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华人顶尖管理学院及高阶企业经理人热门读本
产官学界4位重磅谈判名家联合执笔

谈判是一场竞合的棋局，第一步你就不能下错！

为什么联航和乘客谈判失败，导致市值蒸发245亿？
为什么川普看似不按牌理出牌，却能在川习会后达成目的？
谈判是一场竞合的棋局，从第一步棋开始便不能失分，
必须从事先规划、情境演练、策略拟定、心理战术、突破僵局到伦理取舍，
逐一谨慎布局，才有机会达成双方都满意的成果。

本书从系统思考、动态决策、认知心理、冲突管理和行为经济等五大领域，
逐一探讨各种谈判过程中常见的困境：
谈判真的能达到「双赢」吗？如何计算让步的底限？
什么情况下说谎是合理的？如何因应一触即发的冲突？……
并借由国际经典案例，揭露竞合谈判的12大精髓与智慧！

本书重要内容包括：

◆善用心理陷阱争取好交易
一开始提出的条件会创造「定锚效应」，左右对方接下来的选择；
善用「框架转换」，用不同的呈现方式包装同样的实质条件，
就能让明明损失的对方，反而觉得自己胜券在握！

◆学习川普的「逆势谈判」要诀
明明想谈长期租约，却先用市值买断去谈，
当双方僵持不下之际，对方主动提出改为长期出租，此时便能正中下怀！
发现直接提出要求会让自己屈居下风，就要逆向思考，迂回而行。

◆善用多项诉求，比唯一诉求更能达成目标
即使原先谈判想达到的目的只有一个，
但仍旧可以提出多项诉求让对方考虑可行性，
便能跳出「非赢即输」的困境之中，
至少能从谈判当中携回一些可见的成果。

◆技巧性让步的方程式
先开出连自己都离谱的价格，预留一些让步的空间，
然后再逐步缩小让步的幅度，赋予对方一种「获胜」的感受，
将会使接下来的谈判更加顺利，自己也不至于吃亏太多。

谈判不是一场零和赛局，双赢也不见得是最好的结果！
不要陷入对方多得、我就少得的「分饼」迷思，
而是要尽可能思考有没有共同「把饼做大」的可能，
但不要执着在双方都必须从中获益的「双赢」结局，
有时可能利益上看似吃亏，却维持了双方的长期合作关系。

本书指引读者如何在与谈判对手既「竞」又「合」的关系中获益，
一本值得所有商务人士、公务人员提升谈判技能的关键着作！

作者简介

林享能
行政院农业委员会前主委、驻委内瑞拉及智利代表，主持加入世界贸易组织等数十件重大农渔和经贸谈判。十大杰出青年，荣获约旦、巴拉圭、尼日、中非共合国、布吉纳法索等国勋章，兼任政治大学、辅仁大学、中国文化大学讲座教授。

高孔廉
海基会前副董事长兼祕书长，负责海崃两岸协商谈判，曾任职研考会副主委、陆委会特任副主委暨发言人。美国路易斯安那大学管理博士，现任东吴大学商学管理讲座教授，专长策略管理、企画考核、国际协商和管理会计。

万英豪
海基会前主任祕书，娴熟对外谈判策略规划和行政管理，转任跨国企业负责跨国投资、政府採购和国际商务谈判。曾任国防管理学院院长，台湾大学、政治大学、世新大学及中华科技大学兼任教授。

黄丙喜
台科大酷点校园董事长，新加坡南洋理工大学、芬兰阿尔托大学管理讲座教授。美国罗格斯大学管理博士、美国国务院IVP访问学人，经济部、科技部、环保署、卫福部顾问，协助政府政策规划和跨国企业对外谘商谈判。

相关着作:《ECFA后的钱潮与风险》《创意人一定要懂的7堂EMBA课》《动态危机管理（终极增修版）：当无法预测的冲击接二连三，你需要360度的实用管理对策！》《动态危机管理：一个360度的危机管理对策（增订版）》《动态风险逆转：避开决策陷阱，成功逆转风险》《快乐职场EASY学》《我的钱都花到哪去了？薪水再少也能留住钱的理财新思维》《新时代的为官之道》《新时代的为官之道》《动态危机管理》《速读大陆内销法》

前　言　给你一枝谈判的钓竿

第一章　谈判的情境
动脑时间　习近平如何面对川普？
    谈判情境的特性：复杂性＋动态性＋隐微性
他山之石　两位电脑鬼才的冲突
动脑时间　如何和贾伯斯谈判？
    谈判的动态结构
    影响谈判动态的相关要素
    从「如果」开始：谈判的情境推演
实用工具　情境规划的六大步骤
    不对等和不确定的情境：如何在不一致中，追求一致的均衡
    在关键时刻，审视谈判情境中的「临界点」
谈判思维　谈判世界的情境地图
    小心「赢家诅咒」与「输家魔咒」
实用工具　善用情境和情绪的五个谈判步骤

第二章　谈判的棋局
    谈判致命错误一：以为谈判就是分出胜负
动脑时间　针对美牛进口，如何回应美国在台协会的说法？
    谈判致命错误二：事前准备无用论
    谈判致命错误三：误把Win-Win当成谈判唯一目标
实用工具　技巧性让步的方程式

第三章　谈判的系统
    以系统角度分析争议焦点：以美牛谈判为例
实用工具　谈判过程与冲突管理
    当科学议题变成政治议题
他山之石　韩国发动全民争取翻案，重启牛肉谈判
    充分反思后，用动态系统思考综观全局
谈判思维　动态系统在谈判上的运用
动脑时间　动态系统对于竞合谈判的意义

第四章　谈判的心理
    一夜澳币二十亿元的豪赌
    为什么赌徒总是亏钱？
    悬疑的伦斯斐矩阵
    经常误入的决策陷阱
实用工具　知人所不知的五个法则
    「赌徒心态」如何让人输得一无所有
    「赌徒谬误」造成对机率的误判
谈判思维　代理问题 vs.互惠规范
    克服谈判时的心理压力
实用工具　认知偏见为你争取好交易

第五章　谈判的指南
    准备谈判的计画指南
动脑时间　跨国经理人的设厂思考
    开启谈判的行动指南
    首要体认：国际商务谈判的动态结构
    进行谈判前的关键洞察
    官方谈判vs.商业谈判的异同
    理性评估双方的供需
实用工具　如何在谈判中说「不」
他山之石　借鑑美国前财长鲍尔森的官商谈判
    谈判和推销有何不同？
    谈判最终都要碰触利害的核心
实用工具　谈判思维的特点及实务运用
    策略矩阵：谈判时的五大策略选择
    一家五星饭店的跨国品牌授权谈判

第六章　谈判的策略
    鸿夏恋谈判的斗智和斗气
动脑时间　危急存亡之际的夏普
    大坂谈判术：郭台铭应该补修的一堂课
    卷土重来，鸿海如何展现诚意、突破心防
动脑时间　谈判时要展现的是「霸气」或是「杀气」？
他山之石　比价格考量更重要的事：M.Setek的「或有负债」事件
动脑时间　如何面对签约前落下的炸弹？
    嫌货才是买货人：解构所有的不利，才能创造有利
    川普总统的逆势谈判五要诀
    擅长「斗气」的艺术
实用工具　把「斗气」当成一种谈判筹码
    购併大王的动态谈判思考

第七章　谈判的决策
    川习高峰会：一场权力的较劲
    川习会谈判背后的动态结构
动脑时间　川习会如何谈出更好的结果？
    做足前置功课的决策成果
    第一步就不能下错的棋局：川习的谈判棋谱
    明辨谈判性质的「实」与「虚」
    悬崖勒马的核战冲突──美苏古巴飞弹危机
动脑时间　众说纷纭的导弹危机
实用工具　规避「团体迷失」的十个步骤
动脑时间　从川习会中借镜决策关键

第八章 谈判的跨界
    谈判前，你想过彼此的差异吗？
    夸大其词以张大奇巧：马戛尔尼送给干隆的礼物
动脑时间　谈判的「动词」出了什么错？
    东西双方到底有哪些文化的差异？
实用工具　遇上风险规避对手的谈判步骤
    文化差异的地图
    东西思维模式的不同对谈判的影响
谈判思维　归纳对方文化习惯中的谈判模式
实用工具　让文化差异成为你的致胜筹码
他山之石　可口可乐瓶装水惨遭滑铁卢
动脑时间　可口可乐为何打不进法国市场？
    洞悉跨文化的谈判风格
    橘逾淮为枳：别让相互调整反而导致文化冲突

第九章　谈判的伦理
    谈判伦理的两难困境
    影响谈判道德行为的四种要素
动脑时间　美牛问题引发的恐慌
    谈判的五个道德误区
    什么时候允许欺骗和说谎？
实用工具　谈判中常见的诡计
实用工具　预防谎言的五种实用方法
    突破伦理困境的谈判方式
他山之石　让成吉斯汗动容的价值
动脑时间　用伦理价值撼动谈判对手
实用工具　鬼谷子的纵横捭阖术

第十章 谈判的困局
    你要猎虎，还是猎兔？谈判过程中的关卡和困局
他山之石　中东第四次战争的困局
    谈判的现实：变和不变性
谈判思维　突破心理认知的藩篱
    突破谈判僵局的方法
实用工具　善用行为经济学的「换框」
    在谈判中识别迷雾的方法
他山之石　联合航空强制驱客事件
动脑时间　如何估算合适的赔偿金额？
他山之石　华航罢工谈判事件

第十一章　谈判的准备
    谈判的九项准备
    让谈判更周延的四个思维要诀
谈判思维　谈判最佳准备实务
实用工具　谈判实务中的四个KPI
    谈判情绪也需要「准备」
    如何在失败前做好准备？以英国脱欧为例

第十二章　实务与应用
    釐清谈判的本质，才能决定攻守
    留心谈判的忌讳
谈判思维　启动谈判及达成协议的关键
    从人事时地物，安排最好的谈判战术和战略
实用工具　进退之间的让步策略
    沉默也是一种谈判策略
    决策拍板的老板不要出面谈判
    谈判不是都在谈判桌上完成
    谈判可以要求对手换人吗？
    谈判完毕不等于签署协议

致谢
参考书目

华航罢工谈判事件

策略就是排序；谈判就是交换；博弈就是平衡。

富士康前副总裁程天纵针对二○一六年华航空服员罢工事件，做出如此简单扼要的评论，也点出了谈判的精义。

华航二○一六年的两次罢工谈判，佔据了主流媒体的不少版面、在网路上也有铺天盖地的讨论；谈判的结果，是资方对于劳方的诉求照单全收。这样的结果是好是坏，当然见仁见智，特别是有关谈判策略和技巧的运用部分。

如果谈判双方只谈判一个项目，这就是一个零和的局面──一方多了，另一方一定是少了，因此很难达到双赢的结果。而要达到双赢的结果，谈判内容一定要是多个项目。

这次华航空服员罢工提出了七个诉求，华航企业工会罢工提出了八个诉求，这就有了一个可以经由谈判达到双赢的基础。但是，如果谈判的一方坚持要用包裹式谈判，不管几个诉求都只能包裹成一个项目，那么就没有可能达到双赢。

为什么多个项目的谈判内容可以达到双赢呢？华航空服员提出的七个诉求是很好的例子。

找出双方的优先排序

假设劳方和资方都各自带开、关起门来讨论，将这七个诉求依照各自认为的重要性，来进行「强迫排序」（Forced Ranking）。

在这样的前提下，双方排序结果完全一样的可能性微乎其微；只要排序不同，那么就有了双方谈判达成双赢的可能性。

做为资方的华航高层，必须要充分了解劳方；这就是所谓的「知己知彼、百战百胜」。所谓「知彼」，并不是光知道他们书面上提出的诉求就好，首先要了解劳方对于这七个诉求重要性的排序，对劳方每个诉求的底限在哪里，也要有正确评估。接着，跟资身自身的排序、以及每个诉求的可让步目标，做个对照与比较；这样才会知道每个诉求的差距有多大、并且想出说服对方的理由。

谈判时尽可能争取共识

谈判要从对方认为重要、而我方认为较不重要的项目开始。其次要谈的诉求，则是「双方差距最小」的、也最容易达到共识的，依序争取最容易达成协议的诉求共识。

这时，七项诉求也许已经谈成了五项；最后的谈判就轮到了「己方认为最重要」的、也就是排序高的，而对方排序是属于中下的诉求。

由于前面的谈判累积了足够的努力和成果，使得双方不愿意轻易为了剩下的几个诉求，而放弃前面的成果；因此就可以比较容易达到「己方不能退让」的目标，而且又可以真正达到双方满意的双赢。

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竞合谈判：从华航罢工到夏普併购，透析谈判中必备的系统思考与动态决策 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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