具体描述
「有企业就有竞争，有竞争就有进步。」在茫茫的产业大海及诡谲多变的环境中，企业该如何做才能免于随波浮沈，并保持头脑清醒，继而预作规划，进一步赢得最后胜利，正是产业竞争所要探讨的重要课题。
《竞争策略》是产业研究分析领域中，具有定义式地位的重要着作，对每一位经理人都非常重要。自出版以来，已经改变了全世界商业策略的理论、实务与商学院相关科目的内容。
内容包括：
‧决定竞争本质的五大作用力
‧应付产业结构变化的三种竞争策略
‧如何认出「市场信号」，加以回应
‧如何预测产业演化动向
‧「先占先赢」的成本、风险与报酬
‧如何在新兴产业有效竞争
‧如何选择并进入新产业
波特将复杂的产业竞争因素，归纳为五种作用力，并提出三种竞争策略，成为企业的明确指引。
五种竞争作用力
‧新公司的加入
‧被人取而代之的威胁
‧客户议价能力
‧供应商议价能力
‧现有竞争者之间的对立态势
三种竞争策略
‧低成本
‧差异化
‧专注
名人推荐
任何读过这本书的经理人，都应该能为自己的企业想出更多成功的策略。——《商业策略期刊》（Journal of Business Strategy）
《竞争策略》提供经理人思考素材，构思扭转市场规则的方法，化不利为有利。这本书对策略规画的最大贡献是，波特教授字斟句酌地说出了各种丰富的可能性，是经理人必须详加探索的。——前麦肯钖公司执行长 葛拉克（Fred Gluck）
本书是产业结构及竞争者分析方面的重要思想典籍，财务分析师会发现自己实在少不了这本书。——哥伦比亚大学商学院教授、前皮巴弟投资公司副总裁 基纳（Michael A.M. Keehner）
《竞争策略》是产业研究分析领域中，具有定义式地位的重要着作，对每一位经理人都非常重要。自出版以来，已经改变了全世界商业策略的理论、实务与商学院相关科目的内容。
内容包括：
‧决定竞争本质的五大作用力
‧应付产业结构变化的三种竞争策略
‧如何认出「市场信号」，加以回应
‧如何预测产业演化动向
‧「先占先赢」的成本、风险与报酬
‧如何在新兴产业有效竞争
‧如何选择并进入新产业
波特将复杂的产业竞争因素，归纳为五种作用力，并提出三种竞争策略，成为企业的明确指引。
五种竞争作用力
‧新公司的加入
‧被人取而代之的威胁
‧客户议价能力
‧供应商议价能力
‧现有竞争者之间的对立态势
三种竞争策略
‧低成本
‧差异化
‧专注
名人推荐
任何读过这本书的经理人，都应该能为自己的企业想出更多成功的策略。——《商业策略期刊》（Journal of Business Strategy）
《竞争策略》提供经理人思考素材，构思扭转市场规则的方法，化不利为有利。这本书对策略规画的最大贡献是，波特教授字斟句酌地说出了各种丰富的可能性，是经理人必须详加探索的。——前麦肯钖公司执行长 葛拉克（Fred Gluck）
本书是产业结构及竞争者分析方面的重要思想典籍，财务分析师会发现自己实在少不了这本书。——哥伦比亚大学商学院教授、前皮巴弟投资公司副总裁 基纳（Michael A.M. Keehner）
好的，以下是为您准备的一份关于《竞争策略：产业环境及竞争者分析》的图书简介，这份简介将专注于阐述该领域的核心议题和价值，而不直接引用您提到的书名内容。 --- 书名暂定：战略洞察：重塑商业格局的决策指南 副标题：深度解析产业动态、评估竞争优势与构建可持续发展路径 简介： 在瞬息万变的现代商业环境中，企业面临的挑战已不再仅仅是生存，而是如何在激烈的竞争中占据制高点，实现长期、稳健的增长。本书旨在为决策者、战略规划师以及有志于构建卓越商业模式的专业人士，提供一套系统化、操作性强的分析框架和深度洞察工具。我们聚焦于理解企业所处的外部宏观环境的复杂性，以及如何通过对内部核心能力的精确评估，最终形成具有穿透力的竞争战略。 本书的结构设计，从宏观视角切入，逐步深入到微观的产业结构分析，最终落脚于企业层面的具体行动方案。我们坚信，有效的战略并非源于凭空想象，而是建立在对事实的严谨剖析之上。 第一部分：解构宏观经济与产业生态 商业决策的基石在于对外部环境的清晰认知。本部分将带领读者跳出企业自身的狭隘视野，审视驱动整个行业演变的宏观力量。我们深入探讨了技术变革、监管政策、社会文化变迁以及全球经济趋势如何共同塑造了产业的边界和机遇。 驱动力分析（Driving Forces Analysis）： 我们系统梳理了影响行业生命周期的关键外部因素，教导读者如何识别那些正在悄然改变游戏规则的“黑天鹅”事件和长期趋势。这不仅仅是罗列现象，而是深入剖析这些力量如何影响成本结构、消费者需求和进入壁垒。 产业生命周期管理： 不同的产业阶段（萌芽期、成长期、成熟期、衰退期）需要截然不同的战略取向。本书详述了如何准确判断当前所处阶段，并针对性地调整资源配置和市场定位策略，避免在行业转型期错失关键的战略窗口。 价值链的重构视角： 现代产业不再是线性的，而是复杂的网络。我们探讨了价值链的垂直和水平整合趋势，分析了数字化转型如何颠覆传统的价值创造和价值捕获模式，强调了跨界合作与生态系统构建的重要性。 第二部分：竞争态势的深度透视 理解竞争的本质，是制定有效战略的前提。本书的核心价值在于提供一套被广泛验证的分析模型，用于剖析产业内部的竞争强度、吸引力和结构性盈利潜力。 结构化竞争评估框架： 我们摒弃了简单地将竞争对手视为“敌人”的传统观念，转而采用结构化的视角来衡量产业的吸引力。这包括对供应商议价能力、买方议价能力、替代品的威胁、新进入者的潜在威胁，以及现有竞争者之间斗争强度的全面评估。理解这些结构性力量，能帮助企业找到“蓝海”或在既有市场中开辟更优越的竞争位置。 识别关键成功要素（KSFs）： 每一个行业都有其独特的成功密码。本书教授如何通过细致的市场观察和数据分析，提炼出真正决定盈利能力的关键成功要素，并将企业的核心能力与之进行匹配。 竞争对手画像与意图预测： 战略不仅关乎自身，更关乎对手。本部分详细介绍了如何构建竞争对手的战略画像，包括其历史决策模式、财务健康状况、管理层文化以及未来可能采取的扩张或防御举措。预测对手的反应速度和方向，是主动布局而非被动应战的关键能力。我们强调了情报收集的伦理边界与有效性。 第三部分：构建差异化与持续性竞争优势 在掌握了产业环境和竞争格局后，企业必须聚焦于自身的战略定位。本书旨在指导企业将分析转化为差异化的、难以模仿的竞争优势。 定位与取舍的艺术： 战略的本质是选择“不做什么”。我们探讨了如何在成本领先和差异化之间做出明智的选择，并强调了“聚焦战略”在特定市场条件下的强大威力。清晰的战略定位是资源集中的前提。 核心能力的内生性培养： 真正的壁垒不是产品本身，而是支撑产品和服务的独特能力组合。本书详细论述了如何识别、投资和保护那些能够产生长期经济回报的核心能力，这些能力可能植根于技术、组织流程、品牌资产或独特的客户关系管理体系。 动态能力与战略调整： 鉴于环境的快速变化，静态的优势难以持久。我们引入了“动态能力”的概念，指导企业如何建立感知、把握和重构自身资源与能力以适应新挑战的能力。这要求组织具备学习的速度和转型的韧性。 面向的读者： 本书是为那些不满足于现状、渴望在不确定性中找到清晰方向的商业领导者和高潜力人才量身打造。无论您是初创企业的创始人，大型跨国公司的战略总监，还是致力于提升组织绩效的咨询顾问，本书提供的分析工具和思维模型都将成为您重塑商业格局、实现卓越绩效的有力武器。它要求读者不仅是信息的接收者，更是主动的思考者和战略的实践者。通过本书的研读，您将能够更自信地在复杂的商业棋局中，落下一枚决定性的棋子。
著者信息
作者简介
麦可．波特Michael E. Porter
26岁任教于哈佛商学院，为该学院有史以来最年轻的教授。波特专精于竞争策略，自1980年起陆续出版了《竞争策略》（Competitive Strategy）、《竞争优势》（Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）、《竞争论》（On competition）等书（以上各书中文版均由天下文化出版），被誉为当代经营策略大师，他所提出的竞争策略理论更是商学院的必修课程。波特曾于美国雷根总统任内被延揽为白宫「产业竞争力委员会」（Commission on Industrial Competitiveness）委员，同时也是世界各国政府与企业争相谘询的知名顾问。波特十余年前开始研究健康照护。
波特毕业于普林斯顿大学航空工程系，取得哈佛商学院的企业管理硕士学位，并且荣获贝克学者奖（George F. Baker Scholar），进而取得哈佛大学的商业经济学博士学位。获有无数奖项和殊荣，包括全国商业经济学人协会（National Association of Business Economists）的亚当斯密奖（Adam Smith Award）、许多国家的全国性荣誉勋章，以及管理学院（Academy of Management）的学术性管理贡献最高荣誉。
译者简介
周旭华
师范大学英语系毕业，英国瑞汀大学欧洲与国际研究所硕士，政治大学法律系硕士，政治大学外交系国际关系学博士。译有《竞争策略》等商管经济趋势书十余种。
麦可．波特Michael E. Porter
26岁任教于哈佛商学院，为该学院有史以来最年轻的教授。波特专精于竞争策略，自1980年起陆续出版了《竞争策略》（Competitive Strategy）、《竞争优势》（Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）、《竞争论》（On competition）等书（以上各书中文版均由天下文化出版），被誉为当代经营策略大师，他所提出的竞争策略理论更是商学院的必修课程。波特曾于美国雷根总统任内被延揽为白宫「产业竞争力委员会」（Commission on Industrial Competitiveness）委员，同时也是世界各国政府与企业争相谘询的知名顾问。波特十余年前开始研究健康照护。
波特毕业于普林斯顿大学航空工程系，取得哈佛商学院的企业管理硕士学位，并且荣获贝克学者奖（George F. Baker Scholar），进而取得哈佛大学的商业经济学博士学位。获有无数奖项和殊荣，包括全国商业经济学人协会（National Association of Business Economists）的亚当斯密奖（Adam Smith Award）、许多国家的全国性荣誉勋章，以及管理学院（Academy of Management）的学术性管理贡献最高荣誉。
译者简介
周旭华
师范大学英语系毕业，英国瑞汀大学欧洲与国际研究所硕士，政治大学法律系硕士，政治大学外交系国际关系学博士。译有《竞争策略》等商管经济趋势书十余种。
图书目录
序 一颗闪耀的明日之星 司徒达贤
新版自序 无心插柳柳成荫 波特
自序 建构竞争的游戏规则 波特
引言 跳上擘划未来的风火轮
第一部 工欲善其事——分析技巧
第一章 看看周遭，想想自己——产业结构分析
第二章 三个建议——三种一般性竞争策略
第三章 拿起放大镜——分析竞争者的一套架构
第四章 眼观四面、耳听八方——市场信号
第五章 山雨欲来风满楼——多数产业的竞争行动
第六章 打着灯笼找对象——对客户及供应商的策略
第七章 排列组合——策略群分析
第八章 滚滚红尘——产业变化
第二部 星空灿烂——产业环境
第九章 百家争鸣喜相逢——零散产业的竞争策略
第十章 春风少年——新兴产业的竞争策略
第十一章 柳暗花明又一村——过渡到产业成熟
第十二章 情定日落桥——式微产业的竞争策略
第十三章 航向五湖四海——全球产业的竞争策略
第三部 最后对决——策略决策
第十四章 打通任督二脉——垂直整合的策略分析
第十五章 数大就是美——产能扩充
第十六章 另辟新战场——进入新产业
附录A 组合分析
附录B 一些小技巧
参考文献
新版自序 无心插柳柳成荫 波特
自序 建构竞争的游戏规则 波特
引言 跳上擘划未来的风火轮
第一部 工欲善其事——分析技巧
第一章 看看周遭，想想自己——产业结构分析
第二章 三个建议——三种一般性竞争策略
第三章 拿起放大镜——分析竞争者的一套架构
第四章 眼观四面、耳听八方——市场信号
第五章 山雨欲来风满楼——多数产业的竞争行动
第六章 打着灯笼找对象——对客户及供应商的策略
第七章 排列组合——策略群分析
第八章 滚滚红尘——产业变化
第二部 星空灿烂——产业环境
第九章 百家争鸣喜相逢——零散产业的竞争策略
第十章 春风少年——新兴产业的竞争策略
第十一章 柳暗花明又一村——过渡到产业成熟
第十二章 情定日落桥——式微产业的竞争策略
第十三章 航向五湖四海——全球产业的竞争策略
第三部 最后对决——策略决策
第十四章 打通任督二脉——垂直整合的策略分析
第十五章 数大就是美——产能扩充
第十六章 另辟新战场——进入新产业
附录A 组合分析
附录B 一些小技巧
参考文献
图书序言
新版自序
无心插柳柳成荫
当《竞争策略》首度于十八年前付梓之初，我期盼它能带来冲击。胆敢抱此期望，常然其来有自—因为本书所旁征博引的庞大研究论据，已通过同行学界的检视考验，而且在定稿前，已有我的MBA学生与经理人班高材生详加深究。
轻舟已过万重山
然而，本书问世后一度洛阳纸贵，所受到的欢迎程度，远远超过我的期盼；更万万想不到，这本书竟然开创了一个新的研究领域。如今，全球大半的商学院学生，都有机会接触到这里头的观念—主修企业政策或策略课程的学生躲不掉；专攻竞争策略选修课程的学生经常与它撞个正着；就连经济、行销、科技管理、资讯系统等课程领域，也有触及的机会。服务于大小企业的实务界人士，早已将这些观念内化—无数见解独到的来信、私下交谈、以及晚近的电子邮件，在在都透露出这些实情。当前大多数策略顾问会用到这些观念；甚至还有整个公司就是成立来专门协助企业实行本书构想的。新进财务分析师在取得资格证书前，也必须一睹本书。
竞争策略及其核心主题—产业分析、竞争对手分析、策略定位等，如今都已被公认为管理实务的一部分。而这么多有思想、有见解的实务界人士，把这本书当作利器，也使我渴望影响真实世界的夙愿终能得偿。
在学界，竞争策略已名正言顺地成为一个学术领域。此一领域百家争鸣，俨然成为管理显学；经济学家方面，也有愈来愈多人对此进行探讨。从本书开始算起，包括支持和反对的文章在内，这方面的文献范围之广、讨论之热烈、真是十分可喜。我向来衷心希望能影响人类知识的发展，如今也得以实现；因为已有大批杰出学者，投入我所开拓的这个领域—其中有几位我有幸得而教之、指导之、还有几位曾与我共同撰写论文。
此次再版，促使我深刻省思这本书为什么能造成影响。随着时序的推移，一切愈来愈清楚。虽然「竞争」一向是每家公司都重视的中心课题，但是本书推出当时，正值竞争日趋激烈之际，全球各地的企业陷入艰苦奋斗中；在那样的时空背景下问世，当然有不一样的价值。事实上，「竞争」已成了我们当前关注不辍的一个主题。时至今日，竞争激烈的程度有增无已，而且有扩散到愈来愈多国家之势。如今这本书的译本，已出现在中国大陆和前苏联，这在一九八○年简直无法想像。
耘耕一块肥田沃土
本书填补了管理思维的一块真空地带。经过几十年的发展，一般经理人和专业人员之间的角色定位已愈来愈清楚。许多人也开始同意，策略规划（strategic planning）成了一项勾勒企业长程方向的重大任务。此一领域的早期先驱，如安祖斯（Kenneth Andrews）、克里斯坦森（C. Roland Christensen）等人，已针对策略的研订，提出好几个重要问题，可是却没有一套精确而有系统的工具可资回答，借以评估公司所属产业、了解竞争对手、并选择适切的竞争位置。有些甫成立的策略顾问公司，其实早已着手填补这块空缺，但他们所提出的看法（如经验曲线说），往往只设想单一的竞争状况，只考虑一种策略形态。
《竞争策略》提出了一个丰富的架构，以供我们了解产业竞争的各股潜在作用力；亦即书中所提的「五大作用力」。此一架构清楚透露出产业间的重大差异，也让我们得知产业如何演化，以及公司应如何找出独特的策略定位。而书中所提出的一些工具，不但能提供严谨的结构用于检视产业与公司，也可以让我们捕捉其丰富与多样。
这本书先从成本及差异化的观点出发，界定出竞争优势的概念，再和获利能力直接串连，从而建构起产业的概念体系。那些苦思策略规划难题、寻觅具体解决之道的经理人，一旦发现它切合实际需要，迅即热烈拥抱。这本书也为经济思维指点出新方向，挹注入新动力。在一向只注重产业的经济学家眼中，公司不是难分轩轾，就是因规模大小而有所不同，再不然就是效率莫名其妙地有所差异。而产业结构的通行看法，往往只述及卖方集中整合等问题、及若干造成进入障碍的来源。在所有经济模式中，几乎看不到经理人的影子，当然也就对竞争结果起不了任何作用。经济学家只关心各种不同产业结构及竞争模式所带来的社会及公共政策影响，目标是将「过高」的利润压低。至于竞争本质可能对公司行为带来什么意涵，或如何提高利润等，根本没几个人放在心上。再说，经济学家也欠缺工具，针对一小群行为交互影响的公司，建立竞争模型。
为产学界搭起一道友谊的桥樑
就个人所接受的训练和工作而言，我先取得一个MBA学位、再拿到经济学博士学位，且滥竽于哈佛商学院担任教席，接受哈佛特有的教学挑战—运用案例分析教导实务经验丰富的人士，于是也看清了实际情况与僵化模型之间，到底有多大的鸿沟存在。这些学经历背景创造出一种急迫感，让我觉得有必要尽速发展出工具来，借以了解在真实的市场中，到底有哪些选择可供採用。从大量的个案研究中，我汲取了丰富的产业及公司知识，因而能对产业竞争提出远比从前更为复杂精密的看法；而且还能针对个别公司如何超越对手的问题，进行有系统的分析。
产业结构涉及的作用力共有五种，而不只是两种。竞争地位则可由成本、差异性、格局等角度来思考。根据我的理论，经理人对产业结构和公司相对于其他公司的地位，都颇具影响。事实证明，本书所探讨的一些新观念，诸如市场上的讯息发送、移转成本、退出障碍、成本与差异化关系、以及策略焦点广狭等等，都只是本书所提供的部分研究沃土。我的做法帮助经济学家打开了一个新的探索领域，也让商学院里的经济学者，在讲授标准的经济观念与模型之外，还有一条新路可走。《竞争优势》非但成为广泛使用的教材，更激励不少人以此为起点，致力于运用经济思维来思考实务问题。
新旧交接间
这本书出版至今，究竟出现了哪些变化？就某些方面看来，可谓一切都变了—新科技、新管理工具、新成长产业、新的政府政策纷至沓来。但换个角度来说，其实什么也没变。本书所提供的，是一套检视竞争的基本架构，它不但超越了产业界线，也不受限于特定科技、特定管理方法；不但适用于高科技、低科技，也适用于服务业。举例来说，网际网路的出现，或许会改变进入障碍、重塑买方力量、促使新的替代模式产生；然而，影响产业竞争的各股竞争作用力，却和从前没什么两样。种种产业变化反而使本书观念更显得重要—因为必须对产业结构与疆界重作省思。一九九○年代的公司，或许看来和七○或八○年代的公司十分不同，但如果想在某个产业内获利高人一等，仍然要靠「相对成本」和「差异化」。或许有人认为，更快的发展步调、或提升总体品质，才是竞争致胜的关键。但这一切作为的严苛考验却来自于：它们如何影响产业竞争？如何影响公司的相对成本地位？乃至如何使自己与众不同，同时又能掌握价格优势？
本书所提出的观念之所以经得起考验，是因为它们在述及竞争的深层问题时，跳脱了公司竞争的细节。而其他着作之所以来来去去、昙花一现，就是因为它们只针对特殊个案进行探讨；或不以竞争策略的原则为立论基础，只探讨特定竞争做法。这么说，当然并不表示《竞争策略》就是学科圣典，旁人无法置喙。事实刚好相反—还有很多重要的想法已陆续加入此行列，而且还会继续补充。只不过，在思索产业竞争和产业内定位问题时，《竞争策略》依旧是个亘古的根基及立论点—其他观念还可再加与之整合补充。
虽千万人吾往矣
我还会做哪些修正或改变吗？要客观地回答这个问题，对任何作者来说，都是一大挑战；不过《竞争策略》当然能因新案例的加入而更丰富—新旧产业都可以。这些概念在服务业所能发挥的作用，丝毫不亚于制造业；因此不妨加入更多服务业的例子。而这些分析架构的应用，其实也早已遍及全球各主要国家，所以举例如能更国际化，当属允当。尽管产业、公司、国家都会改变，但这些概念的力量却能持之不坠。
就观念层次而言，坦白的说：目前我还看不出自己有什么应该自反而缩之处。这不表示这门学问并没有向前推进；事实上，这套分析架构的许多部分都已经被其他人测试、挑战质疑、深入探讨过，并作出重要引申—主要是学界人士。《竞争策略》既然这么常被拿来陪衬烘托，我当然与有荣焉，但也有些不安。就这些提供新见解的文献来说，此处实在无法公正评断。举例来说，供应商方面已有详细的铺陈；就如我们对进入障碍的理论根据，已有更深一层的了解一样。公司与供应商及客户之间，当然不免有议价关系存在，但是公司仍可借与客户、供应商、以及互补品厂商之间的合作关系，增进原本会遭分割的总体价值。然而，《竞争策略》书中的许多假设，都已一一得到验证。
有疑问才有了解
《竞争策略》当然也激起了若干争议。有些涉及误解，让我知道哪些地方还应该表达得更清楚些。例如，有人批评本书似乎是想在一个快速变动的世界中，套用一个静态架构。其实，我根本就不打算提出什么静态的玩意儿。架构的每一部分—产业分析、竞争者分析、竞争定位等等，强调的都是变动不居的状况。事实上，整套架构所透露出来的，都是对未来最攸关重大的一些变革构面。书中大半都在探讨如何了解并因应变革—例如产业演化（第八章）、新兴产业（第十章）、因应产业成熟（第十一章）、式微产业（第十二章）、全球化（第十三章）等等。公司必须持续不断地了解自己的产业、了解竞争对手、以及发掘提升或改善本身竞争地位之道，永不止息。
另一种误解，则绕着「低成本」和「差异化」而转（二选一）。依我看来，要成为成本最低的生产者，又要具有差异化的特色，同时拥有价格优势—三者实在很难彼此相容。策略要想成功，就必须痛下决定，否则很容易被仿效跟进。我所提到的「卡在中间」状况，恐怕就不免会引来灾祸。有时候，像微软（Microsoft）这类大幅超前对手的公司，似乎没必要进行策略抉择，但这一点终将成为它们的最大痛处。
但我并不表示，公司在追求差异化的时候，应该不顾成本；或在追求最低成本的同时，忽略差异化—只要不致在其他领域造成牺牲，公司就不该轻言放弃某一领域的改善。最后，维持低成本或差异化地位的努力，无论或广或狭，都必须持续改善。所谓策略地位指的是一个过程，而不是固定定位。我最近才指出：「营运效能」和「策略地位」两者之间其实有所区别，这点应有助于澄清这方面的若干混淆。
不过，本书所引发的一些争议，则反映出看法的真实不同。有个学派坚持：产业分析对策略并不重要，因为他们觉得产业结构与界线的变动频仍，所以视个别公司地位为获利的主导力量。我向来主张「产业」和「公司地位」两者都很重要，任何偏废都可能使公司惨遭灭顶。产业不同，平均获利力也可能不同（现在这些差异的持续期间则愈来愈长、耐受力愈来愈够）。最近的统计数据证实：无论在解释公司获利能力或股市表现时，「产业」都是很重要的因素；同一来源也发现，即使在一九九○年代，产业间的差异也出奇稳定。它同时暗示，在解释产业内部的获利分布时，产业的属性相当重要。任谁也很难编造理由，诳称公司所处的竞争环境本质，会对绩效表现无足轻重。
价值如何分配
透过五股竞争作用力所具体呈现的产业结构，可以让我们好好思索一下：产业是如何在既存及潜在参与者之间，创造及分配价值的。它同时点明，「竞争」并不只存在于现有竞争者之间。尽管产业到底要在哪里划界线还相当含混不明，但五股作用力之中，总有一股能掌握到价值分割的精髓。有些人还主张要另外加入第六股作用力—通常是「政府」或「科技」。但我仍然相信，政府或科技的角色无法孤立解释的，而应透过五股作用力。
还有一个学派坚决主张，在决定产业绩效这件事上，「因素市场」（即投入）的状况要比产业竞争来得重要。但我要说，在支持「产业角色及供应商状况，乃产业结构之一部分」方面，已有丰富证据做立论根据，找不出实证资料来反驳。虽然我不否认，在了解竞争的动态情况时，资源、能力或其他与「因素市场」有关的相关属性，都不容忽视。但试图使这些因素与产业竞争、乃至与公司相对于对手所占有的独特地位，彼此断绝关系，将危险万分。资源与能力的价值，毕竟都与策略纠葛难分。但无论我们多清楚公司内部所进行的一切，了解产业及竞争对手永远都十分重要。
顾此不失彼
最后，近年来有人主张，公司根本不该选择竞争地位，而应专注于以各种不同的方法保持弹性，引进新观念，或累积重要资源或核心因应能力这类被视为与竞争地位无关的东西。
恕本人碍难同意。就策略而言，常保弹性的后果，只会难以建立竞争优势。三天两头地更换策略，便不可能好好执行任何一项策略。虽然新观念的持续引进，对维持营运效能相当重要，但这么做显然与一贯的策略立场并不冲突。
专注于资源与能力却忽略了竞争地位，则恐怕会有「看内不看外」的风险。资源与能力对公司的特定地位及特定竞争方式，都是极有价值的；但资源与能力本身，却不具无上价值。这种强调资源与能力的观点虽然可取，但并不能减损特定事业对产业结构与竞争地位的了解必要。我要再次强调，将竞争「目的」（公司在市场上的地位），及竞争「手段」（使公司得以获致此一地位的诸元素）连结起来，不仅重要、而且绝对必需。
《竞争策略》写就于一个不同的时期，将它发扬光大的学说不仅很多，和它分庭抗礼的也同样不少。有趣的是，今天，肯定策略重要性的人愈来愈多。过去十年来，满脑子只注意公司内部问题因而造成的限制益趋明显，策略的重要性于是重新受到肯定。随着阅历的渐增，与年轻气盛时的激情稍减，我希望我们能更清楚洞察；在这块管理学说的大调色盘上，竞争策略的位置到底在哪里，并对整合的竞争观重新发展出一套新的看法。
序
一颗闪耀的明日之星
司徒达贤／国立政治大学企业管理系教授
企业政策（也就是策略管理）的主要内涵即是从企业领导者的角度，为企业的未来制定一套策略，这套策略不仅结合外界机会与本身条件，也指导了企业内部资源分配以及各种行动的方向。企业管理所有课程中，企业政策无疑是内涵最丰富、考虑层面最复杂、最具挑战性，而且与高阶管理实务最为接近的一门课。
二十几年前，企业政策的理论基础是组织理论、决策理论，以及一部分组织行为学与政治经济学。而且为了教学，教师对行销、生产、财务、人事等企业功能的理论与实务，必须有一定程度的熟悉与了解。在教学上则以个案教学为主，希望经由大量的产业分析与策略决策，让学生或学员体会策略制定的艺术，并逐渐掌握处理复杂高阶管理问题的思考方法。当时为数不多的企业政策学者，自然也试图从分析个案的过程中，归纳出一些策略思考的原则，但这些原则相对而言相当简约，似乎尚不足以让这个领域大幅降低其艺术的成分而成为一门严谨的科学。
在同一时期，一门原本与企业政策毫不相关的学科正在积极发展。这个被称为「产业组织学」或「产业经济学」的学科，原始的目的是分析产业结构与竞争行为，以做为政府在执行反托拉斯法时的参考。在不断的研究过程中，这些学者有系统地记录了各个产业的发展历程，也观察分析了无数的竞争行为与做法。这些竞争行为与做法，有些的确违反公平交易的精神，但有些却是巧妙的经营手段。产业组织学者运用他们固有的理论观念，例如规模经济、进入障碍、产业结构等，逐渐归纳出这些企业合法创造超额利润的原则。然而一直到一九七○年代，却似乎没有人深入想过这些观念在企业策略上的应用。
连结两岸的策略大师
当时的形势是，一方是资料丰富，理论严谨，但只习惯从政府角度思考的产业经济学家；一方是熟悉企业高阶管理问题，将教学与策略思考高度艺术化的企业政策学者。成长背景的歧异，加上学术领域的分工，使双方不易互相交流，只是彼此都隐隐约约感觉到，在遥远的对岸，似乎存在着可以互补的学问。
这时候大师出现了。麦可波特学兼企业管理与产业经济，他不仅指出这两种学科互补整合的可能性，而且率先结合两种学科的观点，提出他独创的观念架构。此一观念架构，领导世界理论与实务，地位至今不衰。他的理论，不仅丰富了企业政策的内涵，使其成为一门更严谨的科学，而且高度实务导向的理论体系，也为企业政策这门学科，赢得了更多的尊敬。他所提出的「五力分析」、「成本领导策略」、「差异化策略」等等，也成了企业界口语的一部分。
波特的分析架构当然不是十全十美，然而大师之所以成为大师，并不必因为他提出了颠扑不破的其理，而是他曾经见人之所未见，以他的智慧做为渠道，从远处引来亟需的养分，灌溉了一整个领域，甚至将策略思考方法带到一个新的地平线，让后来的学者驰骋其上。
瓜熟蒂落看竞争
这本在一九八○年出版的《竞争策略》，就具有此一划时代的意义。本书将产业经济学中早已成熟的概念 产业结构对厂商竞争行为的影响、进入障碍、上下游的相对谈判力、对局理论等，转换成企业策略的语言以及策略思考的角度。让大家恍然大悟，各个产业，由于产业结构不同、进入障碍不同，因而「产业吸引力」互有高下，而多角化策略的重要考量之一，即是选择进入具有吸引力的产业。而且由于产业结构不同、产业发展阶段不同，策略的重点以及所面临的挑战也不一样。
行销策略上所谈的目标市场选择，其实也可以看成挑选相对谈判力较弱的客户，既可以创造对我方有利的交易条件，也可以增加对方对我们的倚赖。强化品牌形象、投入技术研发、特殊的产品规格，都是实务上常见的策略，而它们的共同性是创造进入障碍，以期提高独占力量与相对谈判地位，而这些又是超额利润的来源。
对局理论告诉我们，策略不只是自己的事，还要考虑竞争对手的行动与反应，因此我们应该有系统地蒐集竞争者的情报，同时为了应付对方蒐集我们的情报，还必须不时做出欺敌的动作。
总而言之，波特引进了一套理论，让大家对种种策略背后的道理有了更深一层的思考，大幅提高了企业政策领域的深度与广度。
这二十年来，除了产业经济学之外，经济学中所发展出的交易成本理论与不确定决策理论、社会学中所发展出的网路理论、以社会心理学为基础的组织决策理论、以政治学为基础的权力理论、从系统动态学所发展的系统观念，都纷纷加入了企业策略的领域，使企业政策内容不断推陈出新，也让大家对策略问题的思考愈深愈广。回顾这二十年来的学科整合，波特这本《竞争策略》，不仅是最领先、最成功的尝试，而且它的价值也毫不因为时间而有所减损。
无心插柳柳成荫
当《竞争策略》首度于十八年前付梓之初，我期盼它能带来冲击。胆敢抱此期望，常然其来有自—因为本书所旁征博引的庞大研究论据，已通过同行学界的检视考验，而且在定稿前，已有我的MBA学生与经理人班高材生详加深究。
轻舟已过万重山
然而，本书问世后一度洛阳纸贵，所受到的欢迎程度，远远超过我的期盼；更万万想不到，这本书竟然开创了一个新的研究领域。如今，全球大半的商学院学生，都有机会接触到这里头的观念—主修企业政策或策略课程的学生躲不掉；专攻竞争策略选修课程的学生经常与它撞个正着；就连经济、行销、科技管理、资讯系统等课程领域，也有触及的机会。服务于大小企业的实务界人士，早已将这些观念内化—无数见解独到的来信、私下交谈、以及晚近的电子邮件，在在都透露出这些实情。当前大多数策略顾问会用到这些观念；甚至还有整个公司就是成立来专门协助企业实行本书构想的。新进财务分析师在取得资格证书前，也必须一睹本书。
竞争策略及其核心主题—产业分析、竞争对手分析、策略定位等，如今都已被公认为管理实务的一部分。而这么多有思想、有见解的实务界人士，把这本书当作利器，也使我渴望影响真实世界的夙愿终能得偿。
在学界，竞争策略已名正言顺地成为一个学术领域。此一领域百家争鸣，俨然成为管理显学；经济学家方面，也有愈来愈多人对此进行探讨。从本书开始算起，包括支持和反对的文章在内，这方面的文献范围之广、讨论之热烈、真是十分可喜。我向来衷心希望能影响人类知识的发展，如今也得以实现；因为已有大批杰出学者，投入我所开拓的这个领域—其中有几位我有幸得而教之、指导之、还有几位曾与我共同撰写论文。
此次再版，促使我深刻省思这本书为什么能造成影响。随着时序的推移，一切愈来愈清楚。虽然「竞争」一向是每家公司都重视的中心课题，但是本书推出当时，正值竞争日趋激烈之际，全球各地的企业陷入艰苦奋斗中；在那样的时空背景下问世，当然有不一样的价值。事实上，「竞争」已成了我们当前关注不辍的一个主题。时至今日，竞争激烈的程度有增无已，而且有扩散到愈来愈多国家之势。如今这本书的译本，已出现在中国大陆和前苏联，这在一九八○年简直无法想像。
耘耕一块肥田沃土
本书填补了管理思维的一块真空地带。经过几十年的发展，一般经理人和专业人员之间的角色定位已愈来愈清楚。许多人也开始同意，策略规划（strategic planning）成了一项勾勒企业长程方向的重大任务。此一领域的早期先驱，如安祖斯（Kenneth Andrews）、克里斯坦森（C. Roland Christensen）等人，已针对策略的研订，提出好几个重要问题，可是却没有一套精确而有系统的工具可资回答，借以评估公司所属产业、了解竞争对手、并选择适切的竞争位置。有些甫成立的策略顾问公司，其实早已着手填补这块空缺，但他们所提出的看法（如经验曲线说），往往只设想单一的竞争状况，只考虑一种策略形态。
《竞争策略》提出了一个丰富的架构，以供我们了解产业竞争的各股潜在作用力；亦即书中所提的「五大作用力」。此一架构清楚透露出产业间的重大差异，也让我们得知产业如何演化，以及公司应如何找出独特的策略定位。而书中所提出的一些工具，不但能提供严谨的结构用于检视产业与公司，也可以让我们捕捉其丰富与多样。
这本书先从成本及差异化的观点出发，界定出竞争优势的概念，再和获利能力直接串连，从而建构起产业的概念体系。那些苦思策略规划难题、寻觅具体解决之道的经理人，一旦发现它切合实际需要，迅即热烈拥抱。这本书也为经济思维指点出新方向，挹注入新动力。在一向只注重产业的经济学家眼中，公司不是难分轩轾，就是因规模大小而有所不同，再不然就是效率莫名其妙地有所差异。而产业结构的通行看法，往往只述及卖方集中整合等问题、及若干造成进入障碍的来源。在所有经济模式中，几乎看不到经理人的影子，当然也就对竞争结果起不了任何作用。经济学家只关心各种不同产业结构及竞争模式所带来的社会及公共政策影响，目标是将「过高」的利润压低。至于竞争本质可能对公司行为带来什么意涵，或如何提高利润等，根本没几个人放在心上。再说，经济学家也欠缺工具，针对一小群行为交互影响的公司，建立竞争模型。
为产学界搭起一道友谊的桥樑
就个人所接受的训练和工作而言，我先取得一个MBA学位、再拿到经济学博士学位，且滥竽于哈佛商学院担任教席，接受哈佛特有的教学挑战—运用案例分析教导实务经验丰富的人士，于是也看清了实际情况与僵化模型之间，到底有多大的鸿沟存在。这些学经历背景创造出一种急迫感，让我觉得有必要尽速发展出工具来，借以了解在真实的市场中，到底有哪些选择可供採用。从大量的个案研究中，我汲取了丰富的产业及公司知识，因而能对产业竞争提出远比从前更为复杂精密的看法；而且还能针对个别公司如何超越对手的问题，进行有系统的分析。
产业结构涉及的作用力共有五种，而不只是两种。竞争地位则可由成本、差异性、格局等角度来思考。根据我的理论，经理人对产业结构和公司相对于其他公司的地位，都颇具影响。事实证明，本书所探讨的一些新观念，诸如市场上的讯息发送、移转成本、退出障碍、成本与差异化关系、以及策略焦点广狭等等，都只是本书所提供的部分研究沃土。我的做法帮助经济学家打开了一个新的探索领域，也让商学院里的经济学者，在讲授标准的经济观念与模型之外，还有一条新路可走。《竞争优势》非但成为广泛使用的教材，更激励不少人以此为起点，致力于运用经济思维来思考实务问题。
新旧交接间
这本书出版至今，究竟出现了哪些变化？就某些方面看来，可谓一切都变了—新科技、新管理工具、新成长产业、新的政府政策纷至沓来。但换个角度来说，其实什么也没变。本书所提供的，是一套检视竞争的基本架构，它不但超越了产业界线，也不受限于特定科技、特定管理方法；不但适用于高科技、低科技，也适用于服务业。举例来说，网际网路的出现，或许会改变进入障碍、重塑买方力量、促使新的替代模式产生；然而，影响产业竞争的各股竞争作用力，却和从前没什么两样。种种产业变化反而使本书观念更显得重要—因为必须对产业结构与疆界重作省思。一九九○年代的公司，或许看来和七○或八○年代的公司十分不同，但如果想在某个产业内获利高人一等，仍然要靠「相对成本」和「差异化」。或许有人认为，更快的发展步调、或提升总体品质，才是竞争致胜的关键。但这一切作为的严苛考验却来自于：它们如何影响产业竞争？如何影响公司的相对成本地位？乃至如何使自己与众不同，同时又能掌握价格优势？
本书所提出的观念之所以经得起考验，是因为它们在述及竞争的深层问题时，跳脱了公司竞争的细节。而其他着作之所以来来去去、昙花一现，就是因为它们只针对特殊个案进行探讨；或不以竞争策略的原则为立论基础，只探讨特定竞争做法。这么说，当然并不表示《竞争策略》就是学科圣典，旁人无法置喙。事实刚好相反—还有很多重要的想法已陆续加入此行列，而且还会继续补充。只不过，在思索产业竞争和产业内定位问题时，《竞争策略》依旧是个亘古的根基及立论点—其他观念还可再加与之整合补充。
虽千万人吾往矣
我还会做哪些修正或改变吗？要客观地回答这个问题，对任何作者来说，都是一大挑战；不过《竞争策略》当然能因新案例的加入而更丰富—新旧产业都可以。这些概念在服务业所能发挥的作用，丝毫不亚于制造业；因此不妨加入更多服务业的例子。而这些分析架构的应用，其实也早已遍及全球各主要国家，所以举例如能更国际化，当属允当。尽管产业、公司、国家都会改变，但这些概念的力量却能持之不坠。
就观念层次而言，坦白的说：目前我还看不出自己有什么应该自反而缩之处。这不表示这门学问并没有向前推进；事实上，这套分析架构的许多部分都已经被其他人测试、挑战质疑、深入探讨过，并作出重要引申—主要是学界人士。《竞争策略》既然这么常被拿来陪衬烘托，我当然与有荣焉，但也有些不安。就这些提供新见解的文献来说，此处实在无法公正评断。举例来说，供应商方面已有详细的铺陈；就如我们对进入障碍的理论根据，已有更深一层的了解一样。公司与供应商及客户之间，当然不免有议价关系存在，但是公司仍可借与客户、供应商、以及互补品厂商之间的合作关系，增进原本会遭分割的总体价值。然而，《竞争策略》书中的许多假设，都已一一得到验证。
有疑问才有了解
《竞争策略》当然也激起了若干争议。有些涉及误解，让我知道哪些地方还应该表达得更清楚些。例如，有人批评本书似乎是想在一个快速变动的世界中，套用一个静态架构。其实，我根本就不打算提出什么静态的玩意儿。架构的每一部分—产业分析、竞争者分析、竞争定位等等，强调的都是变动不居的状况。事实上，整套架构所透露出来的，都是对未来最攸关重大的一些变革构面。书中大半都在探讨如何了解并因应变革—例如产业演化（第八章）、新兴产业（第十章）、因应产业成熟（第十一章）、式微产业（第十二章）、全球化（第十三章）等等。公司必须持续不断地了解自己的产业、了解竞争对手、以及发掘提升或改善本身竞争地位之道，永不止息。
另一种误解，则绕着「低成本」和「差异化」而转（二选一）。依我看来，要成为成本最低的生产者，又要具有差异化的特色，同时拥有价格优势—三者实在很难彼此相容。策略要想成功，就必须痛下决定，否则很容易被仿效跟进。我所提到的「卡在中间」状况，恐怕就不免会引来灾祸。有时候，像微软（Microsoft）这类大幅超前对手的公司，似乎没必要进行策略抉择，但这一点终将成为它们的最大痛处。
但我并不表示，公司在追求差异化的时候，应该不顾成本；或在追求最低成本的同时，忽略差异化—只要不致在其他领域造成牺牲，公司就不该轻言放弃某一领域的改善。最后，维持低成本或差异化地位的努力，无论或广或狭，都必须持续改善。所谓策略地位指的是一个过程，而不是固定定位。我最近才指出：「营运效能」和「策略地位」两者之间其实有所区别，这点应有助于澄清这方面的若干混淆。
不过，本书所引发的一些争议，则反映出看法的真实不同。有个学派坚持：产业分析对策略并不重要，因为他们觉得产业结构与界线的变动频仍，所以视个别公司地位为获利的主导力量。我向来主张「产业」和「公司地位」两者都很重要，任何偏废都可能使公司惨遭灭顶。产业不同，平均获利力也可能不同（现在这些差异的持续期间则愈来愈长、耐受力愈来愈够）。最近的统计数据证实：无论在解释公司获利能力或股市表现时，「产业」都是很重要的因素；同一来源也发现，即使在一九九○年代，产业间的差异也出奇稳定。它同时暗示，在解释产业内部的获利分布时，产业的属性相当重要。任谁也很难编造理由，诳称公司所处的竞争环境本质，会对绩效表现无足轻重。
价值如何分配
透过五股竞争作用力所具体呈现的产业结构，可以让我们好好思索一下：产业是如何在既存及潜在参与者之间，创造及分配价值的。它同时点明，「竞争」并不只存在于现有竞争者之间。尽管产业到底要在哪里划界线还相当含混不明，但五股作用力之中，总有一股能掌握到价值分割的精髓。有些人还主张要另外加入第六股作用力—通常是「政府」或「科技」。但我仍然相信，政府或科技的角色无法孤立解释的，而应透过五股作用力。
还有一个学派坚决主张，在决定产业绩效这件事上，「因素市场」（即投入）的状况要比产业竞争来得重要。但我要说，在支持「产业角色及供应商状况，乃产业结构之一部分」方面，已有丰富证据做立论根据，找不出实证资料来反驳。虽然我不否认，在了解竞争的动态情况时，资源、能力或其他与「因素市场」有关的相关属性，都不容忽视。但试图使这些因素与产业竞争、乃至与公司相对于对手所占有的独特地位，彼此断绝关系，将危险万分。资源与能力的价值，毕竟都与策略纠葛难分。但无论我们多清楚公司内部所进行的一切，了解产业及竞争对手永远都十分重要。
顾此不失彼
最后，近年来有人主张，公司根本不该选择竞争地位，而应专注于以各种不同的方法保持弹性，引进新观念，或累积重要资源或核心因应能力这类被视为与竞争地位无关的东西。
恕本人碍难同意。就策略而言，常保弹性的后果，只会难以建立竞争优势。三天两头地更换策略，便不可能好好执行任何一项策略。虽然新观念的持续引进，对维持营运效能相当重要，但这么做显然与一贯的策略立场并不冲突。
专注于资源与能力却忽略了竞争地位，则恐怕会有「看内不看外」的风险。资源与能力对公司的特定地位及特定竞争方式，都是极有价值的；但资源与能力本身，却不具无上价值。这种强调资源与能力的观点虽然可取，但并不能减损特定事业对产业结构与竞争地位的了解必要。我要再次强调，将竞争「目的」（公司在市场上的地位），及竞争「手段」（使公司得以获致此一地位的诸元素）连结起来，不仅重要、而且绝对必需。
《竞争策略》写就于一个不同的时期，将它发扬光大的学说不仅很多，和它分庭抗礼的也同样不少。有趣的是，今天，肯定策略重要性的人愈来愈多。过去十年来，满脑子只注意公司内部问题因而造成的限制益趋明显，策略的重要性于是重新受到肯定。随着阅历的渐增，与年轻气盛时的激情稍减，我希望我们能更清楚洞察；在这块管理学说的大调色盘上，竞争策略的位置到底在哪里，并对整合的竞争观重新发展出一套新的看法。
序
一颗闪耀的明日之星
司徒达贤／国立政治大学企业管理系教授
企业政策（也就是策略管理）的主要内涵即是从企业领导者的角度，为企业的未来制定一套策略，这套策略不仅结合外界机会与本身条件，也指导了企业内部资源分配以及各种行动的方向。企业管理所有课程中，企业政策无疑是内涵最丰富、考虑层面最复杂、最具挑战性，而且与高阶管理实务最为接近的一门课。
二十几年前，企业政策的理论基础是组织理论、决策理论，以及一部分组织行为学与政治经济学。而且为了教学，教师对行销、生产、财务、人事等企业功能的理论与实务，必须有一定程度的熟悉与了解。在教学上则以个案教学为主，希望经由大量的产业分析与策略决策，让学生或学员体会策略制定的艺术，并逐渐掌握处理复杂高阶管理问题的思考方法。当时为数不多的企业政策学者，自然也试图从分析个案的过程中，归纳出一些策略思考的原则，但这些原则相对而言相当简约，似乎尚不足以让这个领域大幅降低其艺术的成分而成为一门严谨的科学。
在同一时期，一门原本与企业政策毫不相关的学科正在积极发展。这个被称为「产业组织学」或「产业经济学」的学科，原始的目的是分析产业结构与竞争行为，以做为政府在执行反托拉斯法时的参考。在不断的研究过程中，这些学者有系统地记录了各个产业的发展历程，也观察分析了无数的竞争行为与做法。这些竞争行为与做法，有些的确违反公平交易的精神，但有些却是巧妙的经营手段。产业组织学者运用他们固有的理论观念，例如规模经济、进入障碍、产业结构等，逐渐归纳出这些企业合法创造超额利润的原则。然而一直到一九七○年代，却似乎没有人深入想过这些观念在企业策略上的应用。
连结两岸的策略大师
当时的形势是，一方是资料丰富，理论严谨，但只习惯从政府角度思考的产业经济学家；一方是熟悉企业高阶管理问题，将教学与策略思考高度艺术化的企业政策学者。成长背景的歧异，加上学术领域的分工，使双方不易互相交流，只是彼此都隐隐约约感觉到，在遥远的对岸，似乎存在着可以互补的学问。
这时候大师出现了。麦可波特学兼企业管理与产业经济，他不仅指出这两种学科互补整合的可能性，而且率先结合两种学科的观点，提出他独创的观念架构。此一观念架构，领导世界理论与实务，地位至今不衰。他的理论，不仅丰富了企业政策的内涵，使其成为一门更严谨的科学，而且高度实务导向的理论体系，也为企业政策这门学科，赢得了更多的尊敬。他所提出的「五力分析」、「成本领导策略」、「差异化策略」等等，也成了企业界口语的一部分。
波特的分析架构当然不是十全十美，然而大师之所以成为大师，并不必因为他提出了颠扑不破的其理，而是他曾经见人之所未见，以他的智慧做为渠道，从远处引来亟需的养分，灌溉了一整个领域，甚至将策略思考方法带到一个新的地平线，让后来的学者驰骋其上。
瓜熟蒂落看竞争
这本在一九八○年出版的《竞争策略》，就具有此一划时代的意义。本书将产业经济学中早已成熟的概念 产业结构对厂商竞争行为的影响、进入障碍、上下游的相对谈判力、对局理论等，转换成企业策略的语言以及策略思考的角度。让大家恍然大悟，各个产业，由于产业结构不同、进入障碍不同，因而「产业吸引力」互有高下，而多角化策略的重要考量之一，即是选择进入具有吸引力的产业。而且由于产业结构不同、产业发展阶段不同，策略的重点以及所面临的挑战也不一样。
行销策略上所谈的目标市场选择，其实也可以看成挑选相对谈判力较弱的客户，既可以创造对我方有利的交易条件，也可以增加对方对我们的倚赖。强化品牌形象、投入技术研发、特殊的产品规格，都是实务上常见的策略，而它们的共同性是创造进入障碍，以期提高独占力量与相对谈判地位，而这些又是超额利润的来源。
对局理论告诉我们，策略不只是自己的事，还要考虑竞争对手的行动与反应，因此我们应该有系统地蒐集竞争者的情报，同时为了应付对方蒐集我们的情报，还必须不时做出欺敌的动作。
总而言之，波特引进了一套理论，让大家对种种策略背后的道理有了更深一层的思考，大幅提高了企业政策领域的深度与广度。
这二十年来，除了产业经济学之外，经济学中所发展出的交易成本理论与不确定决策理论、社会学中所发展出的网路理论、以社会心理学为基础的组织决策理论、以政治学为基础的权力理论、从系统动态学所发展的系统观念，都纷纷加入了企业策略的领域，使企业政策内容不断推陈出新，也让大家对策略问题的思考愈深愈广。回顾这二十年来的学科整合，波特这本《竞争策略》，不仅是最领先、最成功的尝试，而且它的价值也毫不因为时间而有所减损。
图书试读
引言
跳上擘划未来的风火轮
在产业内竞争的每家公司都有一套竞争策略，它们也许「外显」（explicit），也许「内隐」（implicit），也可能经由一道规划程序公开开发出来，并经由公司内各部门的一连串活动，无声无息地演变而成。但如果公司任由各部门各行其是，则部门间的专业取向及主其事者的动机，不免将支配各部门的策略走向。然而，这些由公司各部门加总而成的努力，很少能获致最佳策略。
今日国内外各公司在策略规划方面所强调的重点，反映出一项主张：透过外显型的策略制定程序，有说不尽的好处，因为它可确保各部门之间的政策（若非行动），起码是彼此协调、目标一致的。
正式的策略规划愈来愈受到重视，这凸显出经理人长久以来关切的问题：究竟是什么因素造成了我目前所在（或考虑进入）的产业内部的竞争？竞争者可能採取什么行动？最佳因应之道是什么？我的产业将如何演化？如何才能使公司站在最有利的地位，进行长期竞争？
然而，这些正式策略规划程序所强调的，多半只是以严谨的架构与方法提出问题，而非回答问题。被挺出来解决问题的一些技巧，不是光看个别公司、忽视产业整体，就是仅仅关注产业结构的某个层面〔如成本行为（behavior of costs）〕，捕捉不到产业竞争丰富多变的精髓。
天罗地网捕黄雀
本书提出一套周全的分析技巧架构，借以协助公司分析产业、预测未来走向、了解竞争对手及自身的地位，并将以上分析转换为某个特定事业的竞争策略。全书共分三部。第一部提出一套概略性的分析架构，内容以影响产业及策略意涵的五股「竞争作用力」（Competitive forces）为基础，分析某一产业及产业竞争者的结构。第一部便以这套架构为基础，教导大家分析竞争者、买主、供应商、以及解读市场信号的技巧；它告诉读者採取什么行动，如何用「对局理论」回应竞争，并划分产业策略群，解释其表现差异的方法，然后找出预测产业演化的架构。
跳上擘划未来的风火轮
在产业内竞争的每家公司都有一套竞争策略，它们也许「外显」（explicit），也许「内隐」（implicit），也可能经由一道规划程序公开开发出来，并经由公司内各部门的一连串活动，无声无息地演变而成。但如果公司任由各部门各行其是，则部门间的专业取向及主其事者的动机，不免将支配各部门的策略走向。然而，这些由公司各部门加总而成的努力，很少能获致最佳策略。
今日国内外各公司在策略规划方面所强调的重点，反映出一项主张：透过外显型的策略制定程序，有说不尽的好处，因为它可确保各部门之间的政策（若非行动），起码是彼此协调、目标一致的。
正式的策略规划愈来愈受到重视，这凸显出经理人长久以来关切的问题：究竟是什么因素造成了我目前所在（或考虑进入）的产业内部的竞争？竞争者可能採取什么行动？最佳因应之道是什么？我的产业将如何演化？如何才能使公司站在最有利的地位，进行长期竞争？
然而，这些正式策略规划程序所强调的，多半只是以严谨的架构与方法提出问题，而非回答问题。被挺出来解决问题的一些技巧，不是光看个别公司、忽视产业整体，就是仅仅关注产业结构的某个层面〔如成本行为（behavior of costs）〕，捕捉不到产业竞争丰富多变的精髓。
天罗地网捕黄雀
本书提出一套周全的分析技巧架构，借以协助公司分析产业、预测未来走向、了解竞争对手及自身的地位，并将以上分析转换为某个特定事业的竞争策略。全书共分三部。第一部提出一套概略性的分析架构，内容以影响产业及策略意涵的五股「竞争作用力」（Competitive forces）为基础，分析某一产业及产业竞争者的结构。第一部便以这套架构为基础，教导大家分析竞争者、买主、供应商、以及解读市场信号的技巧；它告诉读者採取什么行动，如何用「对局理论」回应竞争，并划分产业策略群，解释其表现差异的方法，然后找出预测产业演化的架构。
用户评价
评分
这本书最让我赞赏的地方，就是它的实用性和操作性。它不是那种让你读完后觉得“道理我都懂，但我还是不知道该怎么做”的书。作者在每一个理论的讲解之后，都会附上大量的案例，而且这些案例都非常贴近实际的商业运作。比如，在讲解“替代品威胁”时，作者详细分析了交通工具从马车到汽车，再到电动汽车的演变过程，以及在这个过程中，各个替代品如何一步步蚕食原有市场的份额。这种宏观的视角和微观的案例相结合，让我能够清晰地看到产业变革的规律，并从中吸取经验教训。
评分刚拿到这本书的时候，我以为它会是那种晦涩难懂的学术著作，毕竟“竞争策略”听起来就挺高深的。但没想到，作者的语言风格非常接地气，而且案例分析特别丰富。我特别喜欢书中关于“潜在进入者威胁”的章节，作者通过分析不同行业的进入壁垒，让我深刻理解了为什么有些新兴市场看起来充满诱惑，但实际进入后才发现困难重重。它不是简单地告诉你“要小心”，而是告诉你“要从哪些方面去小心”，比如专利保护、规模经济、政府管制等等。这对于我这样还在摸索阶段的创业者来说，简直是及时雨。它让我能够更理性地评估一个新市场的机会和风险，避免盲目跟风。
评分一直以来，我都在市场营销的第一线打拼，从一个小小的业务员一步步摸爬滚打到现在，见的风浪不少。最近读了这本《竞争策略：产业环境及竞争者分析》，感觉像是给自己打通了任督二脉一样，很多过去模糊的概念一下子就清晰了。我尤其喜欢书里分析产业环境的部分，作者并没有停留在泛泛而谈的宏观经济层面，而是深入到每一个行业的具体“游戏规则”。比如，书中对于一个新产业的进入壁垒，从资本、技术、品牌、渠道等多个角度进行了细致的剖析，让我深刻理解了为什么有些行业看似门槛不高，实则充满了“隐形的高墙”。更让我印象深刻的是，作者在讲解“替代品的威胁”时，举了大量我们日常生活中就能接触到的例子，比如从传统胶片相机被数码相机取代，到如今的智能手机再次蚕食卡片相机的市场份额。这种贴近生活的阐述方式，让我能够快速地将书中的理论与我实际工作中遇到的问题联系起来，不再是枯燥的教科书式分析。
评分这本书的内容，让我对“战略”这两个字有了全新的认识。以往我总觉得，战略就是定下个大方向，然后卯足了劲去执行。但《竞争策略：产业环境及竞争者分析》这本书，让我明白，战略的核心在于“差异化”。作者花了大量篇幅阐述了两种基本的竞争战略：成本领先和差异化。我尤其对差异化战略的部分印象深刻，它不是简单地在产品上加点花哨的功能，而是要深入理解客户未被满足的需求，并为他们提供独特且有价值的解决方案。书中对不同行业差异化战略的案例分析，真是精彩绝伦，从奢侈品品牌如何通过品牌形象和稀缺性来维持高价，到服务型企业如何通过卓越的客户体验来赢得忠诚度，都让我受益匪浅。它让我意识到，在激烈的市场竞争中，要想脱颖而出，就必须找到属于自己的“蓝海”，而不是挤在已经泛滥的“红海”里。
评分读这本书，最大的感受就是作者对于“竞争”这个词有着极为深刻且独到的理解。他没有将竞争简单地看作是你死我活的零和博斗，而是将其描绘成一个动态的、多维度的生态系统。书中的“五力模型”更是颠覆了我过往的认知。我一直以为，决定企业成败的主要是客户和对手，但作者指出，供应商的议价能力、潜在进入者带来的压力、以及替代品的威胁，同样是塑造产业竞争格局的关键因素。特别是关于“供应商议价能力”的分析，我过去常常忽略了上游的资源对我们的成本控制有多大影响，导致我们在成本管理上经常陷入被动。这本书教会我，要从全局出发，审视每一个环节，才能构建出真正的竞争优势。它不是提供几个万能的“秘籍”，而是教会你一套分析工具，让你能够自己找出问题的根源，并制定出最适合自己的策略。
评分我一直觉得，做生意最难的就是“知人知面不知心”，尤其是在面对竞争对手的时候。这本书在这方面给了我很大的帮助。作者在分析竞争者的时候，不仅仅是看他们的产品价格或者广告宣传，而是深入到他们的核心能力、战略意图，甚至是他们对于产业的“信念”。我印象特别深刻的是，书中关于“协同效应”的讨论，它解释了为什么一些公司会通过并购来整合资源，而不仅仅是为了扩大规模。这让我明白，竞争对手的每一次行动，背后都可能有着深远的战略考量。这本书教会我，要去“读懂”竞争对手，而不是仅仅“看到”他们。
评分坦白说，我以前对“产业环境”的理解，停留在非常表面的层次，觉得就是看看大环境好不好，经济景气不景气。但是这本书，彻底刷新了我的认知。作者在分析产业环境的时候，引用了很多细致入微的指标，比如产业的生命周期，不同阶段的特点，以及企业在不同阶段应该采取的策略。我尤其记得书中对于“成熟产业”的分析，强调了成本控制、效率提升以及市场份额的巩固的重要性，这让我意识到，我们公司在目前所处的产业阶段，如果还像初创期那样追求激进扩张，可能会适得其反。这本书就像一个经验丰富的向导，带着我在复杂多变的产业环境中，找到了清晰的路径。
评分读完《竞争战略：产业环境及竞争者分析》，我最大的感触是，企业想要获得持续的成功，绝不能只顾埋头拉车，而要抬眼看路。作者在书中反复强调，企业战略的制定，必须建立在对产业环境和竞争者深入透彻的分析之上。他提出的“价值链分析”让我豁然开朗，我一直以为价值链就是生产、销售、服务这么简单，但作者将每一个环节都拆解得非常细致，分析了在这个环节中，哪些活动能够为公司创造独特价值，哪些活动只是成本。这对于我优化内部流程，提高效率，提供了非常具体的指导。它让我明白，真正的竞争优势，往往就隐藏在这些被大家忽视的细节之中。
评分这本书对我最大的启示，在于它如何看待“竞争者”。作者并没有把竞争者简单地视为你产品或服务的对立方，而是将他们置于一个更广阔的产业生态系统中进行审视。书中对于“竞争者的战略分析”部分，让我学会了如何去“预测”竞争对手的下一步行动。它提供了一套系统性的分析框架，帮助我们去理解竞争者的目标、假设、能力和战略。这对于我所在行业的公司来说，至关重要。我们常常会在竞争对手推出新产品或采取新举措时感到措手不及，但这本书教会了我如何通过深入分析对手的动机和资源，来提前预判他们的动向，并做出更有利的反应。这种“知己知彼”的智慧，在商业战场上，真的是无价之宝。
评分在阅读《竞争策略：产业环境及竞争者分析》的过程中，我最大的收获之一，就是对“产业结构”的理解更加深入。作者不仅仅是描述了产业的现状，更是揭示了产业背后驱动力量的来源。比如，他对于“新进入者威胁”的分析，让我意识到，仅仅拥有先进的技术并不一定能成功进入一个新市场，还需要克服规模经济、品牌忠诚度、分销渠道等一系列的障碍。这对我来说，是一次非常宝贵的“产业图谱”的构建。我之前常常会因为看到了一个新兴技术的潜力，就贸然进入，结果发现举步维艰。这本书就像为我提供了一张“产业地图”，让我在进入任何一个新领域之前，都能有一个清晰的认知。
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