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以「自働化」打造绝对遵守「安全、品质」的体制。
　　使用「Just In Time」改善资金周转、缩短交付周期。
　　採取「拉动式生产」以提升现场的自主判断功能。
　　「人才培育」才能打造坚强的团队，也是企业竞争的关键。

　　挽救现场崩坏的危机！
　　现场管理者一定要有的经营哲学
　　「TOYOTA模式」

　　给予一昧的追求数字的企业弊病当头棒喝
　　「TOYOTA模式」不只是经营哲学，更是人生哲学

　　现今不管时代潮流与现场情况，
　　仅看着上司或同事的脸色工作，
　　像这样沉溺于自我满足框架的企业愈来愈多。

　　就算企业想要学习TOYOTA的模式，
　　但坊间探讨TOYOTA模式的观点和思维的书籍并不多。
　　许多书籍是外部人士根据自己的调查结果写成的，
　　主要多半在讨论结果，并不太清楚行为背后真正的「目的」。

　　另一方面，在TOYOTA内部苦干实干过来的人，
　　亦不了解TOYOTA与其他公司有何不同。

　　TOYOTA模式是採取先从形式（行动）入门，
　　在反覆练习的过程中领悟其哲理的方式。

　　本书是作者根据在TOYOTA担任组装课长时的经验，为在第一线指挥部下获致成果的部、课长或厂长级人士，且对「TOYOTA生产方式」感兴趣的各位，针对「TOYOTA模式是建立在怎样的思想基础上？有何目的？」、「管理者、经营者因此当有怎样的思考和作为？」整理而成。

　　◎3S化及输送带作业使员工看不到未来

　　解决法1 明示出成长计画
　　TOYOTA认为，明示出「升迁之路畅通，端看本人付出多少努力」的制度，不失为一个解决之道。本书写到「不因公司自己的因素解雇员工」，并为其规画完整晋升路线。期许员工能保有追求一天比一天成长、进步的「日日精进」态度。

　　解决法2 建立职场内的友伴情谊
　　现代大多数人都是离开家庭，进入公司的组织里工作。在公司不论完成多么了不起的工作，付出多么大的努力，家人也不会明白。唯一能理解的只有同部门里的伙伴。换言之，职场上的伙伴若能和过去的家人一样，用温暖的目光守护着彼此，甘苦与共，那么劳工们就能获得精神上的安定。

　　解决法3 给予课题促成思考……改善
　　「TOYOTA模式」是以培育人才、促使其技能提升的「日日精进」为基本理念。在设有作业延迟立刻换人的制度基础上，增加新的工作，如检查前一道制程车内配线作业的做工等，促使员工挑战百分之几的延展目标。在上司的鼓励下最后达成目标，并在同样正为目标努力的伙伴前受到表扬，会让人很有成就感。

本书特色

　　TOYOTA贯彻「有公司才有员工，有员工才有公司」的信念，资方努力保护员工权益，以「不解雇员工」为方针进军海外，劳方则每日精进自己，朝着「不让公司倒闭」的目标迈进。让在TOYOTA现场数十年的作者告诉你：「TOYOTA模式」就是TOYOTA一直以来追求的模式，是小至顾客，大至环境的共荣理念。

作者简介

田中正知
 
　　制造大学名誉教授。株式会社J成本研究所代表。前TOYOTA生产调查部部长。东京大学研究所经济学研究科制造业经营研究中心特约研究员。

　　一九四一年出生。一九六七年修完名古屋大学研究所工学研究科航空学硕士课程后，进入TOYOTA汽车公司服务。之后三十五年间，在现场从事制造工作，深受为「TOYOTA生产方式」建立体系的大野耐一先生等先进的影响。一九九三年一月就任「TOYOTA生产方式」大本营——总公司的生产调查部部长，指导协力厂商进行「TOYOTA生产方式」的改善，尤其是推动集团内所有汽车制造厂建立组装管理系统。一九九五年一月就任总公司物流管理部长，参与有助于TOYOTA全部商品运送的全球物流网路的建构和改善。二○○○年十一月随着制造大学的创设，奉命转赴制造学系任教。成为为推广「TOYOTA生产方式」、从TOYOTA转任教授的第一人。着作有《会思考的TOYOTA现场》（商业社）、《丰田流‧现场的人才培育》（日刊工业新闻社）、《TOYOTA式改善会计学》（中经出版）等。

修订版序──3
序──24

序章 TOYOTA模式的基本思想
1尊重人性
2诸行无常
3共存共荣
4现地现物

第一章 为正确理解「TOYOTA模式」
5高层的态度是引进「TOYOTA模式」的关键
6为何「重视后制程」？
7「TOYOTA模式」正是日本式经营的典型
8「TOYOTA模式」 是一种看事情的观点和思维
9重要的是理解「本质」
10「TOYOTA模式」第三年会遇到的瓶颈
11「TOYOTA模式」要打破部门间的樊篱
12有困难的人就去改良，并持续进步
13不要企图达到「最好」，而是时时追求「更好」

第二章 何谓「自働化」？
14到底什么是安全？
15安全是作业的入口
16纺织机的开发诞生出「自働化」的概念
17有助于安全确保和品质保证的「自働化」
18工作上的「质」与「量」
19将人做的事与机械做的事分开的理由
20打造以人为中心的作业制程
21完结作业的观念诞生
22「自働化」让「自尊」在劳动者心中扎根
23在制造现场，作业员即「同志」
24「防呆装置」即闹钟
25「投入设备」是为了降低负荷，不是降低工时
26「自働化」即意谓「可视化」
27「可视化」能促进「改善」

第三章 何谓「Just in Time」？
28挑战资金障碍的开端
29无穷大的「In」与「On」之差
30寿司店也在做「Just in Time」
31目的是缩短交付周期
32安全库存一减少，感觉大不相同
33被逼到走投无路人就会成长

第四章 库存是在哪里生成？
34前、后制程需要库存串连
35推动式生产（PUSH）或拉动式生产（PULL）？
36决定库存量的因素①批量大小
37决定库存量的因素②交付周期
38换模时间决定安全库存的多寡

第五章 何谓「改善」？
39企业有其生命，不锻练则衰，不成长则亡
40明确描绘出自家公司追求的理想图像
41建立全公司统一的评量标准为成功的关键
42销售、物流部门的改善
43工厂的改善
44「红酒」和「日本酒」的差异
45追问「目的为何？」能带来「改善」
46「浪费」的差异
47要不断训练省下平时的「浪费」
48人力为整数。没有小数。
49现场总是会让「问题」浮现
50处在劣势就能渐渐看清楚「浪费」
51给课题锻练部下
52支援系统能促使组织进一步成长

第六章 「TOYOTA模式」进化的过程
53凭着日本人的「头脑」和「本事」制造出畅行世界的产品
54支撑着TOYOTA模式的工厂技术员室制度
55「现地现物」、「实情实态」的陷阱
56重复问五次「为什么」的意义
57建立现场的「回馈系统」
58视线交会的重要性
59走访现场前先磨练「洞察力」
60培育对工作感到自豪的人

第七章 制造业今后应当怎么做？
61职场教育在背后支撑着「TOYOTA模式」
62「改善」也意谓着员工的「自我实现」
63在现场培育更多的「宝」并加以琢磨
64技术的「术」是要「求」「行」动
65打造对自己公司来说最佳的生产方式
后记

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