具体描述
◎交付工作时，我很仔细说明了，部属却怪我事前没讲清楚。
◎教了明确的工作方法和流程，但他就是不照做，非要「用自己的方法试试看」！
◎我明明一直夸奖，这家伙却无感。这年头「激励」对员工行不通了吗？
◎部属都照我意思做，结果总是坐着等我指示，超级被动、累死我。
◎部属不听使唤、无法自动自发、同样的错一直犯？
你甚至怀疑自己的个性根本就不适合当主管？自己做还比较快？
别恼别急，心理学博士、行为分析大师岛宗 理告诉你：
性格不能决定你的领导能力，「行为」才行，
因为领导跟个性无关，许多害羞省话的人照样成为好主管，
这是一本探究「部属为什么会这么做」的行为法则，以及如何改变他的方法。
这套技术，曾帮某家公司改变5,300 个人的行为。
甚至帮另家公司省下3 亿日圆。怎么办到？
◎改「人」很难，改「行为」容易，所以管理者得先从行为开始：
‧主管总以为「部属学会了，就会持续做好」：
但学会做不代表会一直做，你得持续督促、伴随奖励才行。
怎么持续？又该怎么伴随？有方法的。
‧部属都照你的意思做？这种负向强化会累死你：
对部属不断叨唸，一旦犯错就大骂？他们就会变成一个口令、一个动作，
你光下指令就累死自己。你得改为正向强化。怎么改？
‧别让部属用他的方法试试看，你得用行为塑造：
「先试试看再说」会让部属无故犯错，甚至浪费时间，增添风险。
你要从部属已经会的工作中找出最接近此次目标的行为，然后等他重复五次
都不出错，再把难度调高，这就是行为塑造。
◎如何让部属（和自己）的行为精准到位？
‧部属常抱怨主管没讲清楚。何谓讲清楚？你要怎么传达对部属的期望？
「交代」的精准化，要做到什么程度？
‧强化部属行为要靠肯定，但一小时之后的肯定，都太迟了：
肯定要立即，不然效果会大幅降低。那么，立即是多久？一秒钟？十分钟？
而且，不同的肯定 （言语？实质？）有效时间还大不相同。
‧带新人要多给指令，带旧人多用后续现象。
对新来的部属应多下指示，阶段性的指导，把他形塑成你期望的样子；
当他越来越上手后，则要思考如何慢慢减少指令，让他自己做主。
◎本书还特别提出管理部属时最常出现的误解与疑问：
‧叫不动？不想学？用单一专案管理。
‧给部属自主，那进度落后怎么办？
‧业务员老是给我瞎扯的业绩预测，怎么改？
‧我明明用心培养，他却强烈反弹，怎么办？
管理不该瞎忙！因为忙碌不见得能得到掌声，
真正省力的方法其实是行为分析，
这是一套「管理者必修的行为分析学」，全世界都合适的管理方法。
著者信息
岛宗 理
1964年出生于琦玉县。1986年毕业于千叶大学文学院行为科学系。1989年，庆应义塾大学社会学研究所硕士课程修毕。1992年西密西根大学心理学博士课程修毕，取得博士学位。曾任教于鸣门教育大学，现为法政大学文学院心理学系教授，专长为行为分析学。着有《绩效管理――用于问题解决的行为分析学》、《教学设计――为老师量身订做的教战守策》《人为什么会迟到？从简单的疑问思考「行为的原因」》、《实用的行为分析学――自我实验》、《行为分析学入门》等书。
译者简介
郑舜珑
辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕。曾任博达版权代理公司日文版权业务，现为专职译者。译作有《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《麦肯钖问题分析与解决技巧》、《世界遗产的历史真相》、《飙股的长相》、《做个一直被需要的人》、《世界纷争现代史》（以上皆为大是文化出版）等三十余本。
图书目录
推荐序二 真正的领导者懂得恩威并施，带人亦带心
前言 部属为什么不照我意思行动？怎么改变他的行为？
第一章 正向行为管理，害羞省话照样当好领导
1 让别人照你的意思做，但他得到自主
2 领导者的行为：启动部属这三种行为
延伸阅读①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能决定你的领导能力，「行为」才是
4 领导者何需改变性格，行为针对核心就好
延伸阅读②──下指令要针对行为，而非成果
5 死人测试与具体性测试，找出你要的行为
练习题 对理想上司的行为做课题分析
延伸阅读③──「行为」不是状态，是所有死人不会做的事
6 不瞎忙！只聚焦可以产生成果的行为
第二章 管理者必学的行为分析，与改变部属行为的技术
1 想精准管理「行为」：用ABC法，分析伴随性
2 主管总以为「部属学会了，就会持续做好」
3 都照你的意思去做？负向强化让你累死
延伸阅读④──主管老是希望我自主，却不让我自主
4 夸奖无法改变行为，改变「伴随性」才行
5 别让部属用他的方法试试看，要用行为塑造
第三章 如何让部属（和自己）的行为精准到位？
1 我怎么知道该採取哪一个行为？
练习题 争夺市占率，区经理标的行为如何精准化
练习题 开会都不吭声。积极发言的行为怎么产生
练习题 删减经费省成本的行为，如何精准
延伸阅读⑤──用NORMS检视标的行为
2 部属最常抱怨主管没明确说。何谓明确？
练习题 「交代」的精准化：要做到什么程度
个案研究1：精准化的先行步骤：「标的行为」要选对
3 增强：一小时之后的肯定，都嫌太迟
延伸阅读⑥──行为的增强因素与惩罚物，不是你说了算
4 失败就是成功的转机：E-TIP检验法帮你逆转
练习题 用ABC分析思考行为的原因──改善店员的臭脸
练习题 用ABC分析思考行为的原因──让部属简报时不再胆怯
个案研究2：要求客服兼做业务
5 培养帮手：让他自己找出该改善的行为
个案研究3：时薪人员也能学会领导
个案研究4：改善一个动作，节省五十倍成本
第四章 怎么培养（自己和部属的）领导能力？
1 带新人要多给指令，带旧人多用后续现象
延伸阅读⑦──「一：四法则」与放羊的小孩
延伸阅读⑧──贾伯斯不是好管理者，幸亏他的左右手是
2 叫不动？不想学？用单一专案
3 大规模介入、整体改造──有时只改一个行为
个案研究5：一个行为，省下三亿日圆
个案研究6：併购成功的关键，始终是行为趋同而非财报合併
第五章 管理部属时，最常出现的误解与疑问
【Q】 正向行为管理反对惩罚，那部属犯错怎么处理？
【Q】 行为塑造强调夸奖强化，部属不会长不大吗？
【Q】 「只要关注行为，不理对方情绪」，这就是行为分析？
【Q】 给部属自主，那进度落后怎么办？
【Q】 我用心培养，他却强烈反弹，怎么办？
【Q】 部属行为还是没改，行为分析法有用吗？
【Q】 我不知道什么是我要的「标的行为」，怎么精准？
【Q】 这种老美的管理方法，我公司可以套用吗？
延伸阅读⑨──不是美式、不是日式，全世界都合适
【Q】 优秀领导者一定要懂行为分析吗？
延伸阅读⑩──用「操作指南」却提高了自发性
后记 管理不能以个人攻击做结语，要以行为分析开始
附录 名词列表
图书序言
找出能提升业绩的行为，让改变看得见
《经理人月刊》总编辑／齐立文
在读这本书的过程中，我有点像是在「照镜子」，相信大多数人可能都跟我一样，是在当上主管之后，才开始慢慢学会怎么当主管。
有时候我也会问自己：「天生不太爱管人、生性爱自由的人，要怎么带人？」在书里读到「关于部属，上司想的都是：不表达意见、不听人说话、没有干劲、没有自己的想法」这句话时，我立刻就联想到自己时常在会议上跟同事说：「开会时一定要有意见、一定要有自己的想法。」要不就是经常在心里焦虑的想：为什么团队的士气这么低落？业绩怎么没有改善？是不是自己哪里做得不好？
所幸书中介绍的正向行为管理，给了我及时的提醒：或许我该关注的不是自己或团队成员的性格与特质，而是该如何引导、诱发能够产生具体成效的行为。我们常说「江山易改，本性难移」，如果你生来就「憨慢讲话」，与其要你勉力成为沟通大师、激励高手，这本书要强调的观念是：不要太快为自己或他人的性格贴标签，也不要什么都推给人格特质，只要针对「关键行为」（或书中所称的「标的行为」）做调整，并给出明确的调整方向和方法，就能产生具体的成效。
还有一点也很重要，那就是希望部属做的行为要订得具体、明确，才能够进行后续的追踪与修正。就像书中所举的例子，当主管想要部属提交报告时展现出细心严谨的态度，就不能只是交代报告要「弄整齐」，最好把指示精细到：「装订文件时，四个角都要对齐，而且在左上角距离边缘一公分的位置，用钉书机订好。」
这样做的好处不难想见，至少主管在收到报告时，不会心生感叹：「现在的年轻人做事真的很随便。」任由自己的刻板印象作祟，导致沟通不良或产生误解。
另外，书中也提到「与管理相关的行为都是成本」，只要你曾经觉得部属叫不动、讲不听、教不会，那就表示身为主管的你，曾经给出无用的指令、建议和教导，而这些都是组织必须付出的有形或无形成本，可见选择能确实提升业绩的行为，是非常重要的事。
虽然这是一本谈论「怎么改变行为」的书，但作者自己也说了，这本书不是要告诉大家怎么做才对，而是要告诉大家，怎么做可以找到成功的方法。毕竟每个组织或个人需要改变的行为都不相同，也很难一一条列出来；我们需要的不是「只要这样做，绩效一定会翻倍」的公式（相信也没有这种通用的标准公式），而是一套「透过这样做，我的组织、团队和部属的绩效将会成长」的做法。
最后，虽然本书旨在改变部属的行为、带领团队，但在此之前，主管的心态也需要改变一下，不要动不动就觉得部属很难教、很难管，而是要瞄准自己想要达成的绩效、界定出有效的关键行为，清楚告诉部属为何而战、如何作战。
对于想要提升管理成效的主管来说，这是一本非常实用的工具书。
真正的领导者懂得恩威并施，带人亦带心
职场专家／邱文仁
根据美国「上班族工作效率」的调查显示，每个上班族在现有工作轨道上，至少都还可以释出40％的剩余价值。也就是说，即使这40％的能力和心思没发挥出来，公司还是照常运作，主管也不会发现他们并没有竭尽全力。但是，如果你是个有企图心、对未来有理想、有抱负的工作者，会希望这部分的潜能被激发出来，那真需要好的领导来带领你，使你心甘情愿的发挥所有能力。这时候，不仅公司可以获得最大的产值，个人也会获得最大的报酬及满足感！
所以，身为部属，你需要一个好的领导；若你是一位担任主管职的领导者，你则需要耗费心力，让自己成为优秀的领导者。
在这竞争激烈的时代，能够给予部属目标，并激发团队成员自发性的做出创造业绩、对公司有利的行为，才能称作一位优秀的领导者。领导者在任何一个时代、任何组织都非常重要，如果领导者可以引导部属，让他们对自己的工作怀有责任感、感到自豪，并从工作中获得满足感，企业必定会因此得到最大的报偿。这时候，领导者让人心服口服的价值才能浮现。
真正受人敬重的领导者，不一定每天都要与员工打成一片；这样虽然可以营造愉快的气氛，但光只是这样远远不够，因为即使平时和大家是好朋友，但状况真来临时，如果无法明快的调动安排，即时下达必要的指令，这种无法完成组织目标的上司，自己的地位可能随时不保，当然也无法给人安全感。
当然，善待部属是很好的出发点，不过，善待人之外，「给予工作适当的协助」以及「提出激励人心的方案」，才算是完成领导的任务。
所谓「给予工作适当的协助」，这是个至关重要的判断。上司过去成功的做法，或许有其参考性，但随着时代的快速演进，年轻人的看法也有值得参考之处。因此，上司的指导及协助固然可以提供经验值，但也不一定非得要部属完全照做，以免抹杀了部属的创意及观点。这种一方面可以提供经验参考，又拥有宽大心胸、可以接纳新想法的上司，是最受到部属拥护的领导者。
至于「提出激励人心的方案」，则需要费心构思，因为每个人的差异性极大，有些人最在意物质报酬，有些人却在意发挥自己的才能以得到荣誉感。如何让不同的部属从「不得不做」、「照着指示做」到「自主去执行」，取决于在领导者的带领下员工能从工作中获得的快乐程度。身为领导者，照顾到不同部属的不同心理需求，就更能有效的领导。
好的领导者，其实就像「偶像」之于社会大众一样，影响力非常大。因为好上司能适时激励他人、予人信服的安全感，使部属愿意热忱付出，在公务上自然容易带来好成果。他们普遍都较懂得适时给员工晋升与加薪等实质奖励，懂得恩威并施，带人亦带心。
这类上司不见得头衔大、有自己的办公室，处事也不会表现得强势，而是以确实、有效率的沟通，来完成他的领导工作。也许他的职位不高，但指令会让人听进去、心悦诚服的尽力去做。
这样的领导者，也是好上司的标准。他们常使用「我们」这个词作为沟通模式，让下属有认同感；能妥善协调上下，鼓励部属提出想法，愿意照顾并适时奖励员工，于是总能顺利完成工作目标。因为他们拥有真正的自信，所以能广纳建言，同时自我督促的自觉性强，故能减少以自我为中心的行为及判断。
相同的道理，身为领导者，越能激发员工发挥价值，表示你的领导能力越强，公司的获利就会越大，而你个人的成就也越可观。
学习领导，何不从阅读这本书开始呢？
前言
利用行为分析来管理，改变部属行为真容易
在全球化的时代，新一代的领导者需要全新的领导能力。
新一代的领导者必须要能够与习惯、价值观迥异，且成长于不同文化背景的人一起工作，还要能够提供适合当地文化的产品与服务，满足当地的客群。
最容易理解的例子，就是本国企业到海外拓点时常会面临的问题。比如说，原本在日本热销的商品，拿到国外去卖却四处碰壁；把在日本习以为常的工作方式、经营手法与管理部属的方法，原封不动的照搬到当地，却受到排斥。
这时候，无论你怎么责备当地的员工，或是鄙夷他们的文化，也不会让你的事业变得更加成功。责备从日本派去的员工，也一样无济于事。这时，你所需要的，是帮助你理解和接受差异、并将差异化为助力的思考架构。
思考架构指的是用来作为基础的思考方式，而本书所採用的思考架构是心理学中，用来理解人类行为的行为分析学。
所谓的行为分析学是一种以「人为什么这么做」作为核心思考的科学，它的作用是探求某人採取某种行为的原因，并且找出改变他行为的方法。你也可以称之为「使唤人的心理学」。
虽说如此，本书并非教导大家学习行为分析学这门科学的教科书，而是以行为分析学这门科学作为思考架构，教导大家如何成为新一代的领导者。
对于那些老是苦恼部属不听使唤的上司，本书可以帮助你理解为什么部属不照你的意思行动，以及什么样具体的解决策略可以改变他们的行为。
而对于那些尊重职场多样性、鼓励员工创新的经营者，本书也将告诉你提升业绩、增加工作效率的方法！
此外，在本书中，我会针对企业现正面临的课题，从正向行为管理（positive behavioral management）的角度，提出处方笺。
正向行为管理虽然是以行为分析学的研究为基础所发展出来的管理方法，但绝非只是纸上谈兵。
本书将会介绍持续学习组织（Continuous Learning Group，以下简称CLG）这家以正向行为管理见长、支援世界顶尖企业的顾问公司，以及他们的独门技能与案例。
CLG的总公司设在美国（匹兹堡），他们服务过的客户包括挤进富比士百大的全球企业。自1993年创业至今，他们透过正向行为管理，针对超过五百家企业、业种涵盖能源、铁路、航空、金融、医疗、制药、食品、零售等各行各业的客户，提供顾问谘询服务，并获得极大的成功。
他们是一家透过改变经营者、管理阶层、员工的行为，为公司创造收益的顾问公司。
CLG创办人之一莱思莉．布拉克斯克（Leslie Braksick）博士是我的研究所同学，也是与我一同学习行为分析学的好伙伴。CLG在为某日本企业提供顾问谘询服务时，我曾替她的着作担任翻译审订。
基于这份因缘，笔者在执笔本书时，特别拜託她让我引用她书中介绍的案例，以及使用CLG已登录商标的用语，也获得了她的许可。
不仅如此，我还多次访问现在派驻于CLG日本办公室的现任顾问丹尼尔．盖斯勒（Danielle Geissler）博士，尽可能将正向行为管理的第一手情报呈现给各位读者。
根据顾问合约，他们必须遵守保密义务，所以过程中很多解决问题的细节，即使他们很想说，也无法详述。但此次非常难得，他们尽可能地在容许范围内向我提供所有情报。我想借这个机会，再次向两人表达我的感谢之意。
至于那些积极拓展海外市场的企业就不用说了，包括国内经营事业的企业在内，虽然程度深浅有别，但同样都需要学习异文化管理。因为当我们希望整合所有个性迥异的成员，发挥团队最大的力量时，员工各式各样的个性其实就等同于异文化。
比如说，当宽松世代（编按：指日本一九八七年后出生的世代，在宽松教育下，舆论认为学生的学习能力普遍下降，毕业后于职场上与同事之间亦容易出现相处问题）开始投入职场后，我们会慢慢发现某个年龄层的部属，可能跟其他年龄层的员工有着非常不同的文化背景。又或者，近年随着女性积极投入职场工作，参与经营策画的机会变多，职场中即使看到女性上司与年长男性部属共事的画面，也不再令人惊讶。又或者，上司是从国外招聘的外籍高阶经理人，在他底下做事的员工却都是日本人。未来，这股潮流势必会持续升温。
在职场中，一个人的表现若脱离平均值，比起被当作个性独特受到尊重，更多时候是遭到棒打出头鸟。在这种社会氛围下，就个人来说必须承受诸多压抑和忍耐，但就组织运作来说，倒也挺顺畅。
但现在这样的价值观正面临巨大的转变。在尊重多样性（Diversity）的潮流中，社会的价值观从「与众相同」转变为「容许不同」，甚至转变为「与众不同」。我认为多样性和全球化一样，都是不可逆转的世界潮流。
正因为我们处于这样的转换期，我们需要一个能帮助我们理解「人为何会做出某种行为」的思考架构，并去思考如何让别人的行为符合我们的期待。就这一点，本书若能为日本再生略尽棉薄之力的话，我备感荣幸。
图书试读
想要培育部属、强化团队、提升业绩，重点在于是否能够引导出成果的行为。也就是找出部属应增加的行为以及应减少的行为。
但话说回来，行为的定义到底是什么？
一般人说到行为，脑中浮现的应该会是握手、微笑、说话这些动作。
就以行为分析学作为基础的正向行为管理来说，我们把行为定义为「所有死人不会做的事」。
在这样的定义下，「行为」可能是部属在难搞的上司面前，感到紧张、忐忑不安；上司涨红着脸对着犯错的新人大骂；脑中浮现明天会议的进行状况；思考设计高楼大厦所需的结构算式；想新的广告点子；因为业务上的失误，向顾客赔罪……这些都是死人做不来的行为。
这里说的行为不单纯只是动作，也包含感情、思考、记忆等精神活动。
相反的，死人做得到的事就不是行为。比如说，新人呆坐在办公桌前等待指示；截止期限前，没有提出报告书；工具使用完了，放在地上；面对顾客的抱怨一句话都没有回应……以上都是死人可以代劳之事，所以不是行为。
想知道你期望部属做的事和不期望部属做的事，是否符合行为的定义，请利用死人测试确认。
要是无法通过死人测试，就试着把行为的「做／不做、有／没有」反过来说，看能不能行得通。比如说，「截止期限前，没有提出报告书」不是行为，因为死人别说在截止期限前了，它永远都不可能提出报告书。这时你可以试着把「做／不做、有／没有」反过来说，变成「截止期限前，有提出报告书」，这样就能通过死人测试了。
但光只是把「做／不做、有／没有」反过来说，有时还是行不通。比如说，把「面对顾客的抱怨，一句话都没有回应」改成「面对顾客的抱怨，必须有所回应」，这样虽然可以通过死人测试，但所谓的回应不是随便说几句话就有效，以标的行为来说，这个答案还不够具体。具体来说，面对顾客的抱怨，要立刻说：「我们真的很抱歉。」
大家把「做／不做、有／没有」反过来说的时候，不光只是把肯定或否定语意颠倒就好，还要重新审视内容。比如说「工具使用完了，放在地上」，反过来就是「工具使用完了，不要放在地上」，但这样说还是让人无所适从，因为听的人还是不知道该做什么。
面临这种情况，就必须重新思考，找出正确答案。
用户评价
我是一名刚刚踏入管理岗不久的菜鸟，每天都在为如何才能带领好我的团队而焦头烂额。尤其是当部属们做出的事情，总是不符合我的预期，甚至让我觉得“他们到底有没有在听我说话？”的时候，那种沮丧和无助感，简直要将我吞噬。我常常在想，是不是我太菜了？还是他们根本就不想听我的？我尝试过各种沟通方式，但效果总是差强人意。直到我偶然在书店看到了这本书《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，光是书名，就仿佛一道光芒照进了我迷茫的内心。特别是“部属为什么不照我意思行动？怎么改变？”这句话，简直就是我每天都在问自己的问题。我一直相信，真正的管理，不是靠权威压制，而是靠智慧引导。如果部属不按照我设想的去行动，那一定是有原因的，而这个原因，很可能就在于我们之间的“信息差”或者“动机差”。这本书提出的“行为分析技术”，听起来就非常有吸引力，它似乎提供了一种科学的方法，能够帮助我们去深入地理解部属的行为。我非常渴望学习如何去分析部属的行为，找出他们不照我意思行动的真正原因，是能力问题？是态度问题？还是认知问题？一旦找到了根源，我想“怎么改变”的策略也就有了方向。我希望这本书能够提供一些实操性强的建议和方法，让我能够学以致用，成为一个更懂部属、更能带领团队成长的管理者。
评分这本书的书名就像是一声直击灵魂的呐喊，狠狠戳中了作为管理者我内心深处最隐秘的困惑。“部属为什么不照我意思行动？怎么改变？”这绝对是每个试图带领团队前进的人都会反复叩问自己的问题。我曾经也像无头苍蝇一样，觉得只要我把目标讲清楚，把任务分配下去，大家就应该照着我的想法执行，结果呢？常常是事与愿违，最后只能一个人咬牙硬撑，或者对团队成员心生怨怼。我常常在想，难道是我的管理风格不够强势？还是我平时对他们太好了，以至于他们不懂得“敬畏”？但又反过来想，强势会不会压垮团队士气？太好又会不会让人觉得我没有原则？这种两难的境地，让人焦头烂额。直到我看到这本书，特别是它强调的“行为分析技术”，我仿佛看到了救星。我一直在摸索，如何才能不靠吼、不靠骂，而是通过更科学、更人性化的方式来引导团队。我常常观察到，同样一个指令，不同的人会有不同的解读和执行方式，而这背后一定是有原因的。有些人可能因为对任务不理解，有些人可能因为缺乏动力，有些人可能因为能力不足，还有些人，或许根本就不认同这个任务的价值。这本书，如果它能提供一套系统的框架，让我们能够识别这些行为背后的动机，并且提供针对性的改变策略，那绝对是管理者的福音。我特别好奇，所谓的“行为分析技术”到底是怎么一回事？它是如何帮助我们去“看见”那些隐藏在表面行为之下的深层原因的？是不是像侦探破案一样，需要收集证据，分析线索，才能找到真相？我期待书中能给出一些具体的案例和方法，让我们能够将这种技术运用到日常的管理工作中，不再是凭感觉，而是有章可循，有法可依。我深信，真正的领导力，一定是建立在对人性和行为的深刻洞察之上的。
评分这些年，我在职场上也算是一个“老兵”了，带团队也经历了不少起起伏伏。最让我头疼的，莫过于那种“我明明已经说得很清楚了，为什么你就是做不到？”的情况。每次看到部属们执行的方案跟我的想法大相径庭，我的内心都会涌起一股无力感。我开始反思，是不是我的沟通方式有问题？是不是我太过于以自我为中心了？我总觉得，如果能有一种更系统、更科学的方法，来理解部属的行为，找到他们不照我意思行动的原因，然后对症下药，那该有多好。这本书《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，简直就是为我量身定做的。光看书名，我就被深深吸引住了，“部属为什么不照我意思行动？”这绝对是每一个管理者都会遇到的核心问题，而“怎么改变？”更是直接指出了解决的方向。我尤其对“行为分析技术”这个概念感到好奇。这听起来就像是为管理行为提供了一个“解剖刀”，让我们能够深入地剖析部属的每一个行为背后的动机。我希望书中能提供一些具体的工具和案例，帮助我理解，不同类型的部属，在面对同一指令时，会产生怎样的行为差异，以及这些差异背后的深层原因。我期待这本书能够教会我，如何从“凭经验”管理，升级到“凭分析”管理，从而更有效地激发团队成员的潜能，带领团队走向更高的目标。
评分身为一名在职场中摸爬滚打了多年的管理者，我最常遇到的挑战，不是把事情做好，而是如何让团队成员朝着同一个方向，用正确的方式去把事情做好。每次当我布置一项任务，或者提出一个期望时，那种“我说了，但他们好像没听懂，或者根本没照着做”的感觉，真的让人非常泄气。我常常怀疑是不是自己的沟通方式有问题，是不是我没有充分考虑到他们的想法，又或者，是不是我的指示不够清晰？这本书《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，光是书名就让我有种“终于找到你了”的感觉。尤其是“部属为什么不照我意思行动？怎么改变？”这句话，简直是把所有管理者的痛点都一语点中了。我一直相信，管理不是靠命令，也不是靠恐吓，而是需要建立在理解和分析的基础上。如果部属的行为没有达到我们的预期，那一定是有原因的，而这个原因，往往是我们作为管理者所忽略的。这本书提出的“行为分析技术”，听起来非常专业，也充满实践的可能性。我非常好奇，这套技术是如何帮助我们去深入剖析部属的行为，找到他们不按指令行动的根源？是通过观察他们的肢体语言？还是分析他们的言语表达？亦或是研究他们的工作习惯？我渴望从中学习到一套系统的方法，让我能够更精准地识别部属行为背后的动机，从而能够采取更有效的干预和引导措施。我希望这本书能像一本武功秘籍，教会我如何运用“行为分析”这门内功，去化解团队中的各种“不听话”的现象，最终带领团队走向成功。
评分身为一个在职场上摸爬滚打了十多年的资深打工仔，看着身边各种各样的领导，有雷厉风行的，有温情脉脉的，也有浑水摸鱼的，我总在想，到底什么样的领导才能真正把团队带好？最近在书店里翻到这本《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，光看书名就觉得很戳中痛点，毕竟“部属为什么不照我意思行动”这事儿，简直是每个管理者都会遇到的头疼事。我一直觉得，带团队不是靠吼、靠骂，也不是靠恩威并施，更不是靠“我是老板我说了算”的独断专行。真正的领导力，应该是建立在对人性的深刻理解，以及对团队成员行为模式的洞察之上。这本书提到了“行为分析技术”，光听着就觉得很高深，但同时也充满了实用性。我常常在想，有时候不是部属不听话，也不是他们故意捣乱，而是我们管理者在沟通方式、指令下达、期望设定上出了问题，或者根本就没能理解部属的行为动机。比如，一个布置下去的任务，部属做出来的结果跟我想象的完全不一样，我会生气，会觉得他能力不行，但这本书或许会告诉我，他的行为背后有着怎样的心理机制？是不是我给的指令不够清晰？是不是他的工作优先级跟我的不同？是不是他缺乏必要的资源或者培训？亦或是，他根本就不认同这个任务的目标？这些看似细微的差别，却可能导致天差地别的结果。而这本书，据说就能帮助我们剖析这些“为什么”，找到症结所在，进而采取更有效的“怎么改变”的方法。我特别期待书中关于“行为分析技术”的部分，希望它不是那种空泛的理论，而是能够落地，能够让我们在实际工作中立刻运用起来的工具和方法。毕竟，光知道问题在哪儿，解决不了问题，那也只是徒增烦恼。我希望这本书能够像一把精准的手术刀，帮助我们找到团队运作中的“病灶”，并给出治愈的药方，让我们这些管理者能真正做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，带领团队走向成功。
评分在管理者的这条路上，我曾无数次地陷入一种循环：我满怀激情地设定目标，清晰地布置任务，满以为大家都会朝着同一个方向努力，结果却发现，部属们的行动，总是和我的设想有着微妙的、却又至关重要的偏差。这种感觉，就像是投入了大量精力，却总是触碰到一堵看不见的墙。我常常会陷入自我怀疑：是我的指令不够明确？是我表达的方式有问题？还是我根本就没有真正理解我的团队？这本书《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，在我看来，就像是为所有身陷同样困境的管理者，提供了一张通往“破局”的藏宝图。尤其是“部属为什么不照我意思行动？怎么改变？”这个问题，简直直击痛点。我一直认为，优秀的管理者，不仅仅是发号施令者，更是深刻的“行为理解者”和“动机引导者”。如果部属不按指令行动，我们不能简单地归结于他们的“不听话”，而是需要去探究其背后的深层原因。这本书提出的“行为分析技术”，听起来就充满了科学性和实用性，它似乎提供了一种系统化的框架，让我们能够去“解构”部属的行为，识别那些隐藏在表面之下的驱动力。我非常期待能够通过这本书，学习到如何精准地捕捉部属行为中的关键信息，如何判断他们的真实想法和动机，从而能够制定出更有效、更具针对性的管理策略。我希望这本书能成为我手中的一面“照妖镜”，帮助我看清团队运作的本质，并指引我如何通过科学的分析，去改变现状，最终带领团队实现卓越。
评分在管理岗位上摸爬滚打这么多年，我最常碰到的一个难题，就是我布置下去的任务，大家总是不那么“到位”。有时候感觉自己像在对着空气说话，明明已经把目标、要求、截止日期都说得清清楚楚了，但执行的结果却总是差强人意，甚至南辕北辙。这让我一度非常困惑，是不是我的要求太高了？还是他们根本就不想配合？难道真的是“朽木不可雕”？然而，每次看到那些真正把团队带得出色的领导者，我总觉得，他们一定掌握了某种我们不知道的“诀窍”。这本《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，光是书名就足以引起我的极大兴趣，特别是“部属为什么不照我意思行动？怎么改变？”这几个字，简直就是写出了我日常工作中最大的痛点。我一直觉得，与其抱怨部属不听话，不如去思考，为什么他们会这样？这背后的原因是什么？是沟通不畅？是理解偏差？是动力不足？还是其他更深层次的问题？这本书提出的“行为分析技术”，听起来就充满了智慧和实用性。我迫切地想知道，这套技术到底是如何帮助我们去剖析部属的行为？它能否提供一些具体的工具和方法，让我们能够像侦探一样，通过蛛丝马迹，找到部属行为背后的真正动机？我期待这本书能够提供一套系统化的方法论，帮助我从“我布置了，他们没做好”的困境中走出来，转变为“我如何通过理解和分析，引导他们做得更好”。我希望这本书能成为我的“管理宝典”，让我能够更有效地带领团队，实现共同的目标。
评分作为一名在管理岗位上摸爬滚打多年的过来人，我深切体会到，“带团队”这三个字，从来都不是一句简单的口号，而是充满了挑战与智慧的艺术。尤其是当我们辛辛苦苦制定好计划，满怀期待地部署下去，结果部属们的行动却总是与我们的设想背道而驰的时候，那种挫败感和困惑感，简直可以淹没一个人。我常常在深夜里反思，到底是我的指令不够明确？还是我的沟通方式有问题？又或者是，我对团队成员的认知存在偏差？这本书《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，光从书名就足以引起我的强烈共鸣，因为“部属为什么不照我意思行动？”这简直就是管理者们最常遇到的“老大难”问题。我一直觉得，很多时候，我们管理者需要的不是一味的强调“服从”，而是需要去理解和引导。如果部属不照意思行动，那一定是背后有原因的，而这个原因，很可能就隐藏在我们忽略的细节中。这本书提出的“行为分析技术”，听起来就非常有吸引力。我迫切地想知道，这个技术到底是什么？它能否帮助我们像庖丁解牛一样，精准地剖析部属的行为模式，找到问题的根源？是不是可以通过这套技术，让我们从“为什么他们不听我的？”的困惑，转变为“我应该怎么做才能让他们更好地理解和执行？”的解决方案？我期望书中能够提供一些具体、可操作的方法，让我们能够识别部属的行为动机，了解他们的想法，从而更有针对性地去沟通和管理。我希望这本书能够成为我手中的一把利器，帮助我拨开迷雾，看清团队运作的真相，并指导我如何有效地改变现状，带领团队走向更高的成就。
评分作为一名已经带领团队多年的管理者，我常常会陷入一种深深的无奈之中：无论我如何努力地沟通、如何清晰地布置任务，总有一些部属的行为，会让我觉得“他们到底有没有在听我的？”。有时候，甚至会怀疑是不是自己哪里做得不够好，是不是我的管理方式有问题。但是，当我看到那些能够将团队凝聚在一起，并且高效运转的领导者时，我总是在思考，他们是如何做到的？难道仅仅是靠经验和直觉？这本书《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，简直就是把我内心深处的困惑，赤裸裸地揭示了出来。尤其是“部属为什么不照我意思行动？怎么改变？”这句话，完全说出了我的心声。我一直认为，管理的核心在于“人”，而“人”的行为，是有其内在逻辑和动机的。如果部属不按照我们预期的方向行动，那一定是有原因的，而这个原因，很可能就被我们管理者忽略了。这本书提出的“行为分析技术”，听起来就非常有吸引力，它似乎提供了一种科学的方法，让我们能够去深入地理解和剖析部属的行为。我非常想知道，这套技术是如何帮助我们识别部属的行为模式，找出他们不听从指令的根本原因？它是否能教我们一些具体的方法，比如如何观察、如何提问、如何解读，来洞察部属的内心世界？我希望这本书能够为我带来新的启发，让我不再是盲目地管理，而是能够带着“分析”的眼光，更有效地去引导和激励我的团队，最终实现双赢的局面。
评分最近刚升任一个小团队的领导，每天都在为如何才能更好地带领大家而烦恼。尤其是在分配任务的时候，常常感觉自己的想法部属们理解不到位，或者执行起来总是有各种偏差，这让我非常沮丧。我总觉得，我明明已经把事情说得很清楚了，为什么还是会这样？是不是我要求太高了？还是他们根本就不想好好做？这种困惑，像一块石头压在我心头。偶然在书店看到了这本《这是你的团队，你会怎么带？：部属为什么不照我意思行动？怎么改变？管理者必学的行为分析技术》，光是书名就让我眼前一亮，特别是“部属为什么不照我意思行动？怎么改变？”这句话，简直就是我当前最大的心声。我一直认为，管理不是一味地发号施令，更不是靠“压”就能压出成绩。真正的领导力，应该在于能够洞察人性，理解部属的行为逻辑，并且知道如何去引导和激发。这本书提到了“行为分析技术”，我对此非常感兴趣。我一直很想学习一种更科学、更系统的方法，来分析部属的行为，找出他们不照我意思行动的真正原因。是不是可以通过这种技术，来判断部属是因为不理解、不认同、没能力、还是没动力？一旦找到了根源，我想“怎么改变”的策略也就能水到渠成了。我非常期待书中能够提供一些具体的分析模型和实操方法，让我能够学以致用，不再是凭着感觉去管理，而是能够做到知己知彼，百战不殆。我希望这本书能够教会我，如何成为一个更懂部属、更能引导部属、最终能带领团队创造更好成绩的领导者。
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