部属往往很难理解我的意思。因此，双方时常无法建立良好的共识。

　　那时候的我，将这样的沟通障碍全都归咎在部属身上。为什么会有这种想法呢？因为那时我有一位业绩亮眼的上司，他非常严厉，而且习惯凭感觉行事，提出的工作指示常让部属无法理解。部属心想：

　　「我以为还在说A公司的话题，怎么已经讲到Ｂ公司去了？」
　　「刚才不是还在讨论C商品吗？怎么一下子就跳到Ｄ商品去了？」

　　我的上司思虑敏锐，说话速度也非常快，这种状况每天层出不穷。他总是接二连三地对部属下达各种指示。理解较慢、容易受到大小事影响的我，工作进度总是落后一大截。因此，他开始认为是我能力有问题，才无法理解他说的话。

　　他觉得错不在传达指令的那一方，而是接收指令的人能力太差。要解决这个问题，唯有提升部属的能力。

　　在耳濡目染下，我开始以同样的标准要求部属。举个例子，以下是某天我对部属下达的工作指示。

　　「早安，我想请你帮个忙。你可以在明天之前，做好要给Ａ公司的报价单吗？还有要带去Ｂ公司的传单。啊，只是把九月的行程改成十月，应该马上就能弄好吧？另外，我还得去参加董事会，你先把各校的销售报表做出来。尽快完成喔！」

　　虽然我说要「尽快完成」，但听在部属耳里，期限其实很模煳。只要那天下班之前，对方没有把那些工作做完，我就会抱怨：「我不是说要尽快完成吗？」

　　对于不太能够理解我意思的部属，我也只会对他们说：「自己动动脑吧！」我单方面认为，部属无法理解我说的话，都是因为他们能力不足。在这种情况下，部属的工作效率自然会出现问题。

　　眼见双方的代沟逐渐扩大，我在面对部属时，显得更加焦躁易怒。当同一件事被问很多次时，我甚至会破口大骂：「同一件事，你是要我讲几遍？」因为我实在太容易生气，部属都不敢主动接近我。在部门会议里，我急切地将达成业绩目标视为第一要务，提出了许多相关方案。然而，现场的部属全都保持沉默，没有人愿意发表意见。

　　我对这样的气氛感到不悦，更进一步逼问：「为什么达不到目标？你们有认真思考过吗？」就这样，两个小时的会议，几乎都是我一个人在演讲。

　　在这种状况下，我们部门的业绩掉到全公司倒数第一，甚至有几位部属先后离职。正当我焦急地心想，下个月一定要努力挽回颓势时，部长突然要单独找我谈话。

　　部长：「吉田，我看你还是先回去从业务开始做起好了。」
　　吉田：「可是，我跟部属都很努力，请再给我们一点时间。」
　　部长：「我知道你们很努力。其实，之前你们部门有人来找我面谈。」
　　吉田：「……」
　　部长：「他们表示，很难跟上你的步调。」
　　吉田：「我自认在工作上，已经给他们充分的指导。」
　　部长：「你的指导可能太单方面，有点搞错方向了。」

　　我就这样被降职，薪水也大幅度减少。不仅如此，重新成为业务员的我，也迟迟拿不出令人满意的成绩，后来再度遭到降职，甚至被调派到其他部门。不过，这件事对我是很重要的转机。

　　在我被分配到的新部门，上司非常擅长沟通。直到这时，我才察觉自己和部属的沟通方式，原来存在着很大的问题。于是，我开始以那位上司为榜样，进一步研读相关书籍、参加座谈会，研究谈话沟通的诀窍。

　　在不断学习的过程中，我的传达力开始有些进步。以前在跑业务时，我经常单方面说个没完，甚至因为说明时间太长，让对方呵欠连连，却无法确实掌握谈话的重点，事后还因此被客诉。这些状况都在提升传达力之后，有了很大的转变。除了与他人之间的沟通变得更顺畅，我也透过原有客户的介绍，意外增加不少新客户。

　　当我意识到这样的改变时，个人业绩已经连续五个月蝉联冠军，因此再度获得升任课长的机会。

　　任职课长这段期间，我顺利带领部门获得业绩ＭＶＰ。最让人感到欣慰的是，我和部属之间不再鸡同鸭讲，工作也能够有效地推动，这使我觉得轻松不少。

　　之后，我们部门持续交出亮眼的成绩，我因此成了公司其他课长的谘询对象。刚开始，我只是在业务空档跟同事闲聊这方面的心得，但人事部长得知这件事后，希望我兼任培训员，负责指导业务员与管理职的工作。

　　我发现，只要採取正确且简单易懂的传达方式，就能改善领导者与部属之间的关系，并且大幅减轻双方的工作压力。这可以让部属充分了解工作需求，还有助于提升业绩，好处不胜枚举。为了推广我学到的传达技巧，我现在也举办一些研习课程和座谈会。

　　本书归纳出可立即实践的传达诀窍，并进一步说明，部属要如何和上司顺畅沟通，也就是在工作上运用「报连商」（编註：即报告、连络、商量的合称）。希望这能为烦恼于职场沟通障碍的读者，提供解决之道。

　　期盼阅读本书的各位，都能够透过传达力的提升，轻松愉快地工作，进而打造优秀的高效团队。

第1堂课  下指令：用一句话让团队奋起
 
诀窍2：前一个任务没完成前，不要任意追加新工作
 
你升上管理职之后，可能会因为忙于自己的工作而忽略部属。由于忙碌，经常随口说出心里想的事，而部属却听不懂你想表达的重点。
 
说来惭愧，过去的我就是最好的例子，经常想到什么就跟部属说，而且指示的内容还会不停地变来变去。
 
正因为如此，我当时在公司里有个绰号叫「追加课长」，戏称我交办工作就像参加自选行程一样，接二连三地不断追加下去。例如，要寄出新商品ＤＭ时，我会做出这样的指示。
 
①七月六日下午一点多
吉田：「你去把横滨市所有速食店的资讯都列出来。」
部属：「我知道了。」
 
②七月六日下午三点
吉田：「啊，我都忘了，川崎市的资料记得也一起提供。」　
部属：「好。」
 
③七月八日上午十点（部属将完成的速食店列表拿给我看）
吉田：「这样有点太少了。啊，那你把家庭式餐厅跟居酒屋也列进去吧。」
部属：「好，我知道了。」
 
④七月九日下午两点（部属将完成的餐饮业列表拿给我看）
吉田：「这样又太多了，预算上会有问题。你把横滨市○○区、○○区跟○○区的店家先拿掉吧。」
部属：「好……」
 
⑤七月十日上午九点（部属再次拿完成的列表给我看）
吉田：「嗯，这样可能又太少了……」
 
这种做法不仅浪费时间，也会让部属感到心力交瘁。若是换成以下方式，效率应该就能提升。
 
「你先调查一下，横滨市跟川崎市一共有几家速食店、家庭式餐厅和居酒屋。」
 
「查好跟我说，我再决定要寄ＤＭ给哪些地区的店家。」
 
「然后，你再列出那些店铺的相关资讯就好。」
 
只要这么做，就可以避免想到什么就说什么，同时提升双方做事的效率。这就是传达讯息之前，有没有先思考的差别。
 
办事效率不佳的人大多不愿花时间做事前准备。但是省略这个动作，之后反而要花更多时间重新修正。具体而言，只要依照以下4个步骤进行准备工作即可。并且，尽量一次将工作交代完比较好。
 
①列出所有要交办的事项。
②排列对方较容易理解的指示顺序。
③设想可能会发生的意外，大致拟定备案。
④先决定要在哪些部分进行确认。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，當我第一眼看到《交辦的態度》這本書名，尤其是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」，我內心真是百感交集，彷彿看到了自己過去在職場上無數次的摸索和掙扎。我常常在想，為什麼同樣是提出要求，有時候能激發出團隊無限的潛力，讓大家像打了雞血一樣，充滿動力，甚至主動去挑戰更高的目標；但有時候，即使是很輕微的意見，或是指出一個小小的錯誤，卻會瞬間讓現場氣氛凝結，大家低頭不語，彷彿一股寒流席捲而過。這種巨大的落差，讓我感到非常困惑。我一直相信，身為一個領導者，或是團隊中的一員，最重要的就是能夠有效地溝通，並且營造一個積極向上的工作氛圍。這本書的書名，直接點出了「態度」這個核心，似乎在暗示，問題的根源，並不在於指令的內容本身，而在於傳遞指令時所展現出來的「態度」。我非常期待在這本書裡，能夠學到如何去培養和展現那種能夠真正激勵人心的「態度」，讓我的指令能夠像一劑強心針，注入團隊的活力；同時，也要學會如何以一種更具建設性、更尊重人的方式來表達批評，讓被批評者能夠從中學習，而不是因此感到沮喪、害怕，甚至徹底失去發言的勇氣，最終導致團隊的沉默。

评分☆☆☆☆☆

這次入手《交辦的態度》，真的讓我在翻閱前就充滿了期待，書名本身就拋出了一個極具殺傷力卻又真實存在的問題：「為什麼好的指令能讓團隊奮起，一句批評卻讓部屬們沉默不語？」這句話真的太精準了，完全戳中了我在職場中，特別是身為一個小主管，常常面臨的窘境。我記得有一次，我花了很多心思去安排一個專案，並且把任務分配給了組員。一開始，大家都是摩拳擦掌，充滿幹勁。但到了中期，有一個環節出現了預期的困難，我有點急躁，就直接指出了某位組員的失誤，語氣可能有點不太對，結果從那天之後，那位組員整個就變得非常謹慎，做事小心翼翼，但那種積極主動的氛圍就蕩然無存了，整個團隊的氣氛也跟著低迷下來。回想起來，當時的我，似乎只看到了問題本身，卻忽略了人的感受。這本書的書名，就像是在對我發出一個溫柔卻有力的提醒，告訴我，原來「交辦」這件事情，遠不止是把任務丟出去而已，它是一種影響力，一種能否激勵人心、引導方向的藝術。我渴望在這本書裡，學到如何透過更有效的溝通方式，建立一個能夠讓大家願意投入、勇於嘗試，並且在遇到困難時也能積極尋找解決方案的團隊氛圍，而不是因為一句無心或帶有負面情緒的批評，就讓大家望而卻步，失去原有的熱情。

评分☆☆☆☆☆

我對《交辦的態度》這本書的書名，可以說是「一見鍾情」，它精準地捕捉到了我在領導團隊時，最常遇到的兩個極端情況。一方面，當我能夠將任務清晰、有條理地交辦下去，並且讓團隊成員理解其價值和重要性時，那種士氣高昂、充滿動力的景象，真是令人欣慰；大家會主動思考，提出建議，甚至超乎預期地完成任務。但另一方面，當我需要指出問題或給予批評時，往往會適得其反，讓原本充滿活力的氛圍瞬間降溫，大家變得畏首畏尾，不敢發表意見，甚至出現明顯的抵觸情緒。這兩種情況的巨大反差，讓我深刻體會到，溝通方式的重要性，以及「態度」在其中扮演的關鍵角色。我一直覺得，在台灣的職場環境中，很多人在領導職位上，都只是把「管理」視為一種職責，卻忽略了「領導」所包含的影響力和激勵作用。很多時候，我們學到的領導技巧，都是一些比較生硬的方法，缺乏真正能觸動人心的溫度。這本書的書名，正好點出了「態度」這個核心，我迫切地希望透過閱讀這本書，能夠深入了解，如何在日常的交辦工作中，融入一種能夠真正激勵團隊、凝聚向心力的「態度」，並且學會如何以更具建設性的方式來處理批評，讓大家能夠在被指正的同時，依然感受到被尊重和被支持，而不是因此感到挫敗和沉默。

评分☆☆☆☆☆

閱讀《交辦的態度》的書名，我腦海中瞬間閃過了無數個職場場景，特別是「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」這句話，簡直是說出了我的心聲！我一直以來都在思考這個問題，也嘗試過各種方法，但效果總是時好時壞，有時候覺得自己做得不錯，但有時候又會無意間觸碰到團隊的「逆鱗」，讓原本熱絡的氣氛瞬間降溫。我記得有一次，我為了激勵組員，用了一種比較誇張、甚至有點帶點情緒的方式來分配一個比較有挑戰性的任務，結果大家真的像打了雞血一樣，熱情高漲，整個部門都充滿了活力。但到了另一次，當我發現專案進度落後，直接點名批評了某位組員的疏忽，當下氣氛就整個凝固了，大家開始面面相覷，之後的工作氛圍也變得小心翼翼，好像隨時會做錯事一樣。這種巨大的反差，讓我深刻體會到，原來「指令」和「批評」的傳遞方式，以及背後所蘊含的「態度」，是如此重要。我希望能透過這本書，找到一個平衡點，學習如何發出能夠鼓舞人心、引導方向的指令，同時，也要學會如何以一種溫和、建設性的方式來提出批評，讓團隊成員能夠在被指正的同時，感受到被理解和被支持，而不是因為一次的批評，就徹底失去了發言的勇氣，甚至影響了整個團隊的士氣。

评分☆☆☆☆☆

拿到《交辦的態度》這本書，我整個人的注意力就被那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」給牢牢抓住了。這句話真的太精準了，完全就是我每天在職場上，特別是與團隊溝通時，所面臨的兩難。我常常在想，為什麼同樣是提出要求，有時候能讓大家像打了雞血一樣，充滿幹勁，熱情地去完成任務，甚至會超乎預期；但有時候，即使是很小的意見，或是一個溫和的指正，都會讓現場瞬間安靜下來，大家低頭不語，好像犯了什麼大錯一樣。這種巨大的反差，讓我感到非常困惑和無力。這本書的書名，將「態度」擺在了核心位置，這讓我意識到，或許問題的關鍵，並不在於指令的內容，而在於我們傳遞這些訊息時所展現出來的「態度」。我非常渴望在這本書中，找到具體的、可操作的方法，學習如何將那種能夠激勵人心、點燃熱情的「態度」融入到我的交辦工作中，讓團隊能夠持續保持奮起的動力；同時，也要學會如何以一種更具建設性、更尊重人的方式來提出批評，讓被批評者能夠感受到被理解和被支持，而不是因為一次的批評，就徹底關閉了溝通的大門，陷入「沉默不語」的困境。

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《交辦的態度》這本書名，真的像一道閃電，瞬間照亮了我一直以來在職場上摸索的迷霧。尤其是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」簡直是道出了我的心聲，也點出了我長久以來最困惑的問題。我經常看到，當我把一個任務分配下去，並且清楚地表達了我的期望和任務的價值時，團隊就會像被點燃一樣，充滿了幹勁，積極主動地投入。然而，一旦我因為某個環節出了問題，或是需要提出一些負面的反饋時，那種熱情就好像瞬間被澆熄了，大家變得小心翼翼，不敢發表意見，甚至在會議上，原本熱絡的討論也隨之停止。這種前後的巨大反差，讓我感到很挫敗，我不明白為什麼我的意圖會導致如此截然不同的結果。這本書的書名，讓我意識到，問題可能不在於「指令」或「批評」本身，而是在於傳遞這些訊息時所表現出來的「態度」。我迫切地希望在這本書中，能夠學到如何培養和展現那種能夠真正激勵人心的「態度」，讓我的交辦能夠像火種一樣，點燃團隊的熱情；同時，也要學會如何在批評時，依然保持一種尊重、理解，並指向解決方案的「態度」，讓團隊成員能夠在被指出錯誤時，依然感受到支持，而不是因為一次的批評，就陷入「沉默不語」的困境。

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哇，拿到這本《交辦的態度》的書，我心裡真的有好多感觸，簡直是打中我心坎裡去了！最近在工作上，我常常在思考，為什麼同樣是提出要求，有時候跟同事溝通，大家就像打了雞血一樣，熱情高漲，一股腦地衝上去；但有時候，只是稍微有點意見，或是感覺對方沒做到位，想講個幾句，立刻就好像潑了一盆冷水，現場氣氛瞬間凝結，大家都低下頭，一句話都不多說，連眼神都飄忽不定。這本書的書名就直接點出了我一直以來最困惑的問題，它就像一把鑰匙，讓我看到了問題的根源，也讓我開始反思自己平常的溝通模式。以前總以為，只要把事情交代清楚就好，哪知道原來「交辦」這件事，背後學問這麼大，牽涉到的心理學、人際關係、領導力等等，真的不是三言兩語就能帶過的。書名裡提到的「奮起」與「沉默」，恰恰描繪了兩種極端，我希望透過這本書，能真正理解其中的差異，並找到讓團隊能夠持續保有動力的溝通方法。尤其是在台灣這樣一個比較強調和諧、避免衝突的文化背景下，要怎麼在表達意見的同時，又不傷害團隊士氣，這絕對是一門藝術，也是我迫切想學習的。這本書的出現，對我來說，簡直是一場及時雨，我非常期待能在書中找到解答。

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拿到《交辦的態度》這本書，我最先被吸引的就是書名中的那句話：「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」這句話太有畫面感了，而且完全說出了我日常工作中的痛點。我常常會觀察到，在團隊裡，當我能夠把任務交代得很清楚，並且讓大家明白它的重要性時，大家就會像打了興奮劑一樣，充滿活力，願意投入；但只要稍微有點意見，或是需要指出誰的錯誤，大家就立刻噤聲，好像整個空氣都凝固了，連眼神都不敢對視。這種巨大的差異，讓我常常感到非常無力。我一直在思考，問題到底出在哪裡？是我指令的內容不夠清晰？還是我的批評方式太過嚴厲？這本書的書名，直接將「態度」這個概念放在了核心位置，這讓我感覺，問題的關鍵可能就在於我們傳達訊息時的「態度」，而不是訊息本身。我非常希望藉由這本書，能夠深入了解，如何才能在發出指令時，展現出那種能夠激勵人心的「態度」，讓團隊成員能夠感受到被信任、被賦予，從而產生奮起的力量；同時，也要學會如何以一種更溫和、更有建設性的方式來提出批評，讓被批評者能夠感受到被尊重，從而願意傾聽、學習，而不是因為一次的批評，就徹底關閉了內心的大門，陷入「沉默不語」的狀態。

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這本《交辦的態度》的書名，真的是一語道破了我長久以來在職場上遇到的難題。尤其是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」，完全就是我在管理上的痛點。我常常發現，當我把一個明確、有挑戰性又具備意義的任務交給團隊時，大家會眼睛發亮，充滿幹勁，主動尋找方法，甚至激發出意想不到的創意。但反之，當我因為對方的失誤或表現不如預期，而做出帶有負面情緒或指責意味的批評時，那種沉默和抗拒，簡直就像一堵牆瞬間豎起，讓溝通的橋樑瞬間斷裂。這種經驗讓我常常感到挫敗，不知道問題出在哪裡。我自認平常對同事都算友善，也努力讓大家感受到工作的價值，但為什麼在批評的時候，效果會如此兩極化呢？這本書的書名，就好像在告訴我，原來關鍵在於「態度」這個字。我非常渴望在這本書中，找到具體的、可操作的方法，學習如何將「態度」融入到我的日常溝通中，特別是在交辦任務時，如何展現出那種能激勵人心、賦予動力的態度；同時，也要學習如何在提出批評時，能夠保有那種溫和、尊重、並且指向解決方案的態度，避免讓部屬因為一次的負面評價，就陷入「沉默不語」的困境。這本書的出現，對我而言，無疑是一次深入剖析和學習的絕佳機會。

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我拿到《交辦的態度》這本書，真的有種「相見恨晚」的感覺，特別是那句「為什麼好的指令可讓『團隊奮起』，而一句批評卻讓部屬們『沉默不語』？」簡直像是一道光，瞬間照亮了我長久以來在職場上遇到的困惑。我經常發現，當我能夠清晰、有條理地將任務交辦下去，並讓團隊成員理解其意義和價值時，大家就會像打了雞血一樣，充滿了幹勁，甚至會主動去探索更有效的解決方案。但相反地，當我因為對方的表現不盡如人意，而需要提出一些批評時，那種積極的氛圍就會瞬間消失，大家變得小心翼翼，不敢發言，彷彿整個團隊都進入了「噤聲模式」。這種巨大的反差，讓我非常苦惱，我不明白為何同樣是溝通，卻能產生如此截然不同的結果。這本書的書名，直接點出了「態度」這個關鍵字，這讓我意識到，或許問題的根源，並不在於指令或批評的內容本身，而在於傳遞這些訊息時所展現出來的「態度」。我非常希望透過這本書，能夠深入了解，如何在交辦工作中，融入那種能夠激勵人心、點燃團隊熱情的「態度」；同時，也要學會如何在提出批評時，保有那種溫和、尊重，並指向解決方案的「態度」，讓團隊成員能夠在被指正時，感受到被支持，而不是因為一次的批評，就徹底失去發言的勇氣，陷入「沉默不語」的困境。