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　　需要多大的努力与决心，才能把赔钱货擦成金字招牌？
　　需要多少的人力与支援，才能让贫民医院变成具国际水准的医疗团队？

　　1996年，台北医学大学决定走出吴兴街，从接手万芳医院出发，开启一页改革台湾医疗品质的传奇。

　　万芳医院在创院院长邱文达的带领及全体员工不服输的意志下，从品质管理及社区经营出发，不仅率先获得多项ISO国际认证、JCI国际医院评鑑的肯定、摘下国家品质奖桂冠，并带动北医体系一校三院，缔造全数通过国内外医院评鑑并获得国家品质奖的辉煌纪录。

　　本书蒐罗台北医学大学、台北医学大学附设医院、万芳医院及双和医院，上至院长、医师、护理人员，下到工务员工、志工、计程车队司机大哥，参与北医体系脱胎换骨各层级的第一手资料，分享他们在各自岗位上为提升医疗品质所投注的心力，及如何创造这惊艳医界的辉煌历史。

　　只要可以让病患感觉到舒服、愉快及美好，那就对了。

　　亮眼的成绩
　　万芳医院透过优质的服务品质、良好的就医流程及方便的医疗管理，开幕不到两年就达到损益两平， 第六年通过卫生署的医院评鑑，成为全国最快晋升为医学中心的医疗院所，并带动北医附医及双和医院通过JCI国际医院评鑑，双双获得行政院国家品质奖的肯定，促进北医体系的蓬勃发展。

　　内外品质的良性循环
　　医疗院所的品质不外两种，一内一外，分别是内部员工的自我要求，以及外部病患对医护人员的期待。一旦内部员工的自我要求很高，形塑出一个可以规律遵循的规范，医疗品质自然显现出来，进而符合外部病患的期待而上门就诊。在这种良性循环下，不少大型医院的优秀医师纷纷转换跑道，加入北医体系的服务团队。

　　集思广益的团体治疗
　　北医附医于2007年正式成立癌症中心后就订下规矩，任何一名癌症病患一走进该院大门，就直接键入电脑系统接受管控，没有医师可以把这名病患藏起来，必须将其公开，再透过团队讨论，进而拟订出个人化治疗策略。

　　全台独有的癌症领航护理师
　　一般大型医院的个案管理师，从检查、治疗到探访，陪在癌患身旁的时间并不长。反观北医的癌症领航护理师，则是在癌患一走进北医附医拇山国际癌症中心开始，就会主动做问卷了解他们的状况及治疗需求，随即介绍合适的医师人选，并陪同他们到诊间就诊。

作者简介

林进修

　　成功大学化学系毕业，曾任中华民国医药卫生记者联谊会会长。于记者生涯中曾获两届曾虚白新闻奖、两届新闻金鼎奖及三届社会光明面新闻报导奖。

追求品质、迈向卓越　邱文达
追求品质  永无止境　阎云

回首来时路－－一场无痛的变革

愿景新境界－－以病人为中心的美好

从教育着手－－培养具有人文素养的专才

落实到文化－－不断推球上山

关键第一步－－用更大的舞台磨练更强的能力

新气象开始－－对的人、对的策略，还要强大的执行力

全体总动员－－硬体设施不落人后

改革惊艳－－从荒草到医学中心

升格之战－－每个环节都是国际级

品质把关金钥－－用JCI评鑑引导全体系大跃进

强化医师阵容－－教授级医师来相挺

新组织新做法－－团队讨论，个人化治疗

创新服务－－全台唯二的癌症领航护理师

护理生力军－－要通过ISO，也要宾至如归

打开知名度－－国际媒体都赞叹的医疗奇蹟

号召志工－－在戏剧中玩出丙上人生

深耕社区－－义诊．送餐．卡拉OK

抗癌二十年－－从秋菊姐到秋菊阿姨

附录：北医体系大事纪

回首来时路——一场无痛的变革

2012年6月14日，第22届国家品质奖在台北市信义计画区中油总部国光厅盛大举行，署立双和医院以优越的全员品质管理，以及以病患为中心的医疗服务模式，摘下第二十二届行政院国家品质奖。

双和医院院长吴志雄上台领奖时，全场响起热烈掌声，因为继台北市立万芳医院、台北医学大学及台北医学大学附设医院后，双和医院终于完成北医体系一校三院全都获得国家品质奖肯定的最后一块拼图，达成医界另类「大满贯」的历史记录。

久久不歇的如雷掌声，除了是对双和医院的肯定外，同时也给予北医体系至高无上的礼赞。这个没有宗教团体支撑，也无财团后援，十几年前董事会甚至被教育部强制解散两次的私人医疗体系，秉持自立自强的信念，终于写下一页了不起的篇章。

「这是个奇蹟！」台北医学大学董事长李祖德满脸骄傲地说，北医体系没有行政及财务优势，却能在短短不到十五年时间内，脱胎换骨转型成功，最大关键在于对品质的坚持。

*艰辛来时路

回首来时路，李祖德有无限感慨，因为北医体系其实走过一段艰辛岁月，历经一场国内罕见的「无痛变革」后，如今才得以为国内医疗发展立下里程碑。只不过，当年他们大步迈出去时，走得落寞而孤寂。

1958年，徐千田和胡水旺、郭金塔、郭宗焕、徐银格及章荣熙等人有感于医学教育的重要性，在台北市东区吴兴街底三张犁的山脚下，捐资创设台北医学院，成为国内继台大医学院、高雄医学院之后，第三所培育医疗人才的高等学府。

然而，开校初期营运成本不低，加上兴建校舍及筹设附设医院的沉重贷款压力，导致整体营运失衡，且当时北医又被揭发部分学生联考成绩不符入学资格，引发喧腾一时的学籍案，创办人之一的胡水旺曾被调查局带走，更是北医一段不堪回顾的往事。

接下来的十数年间，台北医学院依旧走得坎坷。

1992年，董事会因内闹而遭教育部解散。教育部随即指派曾担任高雄医学院院长的谢献臣出任北医第九届董事长，并从产官学界延聘专家进入董事会，才使北医稍稍稳住阵脚。

三年后的夏天，谢献臣连任第十届董事长，并从北医校友会中选出两位校友进董事会，强化董事会功能，同时加速推动北医的变革。这两位被赋予重任的校友，一位是前海基会董事长洪奇昌，另一位则是李祖德。

李祖德十分清楚，他和洪奇昌以北医校友身分进入董事会，势必引来旧有势力的排挤，但他不忍母校长期陷在经营不善的泥淖里，进而被其他医学院迎头赶上，抱着虽千万人吾往矣的决心，勇敢「撩下去！」

*重生的关键

多了李祖德、洪奇昌及多位肯做事的生力军，北医董事会功能强化后，1996年可说是北医发展史最具关键的一年。那年，北医决定参与台北市立万芳医院公办民营的投标案，走出吴兴街。

万芳医院早在1989年黄大洲市长任内就已完工，但当时市政府不堪其他八家市立医院长期亏损，一年要支出高达二十五亿元的公务预算补助款，只好将万芳医院的经费冻结，暂时不敢开幕。

这一拖就拖了三、四年，直到陈水扁入主台北市府后，才在副市长陈师孟强烈主张下，决定改採OT方式，委託民间医疗机构经营。

根据万芳医院OT案的招标合约：得标机构有九年的经营权，但前三年必须投资十亿元，先缴交两亿元保证金；挂号必须比照其他市立医院的低收费标准，亏损得不到任何公务预算补助；且第五年起，每年要将总收入的1%回馈给台北市政府。条件可谓相当严苛，被视为是很难经营的一家医院。

当时的北医董事会中，就有不少董事不认为接手万芳是件好事，也无人看好北医体系能经营好这家被视为「赔钱货」的公立医院，但谢献臣、洪奇昌、李祖德及校内中生代师生等坚持，标下万芳医院经营权，是让北医体系走出去的绝佳契机，唯有跨出这一步，才有未来。

有鑑于当年北医体系没有核心医疗技术，重症医疗也不够好，更缺乏所谓的名医，很难和台大、台北荣总、三总、马偕及长庚等医学中心竞争，李祖德和邱文达才决定从万芳医院开始，希望先满足大部分病人的需求，进而获得他们的认同，站稳脚步。

虽然投标过程并不顺利，1996年8月，北医还是如愿标下台北市立万芳医院第一期九年的经营权，医疗版图正式跨进文山区。2007年7月，北医又取得署立双和医院BOT案的经营权，医疗版图跨越新店溪，再往南延伸，一校三院的北医体系成形，跃居国内最具规模的医疗体系之一。

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以病人为中心的美好：北医体系跻身国际医疗机构的传奇 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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