这样的餐饮店，顾客每天都会上门 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　这样的餐饮店，顾客每天都会上门！ ─ 餐饮店的经营成功传奇

　　什么样的餐饮店可以打动人心，让顾客天天都想上门？「不是因为美味才卖得好；卖得好的才是美味的料理」。日本餐饮业大师突破餐厅经营草创时期的危机，从经济实惠的顾客角度出发，以精实服务之精神，成功从区域品牌成为全国知名连锁店，更进而推展至海外市场，至今约有一千多家店。

　　本书鉅细靡遗地描述如何经营餐饮业，从成功开店的位置、餐饮业最需坚持的食材品质、不容马虎的品质检验、食材保存的条件、餐饮业经营之ROI、一年应做到之营业额、领导者之胸怀等等，作者将其成功经营秘诀皆毫无保留地呈现于本书中。

出版缘起
推荐序一
推荐序二
推荐序三
前言

第1章 「客数增加」，其余免谈  以顾客为本位的观点
老板即使自己减薪，也要开发核心商品
顾客所期待的「美味」，因店而异
如何看清事物的真相
让顾客放心点菜的标价方法
在麦当劳发现的宝库──店铺视察的要诀
创造人气商品的两大原则
「廉价商品」不等于「物超所值」
无论大小商圈，投其所好
流行餐点未必好卖
特别附录１　制造业专业记者所写的分析报告
彻底解析萨莉亚式的改善模式

第2章  如何确保足够的利润  最重要的是建立获利的结构
「人均产值」──获利最重要的指标
经营获利商店的财务大原则
採购的原则，品质胜于价格
设定经营计画，才能清楚界定责任归属
清楚降价的极限
原价率在四十％以上较好
在地区性都市成功的秘诀
震灾这样的「非常状态」
多店铺化的重点「创造立地条件」
进军海外市场的留意事项
特别附录２　面对东日本大震灾，萨莉亚有何行动
萨莉亚农场，面对灾害仍然不绝望

第3章  领导者与组织  努力是为了能帮助别人
领导者必须胸怀愿景
以客为尊‧合宜‧和睦
生意，是磨练心志之处
失败是唯一的老师
影响能力的是「经验」
一週一次的商圈调查
莫忘初衷
最重要的是公平的考核制度
锁定一个目标数值

后记
卓越经营者口中的「正垣泰彦」  宜得利家具社长 似鸟昭雄

推荐序一

无私且成功的餐饮业经营者
实践大学餐饮管理学系教授兼系主任　杨琼花

　　萨利亚餐厅创业者──正垣泰彦，他从事餐饮服务业逾四十年，拥有一千多家分店。他以如此资深经验之经营者身分，鉅细靡遗的娓娓叙述如何经营餐饮业，从成功开店的位置、餐饮业最需坚持的食材品质、不容马虎的品质检验、食材保存的条件、餐饮业经营之ROI、一年应做到之营业额、领导者之胸怀等，毫无保留的述说餐饮业经营之Know How，称它为餐饮业者最佳之经营圣经，亦不为过，希望国内餐饮业者能效法正垣泰彦之经营态度并奉本书为圭臬。

　　他并且鼓励大家：「不要只是以赚钱或一己之利为目标，而是以伙伴的幸福，社会贡献为努力的目标。」正坦泰彦先生不但是一个无私且成功的餐饮业经营者，更是一位值得敬佩的企业家，真不愧为大家的楷模，最起码，我个人十分尊敬这么一位有诚信、有前瞻远瞩、肯负责的餐饮业经营者。在他即将出书的前夕，有机会为他的书写序，真是我的光荣。

推荐序二

以平价创造优质冠军
静宜大学观光事业学系副教授　吴政和

　　对于曾经在餐饮业创业过的我而言，我是一口气读完这本书，因为每读完一页，就迫不及待地往下翻，垣泰会长娓娓道来的创业历程正在翻搅我二十五年前的伤痛记忆，也不断地勾起我踏入学界投身于产学合作这二十一年来五味杂陈的心得。

　　是的！「不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香？」作者鲜少强调他的餐饮王国多么的强大，却是不断地阐述他的理念与对问题的具体解决做法。这是一本以「平价创造优质冠军」，将餐饮服务业形塑成「制造直销业」的经营书，相信许多投身于餐饮业的朋友们都会和我有一样的感受与珍惜。

　　一开始我就被作者母亲的一句话打动：「在哪里跌倒就在哪里站起来」，真是鼓舞人心！当然她鼓舞了他的儿子，才有今日萨莉亚连锁餐饮集团的成就。其实我的感受也是如此，创业开店，初期的失败似乎是必要的罪恶。「美味不一定卖得好，便宜才是王道」的坚持，让我们看到萨莉亚成功地拓展了一千多家店。

　　「要照顾员工的薪资，目前已是业界最高」、「产品品项不必多，只要几道主厨的招牌菜即可」，似乎也让我们想起台湾的餐饮业者不也是在推动这个观念吗？至于垣泰会长直指店铺的营业额取决于：地点、商品和店铺面积；节流要大于开源，控制餐点种类并推出具代表性的招牌餐点，也就是聚焦于主题商品并彻底投入资源来「获利」，而非「营利」，更值得读者深思。

　　「切勿以自我为中心来诠释事物」是作者反覆给投身餐饮业朋友的忠告，他也因此提出早、午与晚餐价格比例为1：2：4；餐饮商品种类比例则是「随便摆都卖得很好」6：「店里想卖的商品」3：「没什么人买但一定要有的商品」1的黄金比例，恰与其「与其注重顾客满意，不如注重来客数」的量化经营观契合。针对此点，着实刺激我往后在研究上对质量并重说法的再思考，也是意想不到的收获！

　　另一方面，垣泰会长提出：成本控制要放在前段制程的阶段，因为服务业不像制造业可以修改换货、食材种类不能太繁复、调整商圈大小来决定餐厅提供的菜项与价格、同时改善採购与加工流程才能真正节流、在日本九州与中国广州开店学到在地差异化的「协调共食」饮食文化，以及「店长不需负责店内的营业目标，营业目标是由总公司的商品研发部门负责，经费的控制由店长负责，店长要熟练作业的程序，才能教育店员」等，这些看似萨莉亚企业个别的经验，却正反映了餐饮业从满足内需到跨国连锁所做的准备。

　　文末，我特别佩服垣泰会长适时地将社长一职让给更有能力的人，并且因为考虑萨莉亚对饮食文化与员工薪资水准有贡献才决定前进大陆发展。这种考虑企业的社会责任，非因日本少子化而进军海外的胸襟实在是振聋发聩！以及在历经中国大陆比萨的三聚氰胺与日本福岛地震后，连锁集团面对天灾人祸悟出「历经危机正好能强化组织、努力是为了帮助别人」、「随着时代改变，我们也必须以不同方式贡献社会」的积极论点，让我为垣泰会长的企业家精神而感佩不已！

推荐序三

唯有物超所值，才能真正受欢迎
台湾连锁暨加盟协会秘书长　洪雅龄

　　二○一三年第二季，台湾经济的阴霾挥之不去，为抢救景气，开出各种特效药方，而重视服务业发展已是长期解药。由于餐饮业蓬勃发展对内需及创汇都有所助益，如何壮大台湾餐饮业的实质竞争力，已是不容忽视的重要课题。

　　中国生产力中心出版日本Saizeriya萨莉亚餐厅创业者正垣泰彦写作的书籍，个人先看到近半内容，从作者的前言、内容架构及后记等，已能体会从事餐饮服务业逾四十年的正垣先生的确不藏私，以相当务实且明确表达的写作方式，呈现连锁餐饮业经营的核心问题，也提供具体的经营心法。

　　民以食为天，台湾连锁餐饮业有多元类型，除国际品牌，也有不少是家族经营型态，要从区域品牌成为全国知名连锁店，必须突破许多经营瓶颈，如要扩展营业规模到海外，更面临如何提高国际竞争力的一连串考验。在知识经济的年代，如能快速掌握先进国家专业的经营Know-How，应有助于多数业者强化体质。

　　多数国际餐饮品牌将台湾视为在华人世界发展的实验测试基地，主要是台湾民众偏好美食，也愿意花费在外食上，喜新厌旧的挑剔特性，成为高度挑战性的餐饮市场之一。台湾品牌若能在本地市场经营成功，也较有机会迈向国际。

　　要提高台湾连锁餐饮业个体及整体竞争力，当务之急应多重视专业知识的导入，资通讯科技应用及大量培育人才等工作；在这本书中强调「彻底专注追求唯一目标」的观点及作法，很值得学习。

　　英雄惜英雄，宜得利家具连锁店社长似鸟昭雄对正垣泰彦既佩服又了解，佩服正垣先生的率直及灵活，更了解正垣先生成功是因具有即知即行的行动力及胆识，而热情、执着、好奇心等也都是这些成功企业家的共通特质。

　　透过此书可重新思考：如何高贵不贵，如何平价优质，如何物超所值，如何谦虚尊重顾客真正的需求等；餐饮业的老板及干部们读完此书，如能得到启发，并应用到生意上，无疑是书中自有黄金屋的最佳印证了。

前言

不是因为美味才卖得好；卖得好的才是美味料理
Saizeriya萨莉亚餐厅创业者 正垣泰彦

　　我从事餐饮服务业，至今已逾四十年。

　　学生时代一直在打工，最后一份工作是在餐厅帮忙洗碗。当时一起工作的同伴不停地耸恿我：「你一定要开一家店，咱们俩好一起继续打拼！」于是，之后我就在千叶开了「Saizeriya」这一家餐厅。

　　一开始，店开在「一定蔬果店」的二楼，是鲜少人会留意到的地点。但我觉得没什么，认为「反正顾客自然会上门」──但事实完全不是这么一回事。

　　我想，如果将营业时间延长到凌晨四点，顾客应该就会多一点吧，结果却变成了当地无赖深夜滞留的地方。最后因顾客之间发生口角，推倒了石油暖炉，烧掉整个店──这是开店七个月以后的事。火灾发生时，我因为急着疏散顾客和员工，留到最后才离开，待回神时已经陷入浓烟和火海中。虽然最后总算从厨房后门逃出，保住了一条小命，如今回想起来，以当时危急的情况，就算死在里头也不足为奇。

　　店吸引不到顾客，来的净是些无赖，最后还惨遭祝融──我曾因此认真思考，就这么放弃吧，就算东山再起，也要换个地方。母亲却说：「这个地方(发生火灾的店)就是你最好的地方，在哪里跌倒，就在哪里站起来！」于是我决定在此重新开始。母亲告诉我，不要认为顾客不上门都是因为地点不佳，要克服这一点，努力想办法吸引顾客前来，这将是最佳的经验。

　　可想而知，当新的店终于再次开张，仍然没有顾客上门。于是我试图以折扣来弥补地点的劣势，吸引顾客的目光。话虽如此，但我不知折扣的要领，因此先将菜单价格打五折；但顾客还是不来，最后只好降低到三折──一道义大利面只要一五○~二百日圆。

　　于是，门口终于出现了大排长龙的顾客，队伍越过了蔬果店的高丽菜堆，消费的顾客从一天二十人激增至六百~八百人。十七坪大的店面，三十八个座位需轮转二十回以上，已经无法胃纳。于是决定在市区再开四、五家分店，疏通客群，也以此展开了Saizeriya多店铺经营的模式。

　　这段期间，我大量阅读经营管理的书籍，对于从草创时期一路同甘共苦的伙伴，无法提供理想的报酬；而面对将聘用的新员工，也只能比照当时，无法有更好的待遇。如大家所知，餐饮业的工作人员待遇不如其他产业，因此员工往往无法长久待到四、五十岁。

　　如何能提升薪资，达到与汽车等其他产业相当的水准，让员工可以获得足够的薪水，一直待到退休──这是我最优先要解决的课题。因此，我不停地思考如何能够确保足够的利润。

　　营业额即来客数×客单价。若考虑到顾客需求，无法提高单价。那么只能增加来客数了。为了能让更多的顾客享用Saizeriya的美食，于是以增加一千倍来客数的目标，预计需开展一千家的分店。虽然听起来像是痴人说梦，但是环观目前，日本国内总共有八百家分店，以中国为主的海外市场，也开了大约八十家。我相信离目标一千家店已是指日可待。至于员工的薪资，我也可以相当有自信地说，目前已是业界最高
水准了。

　　本书汇整了我在「日经餐饮」连载中的内容。希望能将过去四十年所得的经验，与餐饮同业们共享、共勉。或许大家会认为，外食餐饮业的市场，目前似乎也为几家大型连锁店所独占，但事实并非如此。无论是和食、洋食或中华料理，都是充满魅力的市场。只要选择了大家喜爱的菜单，都能够像我一样往一千家连锁店迈进。另一方面，不需扩大店面的规模，一家店若能提供几道主厨的招牌菜，同样会带来极大的商机。因为在用餐时能够有许多选择，这样的事本身就是「丰富」的。人们一直以来都希望能为社会增添丰富色彩，今后也是如此。因此，餐饮店应走向更多样化、分工化的方向。

　　但是，业者不可认为「自己店里的料理非常美味」。在我看来，这正是悲剧的开始。因为一旦觉得自己店里的料理非常美味，那么卖不好时，就只会认为是顾客的问题，或归咎于景气低迷。做生意就是要让顾客开心，投其所好，并借此持续贡献社会。但如果深信自己店里的料理绝对美味，就失去改善的机会了。

　　如果是另一个说法：「好的商品自然就卖得好……」，这样的想法就好像从前「天动说」的世界观，以为太阳和其他星球都是绕着地球转。我们必须要努力探求事实，而非照着自圆其说的观点来解读世界。透过实验，科学告诉我们自己的假说(先入为主的想法)是错误的，结果与自我为中心的「天动说」思考模式完全相反。

　　当然，对于世上所发生的事，我们并不完全了解事实究竟为何。然而，无论是否有实际的形体，所有事物皆在不断的变化中。以量子力学的说法，所有物质皆处于「协调」的状态，并且同时也往另一种「协调」变化中。换言之，万物皆是永远不停地往一个更良好的状态变化着。因此，我们也必须朝向一个更好的状态前进。

　　本书的主题：「不是因为美味才卖得好；卖得好的才是美味的料理」，说明了我对眼前状态谦虚接受，并竭力满足顾客喜好的信念。在无可取代的人生中，盼望本书能够帮助商人们，借着做生意来贡献社会、并与伙伴愉快共事。