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　　◎交付工作时，我很仔细说明了，部属却怪我事前没讲清楚。
　　◎教了明确的工作方法和流程，但他就是不照做，非要「用自己的方法试试看」！
　　◎我明明一直夸奖，这家伙却无感。这年头「激励」对员工行不通了吗？
　　◎部属都照我意思做，结果总是坐着等我指示，超级被动、累死我。
　　◎部属不听使唤、无法自动自发、同样的错一直犯？

　　你甚至怀疑自己的个性根本就不适合当主管？自己做还比较快？
    
　　别恼别急，心理学博士、行为分析大师岛宗 理告诉你：
　　性格不能决定你的领导能力，「行为」才行，
　　因为领导跟个性无关，许多害羞省话的人照样成为好主管，
　　这是一本探究「部属为什么会这么做」的行为法则，以及如何改变他的方法。
　　这套技术，曾帮某家公司改变5,300 个人的行为。
　　甚至帮另家公司省下3 亿日圆。怎么办到？

　　◎改「人」很难，改「行为」容易，所以管理者得先从行为开始：
　　‧主管总以为「部属学会了，就会持续做好」：
　　但学会做不代表会一直做，你得持续督促、伴随奖励才行。
　　怎么持续？又该怎么伴随？有方法的。

　　‧部属都照你的意思做？这种负向强化会累死你：
　　对部属不断叨唸，一旦犯错就大骂？他们就会变成一个口令、一个动作，
　　你光下指令就累死自己。你得改为正向强化。怎么改？

　　‧别让部属用他的方法试试看，你得用行为塑造：
　　「先试试看再说」会让部属无故犯错，甚至浪费时间，增添风险。
　　你要从部属已经会的工作中找出最接近此次目标的行为，然后等他重复五次
　　都不出错，再把难度调高，这就是行为塑造。

　　◎如何让部属（和自己）的行为精准到位？
　　‧部属常抱怨主管没讲清楚。何谓讲清楚？你要怎么传达对部属的期望？
　　「交代」的精准化，要做到什么程度？

　　‧强化部属行为要靠肯定，但一小时之后的肯定，都太迟了：
　　肯定要立即，不然效果会大幅降低。那么，立即是多久？一秒钟？十分钟？
　　而且，不同的肯定 （言语？实质？）有效时间还大不相同。

　　‧带新人要多给指令，带旧人多用后续现象。
　　对新来的部属应多下指示，阶段性的指导，把他形塑成你期望的样子；
　　当他越来越上手后，则要思考如何慢慢减少指令，让他自己做主。

　　◎本书还特别提出管理部属时最常出现的误解与疑问：
　　‧叫不动？不想学？用单一专案管理。
　　‧给部属自主，那进度落后怎么办？
　　‧业务员老是给我瞎扯的业绩预测，怎么改？
　　‧我明明用心培养，他却强烈反弹，怎么办？

　　管理不该瞎忙！因为忙碌不见得能得到掌声，
　　真正省力的方法其实是行为分析，
　　这是一套「管理者必修的行为分析学」，全世界都合适的管理方法。
 

作者简介

岛宗 理

　　1964年出生于琦玉县。1986年毕业于千叶大学文学院行为科学系。1989年，庆应义塾大学社会学研究所硕士课程修毕。1992年西密西根大学心理学博士课程修毕，取得博士学位。曾任教于鸣门教育大学，现为法政大学文学院心理学系教授，专长为行为分析学。着有《绩效管理――用于问题解决的行为分析学》、《教学设计――为老师量身订做的教战守策》《人为什么会迟到？从简单的疑问思考「行为的原因」》、《实用的行为分析学――自我实验》、《行为分析学入门》等书。

译者简介

郑舜珑

　　辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕。曾任博达版权代理公司日文版权业务，现为专职译者。译作有《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《麦肯钖问题分析与解决技巧》、《世界遗产的历史真相》、《飙股的长相》、《做个一直被需要的人》、《世界纷争现代史》（以上皆为大是文化出版）等三十余本。
 

推荐序一   找出能提升业绩的行为，让改变看得见
推荐序二   真正的领导者懂得恩威并施，带人亦带心
前言   部属为什么不照我意思行动？怎么改变他的行为？

第一章 正向行为管理，害羞省话照样当好领导
1 让别人照你的意思做，但他得到自主
2 领导者的行为：启动部属这三种行为
延伸阅读①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能决定你的领导能力，「行为」才是
4 领导者何需改变性格，行为针对核心就好
延伸阅读②──下指令要针对行为，而非成果
5 死人测试与具体性测试，找出你要的行为
练习题 对理想上司的行为做课题分析
延伸阅读③──「行为」不是状态，是所有死人不会做的事
6 不瞎忙！只聚焦可以产生成果的行为

第二章 管理者必学的行为分析，与改变部属行为的技术
1 想精准管理「行为」：用ABC法，分析伴随性
2 主管总以为「部属学会了，就会持续做好」
3 都照你的意思去做？负向强化让你累死
延伸阅读④──主管老是希望我自主，却不让我自主
4 夸奖无法改变行为，改变「伴随性」才行
5 别让部属用他的方法试试看，要用行为塑造

第三章 如何让部属（和自己）的行为精准到位？
1 我怎么知道该採取哪一个行为？
练习题 争夺市占率，区经理标的行为如何精准化
练习题 开会都不吭声。积极发言的行为怎么产生
练习题 删减经费省成本的行为，如何精准
延伸阅读⑤──用NORMS检视标的行为
2 部属最常抱怨主管没明确说。何谓明确？
练习题 「交代」的精准化：要做到什么程度
个案研究1：精准化的先行步骤：「标的行为」要选对
3 增强：一小时之后的肯定，都嫌太迟
延伸阅读⑥──行为的增强因素与惩罚物，不是你说了算
4 失败就是成功的转机：E-TIP检验法帮你逆转
练习题 用ABC分析思考行为的原因──改善店员的臭脸
练习题 用ABC分析思考行为的原因──让部属简报时不再胆怯
个案研究2：要求客服兼做业务
5 培养帮手：让他自己找出该改善的行为
个案研究3：时薪人员也能学会领导
个案研究4：改善一个动作，节省五十倍成本

第四章 怎么培养（自己和部属的）领导能力？
1 带新人要多给指令，带旧人多用后续现象
延伸阅读⑦──「一：四法则」与放羊的小孩
延伸阅读⑧──贾伯斯不是好管理者，幸亏他的左右手是
2 叫不动？不想学？用单一专案
3 大规模介入、整体改造──有时只改一个行为
个案研究5：一个行为，省下三亿日圆
个案研究6：併购成功的关键，始终是行为趋同而非财报合併

第五章 管理部属时，最常出现的误解与疑问
【Q】 正向行为管理反对惩罚，那部属犯错怎么处理？
【Q】 行为塑造强调夸奖强化，部属不会长不大吗？
【Q】 「只要关注行为，不理对方情绪」，这就是行为分析？
【Q】 给部属自主，那进度落后怎么办？
【Q】 我用心培养，他却强烈反弹，怎么办？
【Q】 部属行为还是没改，行为分析法有用吗？
【Q】 我不知道什么是我要的「标的行为」，怎么精准？
【Q】 这种老美的管理方法，我公司可以套用吗？
延伸阅读⑨──不是美式、不是日式，全世界都合适
【Q】 优秀领导者一定要懂行为分析吗？
延伸阅读⑩──用「操作指南」却提高了自发性

后记  管理不能以个人攻击做结语，要以行为分析开始
附录  名词列表

 

「行为」不是状态，是所有死人不会做的事
 
想要培育部属、强化团队、提升业绩，重点在于是否能够引导出成果的行为。也就是找出部属应增加的行为以及应减少的行为。
 
但话说回来，行为的定义到底是什么？
 
一般人说到行为，脑中浮现的应该会是握手、微笑、说话这些动作。
 
就以行为分析学作为基础的正向行为管理来说，我们把行为定义为「所有死人不会做的事」。
 
在这样的定义下，「行为」可能是部属在难搞的上司面前，感到紧张、忐忑不安；上司涨红着脸对着犯错的新人大骂；脑中浮现明天会议的进行状况；思考设计高楼大厦所需的结构算式；想新的广告点子；因为业务上的失误，向顾客赔罪……这些都是死人做不来的行为。
 
这里说的行为不单纯只是动作，也包含感情、思考、记忆等精神活动。
 
相反的，死人做得到的事就不是行为。比如说，新人呆坐在办公桌前等待指示；截止期限前，没有提出报告书；工具使用完了，放在地上；面对顾客的抱怨一句话都没有回应……以上都是死人可以代劳之事，所以不是行为。
 
想知道你期望部属做的事和不期望部属做的事，是否符合行为的定义，请利用死人测试确认。
 
要是无法通过死人测试，就试着把行为的「做／不做、有／没有」反过来说，看能不能行得通。比如说，「截止期限前，没有提出报告书」不是行为，因为死人别说在截止期限前了，它永远都不可能提出报告书。这时你可以试着把「做／不做、有／没有」反过来说，变成「截止期限前，有提出报告书」，这样就能通过死人测试了。
 
但光只是把「做／不做、有／没有」反过来说，有时还是行不通。比如说，把「面对顾客的抱怨，一句话都没有回应」改成「面对顾客的抱怨，必须有所回应」，这样虽然可以通过死人测试，但所谓的回应不是随便说几句话就有效，以标的行为来说，这个答案还不够具体。具体来说，面对顾客的抱怨，要立刻说：「我们真的很抱歉。」
 
大家把「做／不做、有／没有」反过来说的时候，不光只是把肯定或否定语意颠倒就好，还要重新审视内容。比如说「工具使用完了，放在地上」，反过来就是「工具使用完了，不要放在地上」，但这样说还是让人无所适从，因为听的人还是不知道该做什么。
 
面临这种情况，就必须重新思考，找出正确答案。

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