创新者的应变 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Scott D. Anthony

成功难以维持，你该如何创新应变？

　　一个年营收两亿美元，或仅二十二万美元、但终将改变世界的计划，你选择投资那一个？

　　任天堂为何不推高阶游戏机，反而迎合非专业玩家，大推简单、轻松好玩的wii？

　　没有实体分行金融服务业，如何大有崭获、威胁拥有大量分行的同业？

　　为什么大家不愿升级高阶作业系统，而低成本不出名的产品却获得越来越多人的青睐？

　　印度塔塔集团为何决定推出仅三千美元的车款？

　　景气变化如此快速，所有的企业主、经理人都在问：成功为什么如此短暂、难以延续？下一个突围成长的机会，会在那里？

　　当经营面临困境，大多数企业的因应之道是删减成本与提升营运效率。但未来无法预测、资源不是无限，创新大师克里斯汀生：「束缚是创新的最佳的促进剂，而匮乏激励了创新！」面对匮乏与黑暗，连续不断的「创新」，才是突围的曙光。

　　由克里斯汀生提出、历经时间考验过的「破坏式创新」概念，同时被广泛运用于各产业。提供网路电话的skype、电子阅读机Kindle、世界最大的B2B网站阿里巴巴、随处可见的小笔电、在中国掀起风潮的山寨机、低价闻名的印度塔塔汽车、连全球最发烧的社群网站Facebook，都是这个理论的最佳实践。

　　「破坏性创新」原则足以帮助经理人应付事业的基本矛盾：在删减成本的同时，又可致力于透过创新来追求成长。本着扎实的学术研究，以及来自成功创新者的经验启示，本书提供架构与工具，让经理人可以据此研判该调整什么？採行什么不同的做法？以及该开始做什么，以採行破坏性创新的心态。经理人可以从本书中学会：

　　．明智地停止行不通的计划和衰退的事业，把资源转释给有前景的创新；

　　．翻新现有产品与服务的特色，改造过时的流程，以驱动新成长；

　　．进行策略性实验，加强与客户、竞争者及供应商的结盟关系，以降低风险；

　　．以可负担得起的价格供应「够好」的产品与服务，迎合重视价值的消费者，抵御低成本的攻击者。

　　变化的经济环境正好迫使企业加速变革与创新。这本实用的教战手册帮助企业主管、经理人、策略长和投资人安然度过最艰困时期，在经济复甦后成长兴旺。

作者简介

史考特．安东尼　Scott D. Anthony

　　现任创新洞察管理顾问公司(Innosight)总裁，此公司系由哈佛大学教授克雷顿．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)和马克．强生(Mark W. Johnson)共同创办，旨在帮助企业利用破坏性创新以创造成长，目前在麻州、新加坡、及印度设有分公司。安东尼运用《创新的两难》、《创新者的解答》、《创新者的修练》等系列书籍中提出的概念与方法，为广泛产业的「财星五百大」公司和新创企业提供顾问服务。在2005年至2006年期间，他主持一年期计画，帮助美国的报纸产业摸索产业转型。

　　安东尼拥有达特矛斯学院经济学士及哈佛商学院企管硕士学位，在加入创新洞察管理顾问公司之前，安东尼于哈佛商学院和克雷顿．克里斯汀生教授合作进行创新理论的研究工作。此外，安东尼曾经任职麦肯钖管理顾问公司(McKinsey & Co.)顾问、亚斯本科技公司(Aspen Technology)策略企划师、世广卫星集团(WorldSpace Corporation)产品经理。

　　安东尼的着书包括与克雷顿．克里斯汀生合着《创新者的修练》，与马克．强生等人合着《创新者的成长指南》，并有许多论述发表于《华尔街日报》、《富比世》杂志、《哈佛商业评论》、《BusinessWeek》等刊物，同时也是「哈佛商业线上」(Harvard Business Online)的定期专栏作家。

译者简介

李芳龄

　　专事译作，译着包括《启动革命》、《哈佛商业评论精选：企业策略》、《第五项修练III：变革之舞》、《创新者的解答》、《创新者的修练》、《当债务吞噬国家》、《成长的赌局》、《创新3力》、《境外共和国》、《创新的轨迹》、《开放式经营》、《企业触媒策略》、《新帝国游戏》、《超极资本主义》《创新者的成长指南》等六十余部。

第一章　当变动成为新常数
第二章　审慎地删减
第三章 调整产品特色以降低成本
第四章　提升创新的生产力
第五章　精通明智的策略性实验
第六章　分摊创新负担
第七章　学习爱上低阶市场
第八章　启动个人再造
第九章　创新界的展望

推荐序一
创新即策略，策略靠创新
联发科技董事长  蔡明介

　　在资通讯科技已经无所不在的今日，所有产业都需要用创新的方式为原有事业的生存发展找出可行路径。可以说现在的全球产业是 「创新就是策略」、「策略就靠创新」的时代，而创新与创业管理都必须是有系统、有组织、有纪律的企业管理工作。

　　本书延续 「破坏性创新」策略理论，论及在金融危机造成全球产业不断在重组的大崩解（创造性毁灭）时代下，如何更有效的去做创新。尤其在金融风暴后，新兴国家经济体的市场潜力与成长机会将远大于已开发经济体。低阶市场、低成本解决方案将是新兴市场的主力。在此新的竞争环境下，如何用策略性实验的方法去不断验证策略创新计划，全面由下而上彻底改变产品设计与服务流程，都由本书最简明的篇幅下，提供根本的原则与方法，让企业经由创新活动的试验场，不断提升创新成功打击率与最终建立适合创新的组织架构。

　　自经济学家熊彼得1940时代提出的「创造性毁灭」概念，到1980年代杜拉克的 《创新与创业精神》一书，与麦可．波特（Michael E. Porter）的竞争策略论，到1990年代克里斯汀生的破坏性创新论，伴随过去五十年科技产业演进，创新策略的个案实务，商业模式理论前沿也演进到由新兴市场需求带动的「资源限制下的创新」。

　　此书值得重视公司长期创新策略的企业经理人参考，并能提供洞察力。

推荐序二
快速应变是黑暗中的救赎之道
群联电子董事长潘健成

　　在这不确定的年代，唯一不变的就是变，面对不断变动的世界，创新成为唯一的出路，唯有创新才能开创蓝海，创造成长。然而产品的创新需要时间，当市场快速急冻时，即使是破坏性创新的技术也无用武之地。

　　面临2008年突如其来的金融海啸，全球景气急速下滑，所有的解药都派不上用场，那是一场系统性的灾难，封存已久的问题陆陆续续爆开，连体质良好的企业也无辜的受到波及。当时，群联电子则身陷在NAND型快闪记忆体跌价的风暴中，即使是产品的创新也止不住跌跌不休的报价，公司处在承受跌价损失或是静待景气回春的两难之中，市场气氛则暧昧不明，公司于是在七月快速决定断尾求生，抛存货以换取过冬所需的现金，后来证明当时的决定是对的，因为第三季与第四季的情况更糟。

　　度过2008年后，将2009年定义为二次创业年，希望重拾当年创业时战战兢兢的心态，并积极启动与客户及供应商间策略联盟，一方面寻求更稳定的伙伴关系，二方面是分摊彼此的风险，终于顺利回到正轨并缴出好成绩。

　　群联电子在经营策略上一向是快速应变并重视伙伴关系，在看完本书后更发现，原来许多企业也是在不景气时靠着经营策略上的应变来度过危机，而应变的能力与方式就是创新。本书舍弃讳涩难懂的理论，却以教战手册的方式呈现创新所需的能力与步骤，市场行为本就诡谲难测，无人能预知下一次海啸袭击时会有多快多久，唯有经营策略上不断的创新得以生存。

导读
大崩解时代的生存哲学
国立中兴大学企业管理系所　副教授邱奕嘉博士

　　如果你在星巴克坐一个下午，你会发现有一颗缺角的苹果攻佔了城市的隅落：左前方是一台Mac，珠光白的机壳与一对聚焦的瞳仁相互辉映；右邻侧有一台Ipod，桃红激光的小方盒里藏着巨大能量，不停向着那双渴望的耳输送音乐；斜对角还有一台iphone，黑色的机身握在一只自信的掌中，连结世界的脉动。各种姿势、各种颜色的苹果躺在公事包里，放在口袋中，甚至隐藏在慢跑鞋底，配合着现代人的唿吸与节奏。

　　20年前，有谁知道这颗苹果会如此贴近人类的生活，甚至成为潮流之选？当年只是打印在电脑上的苹果，面对微软大幅攻佔市场的威胁，如果仍然只把眼光放在本业，继续较劲下去，结果恐怕只是历史上一个消失的名字。苹果在市场的劣境中，选择转身，另辟舞台--把技术优势转往研发其他顾客需求的产品，掌握了人性，也领导了市场。苹果的生存之道，不但告诉我们创新的必要，也证明了在改变的过程中，扬弃之必要，回归之必要，改造之必要。

创新之必要

　　「破坏性创新」的概念由哈佛商学院教授克雷顿．克里斯汀生提出。相较于在传统性能层面上做突破，而且只为主流顾客服务的「维持型创新」，「破坏性创新」特别重视在不同功能领域竞争，例如：价格、新市场等等，并逐步颠覆主流市场。这个概念已经在克里斯汀生教授的几本书中有非常翔实的阐述，也有不少成功的案例。然而，随着2008年底金融风暴的来临，经济环境劣败，市场对产品的淘洗速度愈来愈快，迫使企业不但要加速创新的脚步，还要审慎选择创新的模式与方法。因此，精研「破坏性创新」的史考特．安东尼，现任创新洞察顾问管理公司的总裁，再度推出了新的着作：《创新者的应变》，除了强化「破坏性创新」的思维之外，他更进一步教导面对这波金融风暴，该怎么思考、该怎么规划、该怎么运作、该怎么转型。

扬弃之必要

　　当公司面临生存危机时，创新是必要的，但是如果只是在成本上加加减减，在技术上修修补补，这种美其名为创新，其实只是在抓漏、补洞。这种改变在大崩解的时代是不适用的、是毫无助益的。作者在本书中一语中的的指出，面对变局，企业最常做的，就是进行成本的删减，但作者认为不应只是一味地节流与删减计划，更应扬弃许多传统分析工具的评估模式，因为传统评估方法中所拟的假设条件，往往会因为产业结构的崩解而有所改变。企业主应该重新回到原点，仔细检验不同创新组合的属性；系统性地分析不同计划的潜在效益、剩余风险、再投入资源、历史轨迹以及对投资组合的冲击，借以掌握不同计划的具体成长潜力，避免扼杀未来的成长动能。

　　此外，调整事业组合也是必要的。作者特别提出，传统的事业组合分析（例如BCG）是架构在相对稳定的静态假设下，如果遇到金融风暴的冲击，既存的静态假设将不合时宜，贸然套用可能造成事业组合调整失当，严重影响企业未来的发展性。对于事业组合的评估，作者建议应该直接针对不同组合的发展潜力，尤其是延伸至其他市场的可能性、发展的生命週期、竞争优势、是否有新崛起的竞争者等因素。若事业单位在市场上缺乏开发的潜力，且其他选择的潜在价值也不大时，就应该要考虑出售或结束。反之，则应该利用不景气时，培育该事业，待景气反转时，才有可能一跃成为领头羊。

　　旧有的改革思维在剧烈变化的时代，非但不是成长的动力，反而成为创新的包袱，徒然扛着与市场脱节的经营模式，只会弱化自己的竞争力。因此，创新的第一步，是检验企业体质，扬弃不合时宜的惯性程序。

回归之必要

　　扬弃不利于发展的旧有模式之后，作者进一步建议：从破坏式创新的观点来调整产品特色，以求「有效」降低成本。事实上，破坏式创新的理论中曾经指出，企业在发展过程中常常忽略顾客需求，以致于发展出超过顾客实际需求的功能，造成不必要的资源浪费。因此，作者建议应该针对顾客购买产品的实际需求，也就是从产品的实质功能的角度来分析，才能有效满足顾客；至于那些非顾客主要需求的部份，应该只要维持够好的水准，才能使成本下降。换言之，借由「回到基本面」的思考，重新定义产品功能，平衡「够好」、「满足」、「超过」三者之间的差异，方能兼顾效率与效能。

　　当企业回到基本面重新思考顾客需求后，通常会发现许多新颖的破坏式创新想法，不论是低阶或是差异化的市场机会，这些破坏式的构想不应被一笑置之，或视为无稽之谈，应该经过适当的验证与实验。作者在本书中依循上一本着作《创新者的成长指南》的风格，提出想法，也提供具体操作的步骤，供读者实际进行相关构想之验证与实验，以确保构想具足够的「破坏性」。不仅如此，作者亦建议了一套组织发展模式，以协助企业在不景气时，用最小的资源能彻底落实破坏式创新。

改造之必要

　　破坏式构想必须依赖高阶主管的策略思维与辽阔视野，但是大部份主管因为埋在成天的会议与行政事项的议决中，往往无法洞悉外在世界的变化，以致于错失许多发展的先机。笔者曾经在作者前一本书（「创新者的成长指南」）的序文中，特地指出「破坏，从心开始」的概念，而作者在这本新书中亦花了一章的篇幅强调：面对不景气，不仅是企业体质需要改造，个人也应全面改造，透过破坏式创新观念，走出自己的习惯与舒适区(Comfortable Zone)，重建自己创新的基因。

　　历史经验显示，成功的企业往往能善用经济结构大崩解之际，掌握改变契机，一跃而成领导厂商。不景气其实不是威胁，反而是勇于创新者的舞台。面对这波不景气，企业主除了要思考如何活下去外，更应要进一步思考如何善用新机会破茧而出。

顾客，是唯一的牌理

　　复制，是人类的惯性。对于曾经在市场上佔有一席之地的企业而言，昔日的成功经验尤其令人迷恋。但是，在变化万千、诡谲不定的时代，诸多讯息交杂、声色穿梭，一个优秀的领导人反而要超越一切的表象，回归到原始的思考--当你置身于混沌洪荒之中，你一定不会痴守原地、等待救援，也不会盲闯瞎撞、弄得浑身是伤；你一定是那个积极寻找光源，让自己摆脱黑暗的人。问题是你用什么方法寻得光亮？

　　本书的作者告诉我们：顾客在哪里，产品就应该在哪里。唯有回归基本，以顾客需求为创新导向，才是检验企业体质、设定营运方针最有效的方法。面对变动的市场，顾客导向是唯一的牌理，而掌握牌理，却不按市场惯性出牌，正是唯一不变的生存哲学。

　　海啸袭击时会有多快多久，唯有经营策略上不断的创新得以生存。

创新，才是企业保命符

前言：
一九九七年，哈佛商学院教授克里斯汀生以《创新的两难》（The Innovator’s Dilemma）奠定「创新大师」的学术地位，后续的两本着作《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）和《创新者的修练》（Seeing What’s Next）更博得一致好评。
二○○二年，他和强生（Mark W. Johnson）共同创办了创新洞察管理顾问公司（Innosight），旨在实际帮助企业运用破坏性创新的概念与方法，创造成长。

迄今，这家顾问公司帮助许多产业和公司发动了新的成长引擎。这些成功经验不仅证明破坏性创新的效用，也使克里斯汀生和他的同事得以据此建构出一个实用的流程方法。《创新者的成长指南》（The Innovator’s Guide to Growth）正是以众多实例教导企业应用。

二○○八年，席卷全球的金融海啸使得巨人纷纷倒下，原本就激烈的产业环境更显艰难。变化，已成常态，并以空前的速度冲击市场。坏消息是，企业若不懂得驾驭变局，就得承担严重后果；好消息是，不论环境如何艰难，创新仍然可以兴旺。

创新大师克里斯汀生（Clayton Christensen）的大弟子史考特．安东尼，在新着《创新者的应变》中提醒，若你的公司正在讨论是否该把创新计划延后，以待时机好转，请千万多加慎思。贵公司可能因此错过大好成长机会，为竞争者提供在未来的强劲成长市场创造竞争优势的空间。

天下杂志即将出版《创新者的应变》中文版，以下是精华内容摘录。

转型的必要
一九八○、九○年代，公司可以靠着专注于提升营运效益而改善获利；但今天，大多数经营得很好的公司已经没什么累赘肥肉可以割除了。使得企业在危机当前时只剩下一项选择：对获利的缩减认命，灭亡的可能性增高；抑或诉诸不同途径。

然而，残酷的事实是，多数的转型行动都以悲剧收场。几乎所有经理人都有过这样的经验：转型行动一开始充满希望，最终却以失望收场。

二○○八年末，创新洞察管理顾问公司和《富比世》（Forbes）杂志共同进行一项问卷调查。这项调查发现，有近八成的受访者认知彻底转型的必要，大约三分之二的受访者表示正分配资源于转型行动，但只有一二%的受访者表示转型行动已有很好的进展。

此外，有八成受访者表示，目前的经济环境使转型的必要性增大，尽管时局的艰难导致无法增加投入于转型的资源数量。
不过，并非没有希望的迹象。你有注意到苹果公司和IBM转型的共通特征吗：转型来自跨入新市场，离开旧市场。公司鲜少能够透过删减成本或改善营运效益而促成转型，营运效益是竞争场上必不可缺的要素。营运效益一流的厂商可以创造竞争优势，但不论在何种境况下，营运效益都不足以击退破坏性创新，促成长期的竞争优势。

另一个被引述的例子是宝硷（P&G）。这个已有超过一百七十年历史的巨人持续不断地推出新品牌，并评估自己应该立足于什么事业领域。诺基亚和金百利克拉克也都成功转型，收获丰硕。

举这些例子并非要暗示转型很容易。转型并不容易，很多试图转往非核心事业领域的公司都惨遭失败。但是，在变动时局中，企业其实别无选择，不这么做的后果并非停滞成长，而是灭绝。