这是你的团队,你会怎么带?:部属为什么不照我意思行动?怎么改变? 管理者必学的行为分析技术 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

图书介绍


这是你的团队,你会怎么带?:部属为什么不照我意思行动?怎么改变? 管理者必学的行为分析技术

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著者
出版者 出版社:大是文化 订阅出版社新书快讯 新功能介绍
翻译者 译者: 郑舜珑
出版日期 出版日期:2016/12/27
语言 语言:繁体中文



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发表于2024-03-29

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图书描述

 行为分析学第一本最佳实务指南

  ◎交付工作时,我很仔细说明了,部属却怪我事前没讲清楚。
  ◎教了明确的工作方法和流程,但他就是不照做,非要「用自己的方法试试看」!
  ◎我明明一直夸奖,这家伙却无感。这年头「激励」对员工行不通了吗?
  ◎部属都照我意思做,结果总是坐着等我指示,超级被动、累死我。
  ◎部属不听使唤、无法自动自发、同样的错一直犯?

  你甚至怀疑自己的个性根本就不适合当主管?自己做还比较快?
    
  别恼别急,心理学博士、行为分析大师岛宗 理告诉你:
  性格不能决定你的领导能力,「行为」才行,
  因为领导跟个性无关,许多害羞省话的人照样成为好主管,
  这是一本探究「部属为什么会这么做」的行为法则,以及如何改变他的方法。
  这套技术,曾帮某家公司改变5,300 个人的行为。
  甚至帮另家公司省下3 亿日圆。怎么办到?

  ◎改「人」很难,改「行为」容易,所以管理者得先从行为开始:
  ‧主管总以为「部属学会了,就会持续做好」:
  但学会做不代表会一直做,你得持续督促、伴随奖励才行。
  怎么持续?又该怎么伴随?有方法的。

  ‧部属都照你的意思做?这种负向强化会累死你:
  对部属不断叨唸,一旦犯错就大骂?他们就会变成一个口令、一个动作,
  你光下指令就累死自己。你得改为正向强化。怎么改?

  ‧别让部属用他的方法试试看,你得用行为塑造:
  「先试试看再说」会让部属无故犯错,甚至浪费时间,增添风险。
  你要从部属已经会的工作中找出最接近此次目标的行为,然后等他重复五次
  都不出错,再把难度调高,这就是行为塑造。

  ◎如何让部属(和自己)的行为精准到位?
  ‧部属常抱怨主管没讲清楚。何谓讲清楚?你要怎么传达对部属的期望?
  「交代」的精准化,要做到什么程度?

  ‧强化部属行为要靠肯定,但一小时之后的肯定,都太迟了:
  肯定要立即,不然效果会大幅降低。那么,立即是多久?一秒钟?十分钟?
  而且,不同的肯定 (言语?实质?)有效时间还大不相同。

  ‧带新人要多给指令,带旧人多用后续现象。
  对新来的部属应多下指示,阶段性的指导,把他形塑成你期望的样子;
  当他越来越上手后,则要思考如何慢慢减少指令,让他自己做主。

  ◎本书还特别提出管理部属时最常出现的误解与疑问:
  ‧叫不动?不想学?用单一专案管理。
  ‧给部属自主,那进度落后怎么办?
  ‧业务员老是给我瞎扯的业绩预测,怎么改?
  ‧我明明用心培养,他却强烈反弹,怎么办?

  管理不该瞎忙!因为忙碌不见得能得到掌声,
  真正省力的方法其实是行为分析,
  这是一套「管理者必修的行为分析学」,全世界都合适的管理方法。
 

著者信息

作者简介

岛宗 理


  1964年出生于琦玉县。1986年毕业于千叶大学文学院行为科学系。1989年,庆应义塾大学社会学研究所硕士课程修毕。1992年西密西根大学心理学博士课程修毕,取得博士学位。曾任教于鸣门教育大学,现为法政大学文学院心理学系教授,专长为行为分析学。着有《绩效管理――用于问题解决的行为分析学》、《教学设计――为老师量身订做的教战守策》《人为什么会迟到?从简单的疑问思考「行为的原因」》、《实用的行为分析学――自我实验》、《行为分析学入门》等书。

译者简介

郑舜珑


  辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕。曾任博达版权代理公司日文版权业务,现为专职译者。译作有《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《麦肯钖问题分析与解决技巧》、《世界遗产的历史真相》、《飙股的长相》、《做个一直被需要的人》、《世界纷争现代史》(以上皆为大是文化出版)等三十余本。
 
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图书目录

推荐序一   找出能提升业绩的行为,让改变看得见
推荐序二   真正的领导者懂得恩威并施,带人亦带心
前言   部属为什么不照我意思行动?怎么改变他的行为?

第一章 正向行为管理,害羞省话照样当好领导
1 让别人照你的意思做,但他得到自主
2 领导者的行为:启动部属这三种行为
延伸阅读①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能决定你的领导能力,「行为」才是
4 领导者何需改变性格,行为针对核心就好
延伸阅读②──下指令要针对行为,而非成果
5 死人测试与具体性测试,找出你要的行为
练习题 对理想上司的行为做课题分析
延伸阅读③──「行为」不是状态,是所有死人不会做的事
6 不瞎忙!只聚焦可以产生成果的行为

第二章 管理者必学的行为分析,与改变部属行为的技术
1 想精准管理「行为」:用ABC法,分析伴随性
2 主管总以为「部属学会了,就会持续做好」
3 都照你的意思去做?负向强化让你累死
延伸阅读④──主管老是希望我自主,却不让我自主
4 夸奖无法改变行为,改变「伴随性」才行
5 别让部属用他的方法试试看,要用行为塑造

第三章 如何让部属(和自己)的行为精准到位?
1 我怎么知道该採取哪一个行为?
练习题 争夺市占率,区经理标的行为如何精准化
练习题 开会都不吭声。积极发言的行为怎么产生
练习题 删减经费省成本的行为,如何精准
延伸阅读⑤──用NORMS检视标的行为
2 部属最常抱怨主管没明确说。何谓明确?
练习题 「交代」的精准化:要做到什么程度
个案研究1:精准化的先行步骤:「标的行为」要选对
3 增强:一小时之后的肯定,都嫌太迟
延伸阅读⑥──行为的增强因素与惩罚物,不是你说了算
4 失败就是成功的转机:E-TIP检验法帮你逆转
练习题 用ABC分析思考行为的原因──改善店员的臭脸
练习题 用ABC分析思考行为的原因──让部属简报时不再胆怯
个案研究2:要求客服兼做业务
5 培养帮手:让他自己找出该改善的行为
个案研究3:时薪人员也能学会领导
个案研究4:改善一个动作,节省五十倍成本

第四章 怎么培养(自己和部属的)领导能力?
1 带新人要多给指令,带旧人多用后续现象
延伸阅读⑦──「一:四法则」与放羊的小孩
延伸阅读⑧──贾伯斯不是好管理者,幸亏他的左右手是
2 叫不动?不想学?用单一专案
3 大规模介入、整体改造──有时只改一个行为
个案研究5:一个行为,省下三亿日圆
个案研究6:併购成功的关键,始终是行为趋同而非财报合併

第五章 管理部属时,最常出现的误解与疑问
【Q】 正向行为管理反对惩罚,那部属犯错怎么处理?
【Q】 行为塑造强调夸奖强化,部属不会长不大吗?
【Q】 「只要关注行为,不理对方情绪」,这就是行为分析?
【Q】 给部属自主,那进度落后怎么办?
【Q】 我用心培养,他却强烈反弹,怎么办?
【Q】 部属行为还是没改,行为分析法有用吗?
【Q】 我不知道什么是我要的「标的行为」,怎么精准?
【Q】 这种老美的管理方法,我公司可以套用吗?
延伸阅读⑨──不是美式、不是日式,全世界都合适
【Q】 优秀领导者一定要懂行为分析吗?
延伸阅读⑩──用「操作指南」却提高了自发性

后记  管理不能以个人攻击做结语,要以行为分析开始
附录  名词列表

 

图书序言

「行为」不是状态,是所有死人不会做的事
 
想要培育部属、强化团队、提升业绩,重点在于是否能够引导出成果的行为。也就是找出部属应增加的行为以及应减少的行为。
 
但话说回来,行为的定义到底是什么?
 
一般人说到行为,脑中浮现的应该会是握手、微笑、说话这些动作。
 
就以行为分析学作为基础的正向行为管理来说,我们把行为定义为「所有死人不会做的事」。
 
在这样的定义下,「行为」可能是部属在难搞的上司面前,感到紧张、忐忑不安;上司涨红着脸对着犯错的新人大骂;脑中浮现明天会议的进行状况;思考设计高楼大厦所需的结构算式;想新的广告点子;因为业务上的失误,向顾客赔罪……这些都是死人做不来的行为。
 
这里说的行为不单纯只是动作,也包含感情、思考、记忆等精神活动。
 
相反的,死人做得到的事就不是行为。比如说,新人呆坐在办公桌前等待指示;截止期限前,没有提出报告书;工具使用完了,放在地上;面对顾客的抱怨一句话都没有回应……以上都是死人可以代劳之事,所以不是行为。
 
想知道你期望部属做的事和不期望部属做的事,是否符合行为的定义,请利用死人测试确认。
 
要是无法通过死人测试,就试着把行为的「做/不做、有/没有」反过来说,看能不能行得通。比如说,「截止期限前,没有提出报告书」不是行为,因为死人别说在截止期限前了,它永远都不可能提出报告书。这时你可以试着把「做/不做、有/没有」反过来说,变成「截止期限前,有提出报告书」,这样就能通过死人测试了。
 
但光只是把「做/不做、有/没有」反过来说,有时还是行不通。比如说,把「面对顾客的抱怨,一句话都没有回应」改成「面对顾客的抱怨,必须有所回应」,这样虽然可以通过死人测试,但所谓的回应不是随便说几句话就有效,以标的行为来说,这个答案还不够具体。具体来说,面对顾客的抱怨,要立刻说:「我们真的很抱歉。」
 
大家把「做/不做、有/没有」反过来说的时候,不光只是把肯定或否定语意颠倒就好,还要重新审视内容。比如说「工具使用完了,放在地上」,反过来就是「工具使用完了,不要放在地上」,但这样说还是让人无所适从,因为听的人还是不知道该做什么。
 
面临这种情况,就必须重新思考,找出正确答案。

图书试读

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