具体描述
完美≠成功 完美＝超越成功
在空前不确定的年代里，领导者不能只要求成功
这是一本汇集35人 × 10年领导经验的跨东西方文化智慧书
值得各行各业的领导人借镜
12週迈向完美领导之路 让组织超越成功，迈向卓越！
在空前不确定的年代里，领导者不能只要求成功
这是一本汇集35人 × 10年领导经验的跨东西方文化智慧书
值得各行各业的领导人借镜
12週迈向完美领导之路 让组织超越成功，迈向卓越！
Compleat，英文Complete（完美、完整）的古字，根据《韦氏字典》（Merriam-Webster Dictionary）的解释是「具备所有必要或渴求的条件或技巧」。完美领导的精髓，就在于承袭由古至今的前人智慧，开展后续的事业。犹如在波涛汹涌水域中驾驶小船的领导者，想带领组织破浪前进，安抵彼岸，有哪些必须修练到臻于完美的技巧呢？
100多道管理与领导的问题，向35位国际医界CEO寻求的答案及结论。
拉尔夫‧克莱曼，国际泌尿科领域的泰斗，曾担任美国加州大学尔湾分校医学院院长。邱文祥，亚洲低侵袭性泌尿外科手术、腹腔镜手术的播种者，更是台湾达文西腹腔镜机械手臂之先驱；还有担任医学院和医院的领导人、台北市政府卫生局局长及台北市副市长的经验。两人剖析在管理挑战难度极高的医界里，平均领导资历将近10年的CEO能够屹立不摇的王道，分享他们亲身领悟到的完美领导学 ──
12週迈向完美领导之路，不分领域，人人受用，一辈子受用！
●1～3週：担当
一个组织能否成功，领导者必居关键地位，领导者要具备哪些特质呢？无论你是内定继任或临危受命的领导者，又有哪些心法和技巧能帮助你、同仁和组织渡过动荡与危机呢？
●4～6週：使命
管理是领导者的使命。成功与卓越的领导者，一定要具备有效的人才管理策略。如何找对人，以免日后痛苦开除人呢？万一必须决定员工去留时，有哪些评估标准与权衡协调的对策，可以降低冲击，达到你要留住优秀或辞退怠惰员工的目标呢？
●7～9週：格局
领导者想要有深厚的文化底蕴，必须具备丰富与全面的知识组合。专业知识之外，要再加上哪些人文与伦理涵养和数位技能，日后担任领导者时才会更加出色呢？考虑组织的永续发展，你该如何为研究及教学铺路呢？
●10～12週：无畏
面对突发危机、财务与募款难题、生活与事业两头烧、卸任的抉择，该如何不受制于这些挑战与危机，当一个勇于扛起责任的领导者呢？.
各界推荐
吴志雄，行天宫医疗志业医疗财团法人恩主公医院院长
邱仲庆，台南奇美医院院长
侯胜茂，新光吴火狮纪念医院院长、前卫生署署长
张德明，台北荣民总医院院长
詹启贤，国光生技董事长、前总统府资政
魏耀挥，彰化基督教医院粒线体医学暨自由基研究院院长、马偕医学院创校及第一、第二任校长、行政院国家科学委员会生物科学发展处处长、国立阳明大学生化暨分子生物研究所教授兼教务长
著者信息
作者简介
拉尔夫‧克莱曼（Ralph Victor Clayman）
毕业于美国格林内尔学院（Grinnell College）与加州大学圣地牙哥分校医学院（University of California - San Diego, School of Medicine）。克莱曼在明尼苏达大学（University of Minnesota）医学院接受完整泌尿科住院医师训练，而且获得美国泌尿外科医学会（AUA）研究奖学金，在德州大学完成研究员训练。之后在密苏里州华盛顿大学（Washington University ）17年期间，难能可贵的同时取得泌尿科及放射线科的双教授。1989年他完成人类的第一例腹腔镜肾脏切除术。他堪称泌尿外科低侵袭性手术，尤其是经皮肾造廔取石术及腹腔镜手术的开创者及泰斗。
2002年1月，克莱曼担任加州大学尔湾分校（University of California–Irvine）新成立的泌尿部主任；2009年，他升任尔湾分校的医学院院长。他在担任院长5年期间，让这所医学院获得美国医学教育评鑑委员会（Liaison Committee on Medical Education, LCME）的高度评价，财务表现也相当亮眼，并替学校辟出750,000平方英尺（约7公顷）以上的新空间。
克莱曼也是国际内视镜泌尿科医学会（Endourology Society）的创始人之一，并担任《泌尿科内视镜期刊》（Journal of Endourology）的主编。他拥有13个医学专利，发表超过400篇同侪审查的文章，现在是加州大学尔湾分校的荣誉教授。当今美国泌尿外科低侵袭手术科室主任，十之八九皆曾经直接和间接受教于他，在国际间他也作育英才无数。
邱文祥（Allen W. Chiu）
医学博士，1958年生。现任亚洲泌尿外科医学会祕书长（CEO）、马偕纪念医院名誉顾问、新光吴火狮医院及亚东医院董事、财团法人徐元智先生医疗基金会董事、西安交通大学客座教授、国立政治大学客座教授、国立阳明大学泌尿学科教授、生技医疗EMBA学程执行长。
亚洲低侵袭性泌尿外科手术、腹腔镜手术的播种者，更是台湾达文西腹腔镜机械手臂之先驱。1993年完成台湾首例腹腔镜摘除肾脏手术，2005年完成亚洲第一例腹腔镜膀胱切除术及人造膀胱。曾任台北荣总泌尿外科主治医师、台南奇美医学中心泌尿外科主任及医研部副主任、台北医学大学附设医院泌尿外科主任及学术副院长、台北市立忠孝医院院长。
2007年任台北市政府卫生局局长，2010年任台北市副市长。2011年起担任阳明大学医学院院长，2014年任台北市立联合医院总院长。曾任第三十二届世界泌尿内视镜医学大会会长（2014年）、东亚内视镜泌尿医学会理事长、《亚洲泌尿学期刊》（Asian Journal of Urology）副主编、新加坡医院客座教授、阳明大学校友总会第五届荣誉顾问、阳明大学医学系校友总会会长、中华内视镜外科医学会理事长、秀传纪念医院顾问、高雄义守大学顾问、振兴医院顾问。
共发表超过200篇原着论文，应邀国际会议特别演讲超过200次，包括：美国、英国、日本、韩国、澳洲、义大利、泰国、马来西亚、越南，印度、印尼、菲律宾、奥地利、新加坡、港澳、德国、斯里兰卡、巴基斯坦、中国大陆。应邀亲自手术示范共35次（国际手术示范25次），包括：台湾、香港、新加坡、韩国、印尼、马来西亚，科伦坡、越南、中国大陆（上海、成都、深圳、广州等地），拥有三个专利，为国际知名泌尿外科领导人。训练国内外临床研究员达50人以上。
拉尔夫‧克莱曼（Ralph Victor Clayman）
毕业于美国格林内尔学院（Grinnell College）与加州大学圣地牙哥分校医学院（University of California - San Diego, School of Medicine）。克莱曼在明尼苏达大学（University of Minnesota）医学院接受完整泌尿科住院医师训练，而且获得美国泌尿外科医学会（AUA）研究奖学金，在德州大学完成研究员训练。之后在密苏里州华盛顿大学（Washington University ）17年期间，难能可贵的同时取得泌尿科及放射线科的双教授。1989年他完成人类的第一例腹腔镜肾脏切除术。他堪称泌尿外科低侵袭性手术，尤其是经皮肾造廔取石术及腹腔镜手术的开创者及泰斗。
2002年1月，克莱曼担任加州大学尔湾分校（University of California–Irvine）新成立的泌尿部主任；2009年，他升任尔湾分校的医学院院长。他在担任院长5年期间，让这所医学院获得美国医学教育评鑑委员会（Liaison Committee on Medical Education, LCME）的高度评价，财务表现也相当亮眼，并替学校辟出750,000平方英尺（约7公顷）以上的新空间。
克莱曼也是国际内视镜泌尿科医学会（Endourology Society）的创始人之一，并担任《泌尿科内视镜期刊》（Journal of Endourology）的主编。他拥有13个医学专利，发表超过400篇同侪审查的文章，现在是加州大学尔湾分校的荣誉教授。当今美国泌尿外科低侵袭手术科室主任，十之八九皆曾经直接和间接受教于他，在国际间他也作育英才无数。
邱文祥（Allen W. Chiu）
医学博士，1958年生。现任亚洲泌尿外科医学会祕书长（CEO）、马偕纪念医院名誉顾问、新光吴火狮医院及亚东医院董事、财团法人徐元智先生医疗基金会董事、西安交通大学客座教授、国立政治大学客座教授、国立阳明大学泌尿学科教授、生技医疗EMBA学程执行长。
亚洲低侵袭性泌尿外科手术、腹腔镜手术的播种者，更是台湾达文西腹腔镜机械手臂之先驱。1993年完成台湾首例腹腔镜摘除肾脏手术，2005年完成亚洲第一例腹腔镜膀胱切除术及人造膀胱。曾任台北荣总泌尿外科主治医师、台南奇美医学中心泌尿外科主任及医研部副主任、台北医学大学附设医院泌尿外科主任及学术副院长、台北市立忠孝医院院长。
2007年任台北市政府卫生局局长，2010年任台北市副市长。2011年起担任阳明大学医学院院长，2014年任台北市立联合医院总院长。曾任第三十二届世界泌尿内视镜医学大会会长（2014年）、东亚内视镜泌尿医学会理事长、《亚洲泌尿学期刊》（Asian Journal of Urology）副主编、新加坡医院客座教授、阳明大学校友总会第五届荣誉顾问、阳明大学医学系校友总会会长、中华内视镜外科医学会理事长、秀传纪念医院顾问、高雄义守大学顾问、振兴医院顾问。
共发表超过200篇原着论文，应邀国际会议特别演讲超过200次，包括：美国、英国、日本、韩国、澳洲、义大利、泰国、马来西亚、越南，印度、印尼、菲律宾、奥地利、新加坡、港澳、德国、斯里兰卡、巴基斯坦、中国大陆。应邀亲自手术示范共35次（国际手术示范25次），包括：台湾、香港、新加坡、韩国、印尼、马来西亚，科伦坡、越南、中国大陆（上海、成都、深圳、广州等地），拥有三个专利，为国际知名泌尿外科领导人。训练国内外临床研究员达50人以上。
图书目录
〈推荐序〉要成为完整的管理者，是一辈子不断学习累积 吴志雄
〈推荐序〉心领神会领导工作的核心价值 邱仲庆
〈推荐序〉集结350年的领导者经验，值得借镜 侯胜茂
〈推荐序〉优秀领航者在茫茫长路上的指南 张德明
〈推荐序〉换位成管理人，立足、生存并茁壮的宝典 詹启贤
〈推荐序〉丰富经验汇集成培育领导人才的杰作 魏耀挥
〈作者序〉是医者，更是领导者
〈前言〉35位院长汇聚的350年领导资历结晶
〈第1～3週〉
Part 1 担当──领导者特质与组织文化
1. 你是蜡烛型或闪电型的领导者
院长必备的特质
●聪明与担任好领导者，无法画上等号
2. 上任第一个月就来「探路」的同仁
新上任的挑战
●遇到食古不化的主任，强压会造成反效果
3. 三个核心问句，快速掌握组织现况
「停止、开始、继续」的脑力激盪
●事缓则圆的做法，累积足够的信任与改变能量
4. 因人设事的风险
上任前3个月要暂缓新任命
●领导者要接地气的去了解基层的声音
5. 判断组织氛围公式：1+1=0或3
合作的文化会创造无私付出的精神
●空降部队成功落地的三个要领
6. 好的计画一定会成功，但领导者事必躬亲的监督是不智之举
领导者不宜亲自担任直接监督者
●不亲上火线绝不是规避责任
7. 12週内让人觉得你是积极行动的领导者
●展现肩膀的领导者对同仁是莫大鼓舞
8. 谨慎说出：好主意、有趣、让我们进一步讨论
●要做到人和，不必乡愿
9. 有效率的会议是进展的基石
灵活安排开会缓冲时间
遵守会议礼仪
●开会不是照本宣科、重复看资料的时刻
10. 理由充分、清楚说明的电子邮件都可能被断章取义
处理像九头蛇的电子邮件
电子邮件没有机密可言
●有智慧的善用数位媒体，别被操纵
〈第4～6週〉
Part2 使命──有温度且能持续发光的管理
11. 幕僚人员会形塑出领导者的风格及样貌
●有磁吸引的幕僚会引来一起向上提升的人
12. 不要忽视内升的重要性，更别低估错误内升的严重性
监督遴选委员会的八个步骤
找到优秀人才的实用方法
透过人力公司寻才
重新寻才胜过雇用不适任者
●封锁的征才方式，对发展有深远的不良影响
13. 演讲能力不等同于手术能力
如何确保找到合适的人选
●有技巧的探访，别让候选人有被羞辱的感觉
14. 在快乐平顺的日子里，也会有一半的人对你不满
●人事难题的因应对策：事缓则圆、以和为贵
15. 小心与妥善处理谣言，才能避免失去有价值的员工
处理员工打算离职的谣传
●员工的去留是大事，要诚心积极的妥善处理
16. 开除一名主管是我个人最大的失败
小心唐吉诃德症候群
开除不适任的人，宜快不宜迟
●开除本身就是一个矛盾
17. 有效能的360度绩效评估制度
心怀谦卑面对360度绩效评估
借助企业主管教练
从下属的绩效制订正确的作战策略
●绩效考核≠绩效管理
〈第7～9週〉
Part3 格局──创新与领导者视野
18. 别忽视人文伦理素养的修练
医学伦理很重要
医学人文带来见识与洞察力
●由医学伦理与人文的底蕴产生了一个美丽的理想
19. 将知识转换成有效行动的课程如何编排
引进新颖的课程概念
教学是一种荣誉
●重视教学与亲身体验的临床经验
20. 科技硬实力为软实力加分
●别让科技阻断人与人之间有灵魂的互动
21. 激发有创意的研究
●跨领域的研究团队，才是未来的希望及趋势
22. 为研究寻找活水
外来的研究经费
以节流措施解决研究经费短缺
●资源利用率发挥到极致，才是组织之福
〈第10～12週〉
Part4 无畏──挑战与危机应变
23. 处理危机的当下，同时要兼顾未来的变化
克制想惩罚或反击的冲动
组织「危机处理团队」
善尽告知之责
拿捏採取行动的时间表
●优秀领导者必定具备危机处理的能力
24. 节流是削减不当开支，并非砍到见骨
就算部门主管不满，也要管控与冻结新人招聘
裁撤部门后要扛起财务责任
涨薪水与实施无薪假，迅速阻止损失
调整员工服务年期，务必妥善处理
以精实概念有效降低组织内的浪费
从办公室空间、外包、顾问费撙节开支
●减少不必要支出，才能产生有实际绩效的研究成果
25. 另辟新蓝海的开源策略
从政府的医疗补助方案中寻找有经济回报的计画
激励方案刺激员工节省成本与付出更多努力
开设新课程寻找获利机会
利用学费改善财务状况
收取服务费和设施使用费
开展产业
慈善募款
建立为财务负责的文化
●集思广益经营出好的医疗教育环境
26. 建立一个慈善募款的文化
为募款成立委员会
如何判断募款人员是否称职
如何建立慈善募款的文化
千万别低估小额捐赠
●聪明的募款，让捐赠者做一件想完成的事
27. 一步好棋，快乐走出办公室至少一星期
能够离开岗位一星期，代表你对员工有信心
别让数位装置占据属于家人的时间
保持健康的身体
●追求工作与生活的整合，而不是平衡
28. 留下漂亮的退场身影
何时该卸任
漂亮退场的策略
●别因为恋栈而阻挡年轻后继者的机会
〈后记〉台湾与美国的异同及补充
〈致谢〉
〈附录一〉拉尔夫‧克莱曼拟订的原始问卷内容
〈附录二〉参与问卷调查的国际知名院校领导名单
〈推荐序〉心领神会领导工作的核心价值 邱仲庆
〈推荐序〉集结350年的领导者经验，值得借镜 侯胜茂
〈推荐序〉优秀领航者在茫茫长路上的指南 张德明
〈推荐序〉换位成管理人，立足、生存并茁壮的宝典 詹启贤
〈推荐序〉丰富经验汇集成培育领导人才的杰作 魏耀挥
〈作者序〉是医者，更是领导者
〈前言〉35位院长汇聚的350年领导资历结晶
〈第1～3週〉
Part 1 担当──领导者特质与组织文化
1. 你是蜡烛型或闪电型的领导者
院长必备的特质
●聪明与担任好领导者，无法画上等号
2. 上任第一个月就来「探路」的同仁
新上任的挑战
●遇到食古不化的主任，强压会造成反效果
3. 三个核心问句，快速掌握组织现况
「停止、开始、继续」的脑力激盪
●事缓则圆的做法，累积足够的信任与改变能量
4. 因人设事的风险
上任前3个月要暂缓新任命
●领导者要接地气的去了解基层的声音
5. 判断组织氛围公式：1+1=0或3
合作的文化会创造无私付出的精神
●空降部队成功落地的三个要领
6. 好的计画一定会成功，但领导者事必躬亲的监督是不智之举
领导者不宜亲自担任直接监督者
●不亲上火线绝不是规避责任
7. 12週内让人觉得你是积极行动的领导者
●展现肩膀的领导者对同仁是莫大鼓舞
8. 谨慎说出：好主意、有趣、让我们进一步讨论
●要做到人和，不必乡愿
9. 有效率的会议是进展的基石
灵活安排开会缓冲时间
遵守会议礼仪
●开会不是照本宣科、重复看资料的时刻
10. 理由充分、清楚说明的电子邮件都可能被断章取义
处理像九头蛇的电子邮件
电子邮件没有机密可言
●有智慧的善用数位媒体，别被操纵
〈第4～6週〉
Part2 使命──有温度且能持续发光的管理
11. 幕僚人员会形塑出领导者的风格及样貌
●有磁吸引的幕僚会引来一起向上提升的人
12. 不要忽视内升的重要性，更别低估错误内升的严重性
监督遴选委员会的八个步骤
找到优秀人才的实用方法
透过人力公司寻才
重新寻才胜过雇用不适任者
●封锁的征才方式，对发展有深远的不良影响
13. 演讲能力不等同于手术能力
如何确保找到合适的人选
●有技巧的探访，别让候选人有被羞辱的感觉
14. 在快乐平顺的日子里，也会有一半的人对你不满
●人事难题的因应对策：事缓则圆、以和为贵
15. 小心与妥善处理谣言，才能避免失去有价值的员工
处理员工打算离职的谣传
●员工的去留是大事，要诚心积极的妥善处理
16. 开除一名主管是我个人最大的失败
小心唐吉诃德症候群
开除不适任的人，宜快不宜迟
●开除本身就是一个矛盾
17. 有效能的360度绩效评估制度
心怀谦卑面对360度绩效评估
借助企业主管教练
从下属的绩效制订正确的作战策略
●绩效考核≠绩效管理
〈第7～9週〉
Part3 格局──创新与领导者视野
18. 别忽视人文伦理素养的修练
医学伦理很重要
医学人文带来见识与洞察力
●由医学伦理与人文的底蕴产生了一个美丽的理想
19. 将知识转换成有效行动的课程如何编排
引进新颖的课程概念
教学是一种荣誉
●重视教学与亲身体验的临床经验
20. 科技硬实力为软实力加分
●别让科技阻断人与人之间有灵魂的互动
21. 激发有创意的研究
●跨领域的研究团队，才是未来的希望及趋势
22. 为研究寻找活水
外来的研究经费
以节流措施解决研究经费短缺
●资源利用率发挥到极致，才是组织之福
〈第10～12週〉
Part4 无畏──挑战与危机应变
23. 处理危机的当下，同时要兼顾未来的变化
克制想惩罚或反击的冲动
组织「危机处理团队」
善尽告知之责
拿捏採取行动的时间表
●优秀领导者必定具备危机处理的能力
24. 节流是削减不当开支，并非砍到见骨
就算部门主管不满，也要管控与冻结新人招聘
裁撤部门后要扛起财务责任
涨薪水与实施无薪假，迅速阻止损失
调整员工服务年期，务必妥善处理
以精实概念有效降低组织内的浪费
从办公室空间、外包、顾问费撙节开支
●减少不必要支出，才能产生有实际绩效的研究成果
25. 另辟新蓝海的开源策略
从政府的医疗补助方案中寻找有经济回报的计画
激励方案刺激员工节省成本与付出更多努力
开设新课程寻找获利机会
利用学费改善财务状况
收取服务费和设施使用费
开展产业
慈善募款
建立为财务负责的文化
●集思广益经营出好的医疗教育环境
26. 建立一个慈善募款的文化
为募款成立委员会
如何判断募款人员是否称职
如何建立慈善募款的文化
千万别低估小额捐赠
●聪明的募款，让捐赠者做一件想完成的事
27. 一步好棋，快乐走出办公室至少一星期
能够离开岗位一星期，代表你对员工有信心
别让数位装置占据属于家人的时间
保持健康的身体
●追求工作与生活的整合，而不是平衡
28. 留下漂亮的退场身影
何时该卸任
漂亮退场的策略
●别因为恋栈而阻挡年轻后继者的机会
〈后记〉台湾与美国的异同及补充
〈致谢〉
〈附录一〉拉尔夫‧克莱曼拟订的原始问卷内容
〈附录二〉参与问卷调查的国际知名院校领导名单
图书序言
谨慎说出：好主意、有趣、让我们进一步讨论
（节录自第一部第八章）
良好的沟通来自于倾听，利用自己语言表达关心，用简短的回应引导对方多说话，摘要式重点整理，发挥同理心去倾听对方的声音。──佚名
沟通会占满领导者大多数的工作时间，但沟通永远不嫌多。一致性、透明度和真诚，是建立信誉与信任的重要元素。它们是领导者必须深植于心、永远不能妥协的核心价值。一旦遇到艰难时刻，这些价值会助你度过难关。
领导者要拥有幽默的能力，也必须谨慎小心选择自己的用字遣辞。同仁都是严正看待你的所有回覆。不过，我要提醒的是，你出口的任何话，遭人误解或未清楚理解，是常有之事。所以要特别小心以下几个用辞：好主意、有趣、让我们进一步讨论、想法新颖。有些人听到这些话，会理解成「动手进行」、「举双手赞成」等肯定答案。此外，领导者给出的承诺要记得兑现。
[专家领路──邱文祥] 担当力的王道
要做到人和，不必乡愿
多年的医师生涯中，我深信沟通协调能力是一门大学问，也是一门艺术。身为医师，每天都在和「人」打交道，沟通能力的优劣，往往决定医病关系的好坏。因此医学教育中一定要加上沟通课程，让医师学习如何和病人说话。尤其是要担任临危受命的空降主管，一定要懂得沟通协调，顺利融进新环境，也和同仁克服难关。
在组织要推动任何计画，如果对持反对意见的人一开始就採取强硬手段，一定有很多阻力。要学会放软身段，多站在对方的角度思考，多释出善意，秉持一切以大局为重的心态，积极寻求达成「共好双赢」的方式。如此一来，才能赢人心、孚众望，推行任何计画也能无往不利。举例来说，我曾计画在台北市成立府级「自杀防治中心」。一开始市政府各局处多半相应不理，反应很冷淡，因为他们都认为自杀防治和自己单位的业务无关。经过反覆沟通协调、建立共识，再加上慢慢做出成效，大家的态度才开始改观。
顺便利用这个机会，讲个小故事。当时自杀防治中心运作方式就是当有人自杀时，能够迅速去救出他们。而现在很多人都是利用烧炭自杀，学理上一氧化碳中毒到死亡会有一段时间。一些想自杀的人心中往往是非常矛盾的，因此就会打电话给张老师或是自杀防治专线。
（节录自第一部第八章）
良好的沟通来自于倾听，利用自己语言表达关心，用简短的回应引导对方多说话，摘要式重点整理，发挥同理心去倾听对方的声音。──佚名
沟通会占满领导者大多数的工作时间，但沟通永远不嫌多。一致性、透明度和真诚，是建立信誉与信任的重要元素。它们是领导者必须深植于心、永远不能妥协的核心价值。一旦遇到艰难时刻，这些价值会助你度过难关。
领导者要拥有幽默的能力，也必须谨慎小心选择自己的用字遣辞。同仁都是严正看待你的所有回覆。不过，我要提醒的是，你出口的任何话，遭人误解或未清楚理解，是常有之事。所以要特别小心以下几个用辞：好主意、有趣、让我们进一步讨论、想法新颖。有些人听到这些话，会理解成「动手进行」、「举双手赞成」等肯定答案。此外，领导者给出的承诺要记得兑现。
[专家领路──邱文祥] 担当力的王道
要做到人和，不必乡愿
多年的医师生涯中，我深信沟通协调能力是一门大学问，也是一门艺术。身为医师，每天都在和「人」打交道，沟通能力的优劣，往往决定医病关系的好坏。因此医学教育中一定要加上沟通课程，让医师学习如何和病人说话。尤其是要担任临危受命的空降主管，一定要懂得沟通协调，顺利融进新环境，也和同仁克服难关。
在组织要推动任何计画，如果对持反对意见的人一开始就採取强硬手段，一定有很多阻力。要学会放软身段，多站在对方的角度思考，多释出善意，秉持一切以大局为重的心态，积极寻求达成「共好双赢」的方式。如此一来，才能赢人心、孚众望，推行任何计画也能无往不利。举例来说，我曾计画在台北市成立府级「自杀防治中心」。一开始市政府各局处多半相应不理，反应很冷淡，因为他们都认为自杀防治和自己单位的业务无关。经过反覆沟通协调、建立共识，再加上慢慢做出成效，大家的态度才开始改观。
顺便利用这个机会，讲个小故事。当时自杀防治中心运作方式就是当有人自杀时，能够迅速去救出他们。而现在很多人都是利用烧炭自杀，学理上一氧化碳中毒到死亡会有一段时间。一些想自杀的人心中往往是非常矛盾的，因此就会打电话给张老师或是自杀防治专线。
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