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　　超简单！TOYOTA成功祕诀完全透视
　　向销售量、品质都是世界第一的TOYOTA取经！

　　丰田汽车成立至今七十多年、外销到美国也已五十多年，而其全球首辆商用油电混合车已问世十年以上。丰田经历了2011年日本震灾的冲击后，2012年丰田集团总销量又跃居世界第一！

　　究竟，丰田成功的祕诀在哪里？为什么各行各业的人都争相学习丰田的生产方式？

　　丰田生产方式的两大支柱就是「刚好及时」与「自动化」。在必要的时间，生产必要的物品，而且只生产必要的数量，借此彻底剔除浪费。机器会在异常发生时，自动停止，让问题突显出来，然后进行「改善」。

　　本书作者群为「丰田生产方式研究会」的成员，以深入浅出的专业笔触，搭配生动且清楚的图示，解析一切你想知道的事：

　　．何谓TPS？
　　．制造的平准化
　　．标准作业的多能工化
　　．发现浪费的着眼点
　　．龟（平准化生产）与兔（大量生产）
　　．对「看板方式就是丰田生产方式」的误解
　　．以TPS为基础，降低生命週期成本
　　．库存是罪恶
　　．制造的同时就做好品管
　　．缩短换模时间，实现平准化生产

　　【适用对象】不论您是丰田生产方式的专家、学习者，或只是想要多了解一点，只要您渴望自己的企业能达到丰田的成就，本书都能为您带来致胜的果实。

　　【热卖好评】日本亚马逊网站长销热卖，两年内狂销十一刷！

作者简介

丰田生产方式研究会

执笔者：

泽田善次郎

　　(木昌)山女学园大学教授
　　经济学博士、技术士（经营工学）、中小企业诊断士

冈田贞夫

　　冈田技术经营顾问
　　技术士（机械）、中小企业诊断士

加藤允可

　　技术士（经营工学）

河内宣孝

　　河内宣孝技术经营事务所、中小企业诊断士、ISO9001∕14001主任审查员

藤井春雄

　　(株)经营技术研究所 代表、中小企业诊断士、ISO9001∕14001、HACCP审查员

三浦恭治

　　(株)经营技术研究所
　　中小企业诊断士、社会保险劳务士

森安贤治

　　中小企业诊断士、行政书士

译者简介

周姚君

　　辅仁大学日文系毕业，现就读于辅仁大学翻译学研究所中日文组，曾任《电子时报》日文编辑，科技公司行销专员、特约翻译等职。

好的，这是一份不包含《图解丰田生产方式》内容的，关于其他图书的详细简介： --- 《精益制造的全球实践：从车间到供应链的变革蓝图》 书籍简介 在全球制造业日益追求效率、质量与可持续发展的今天，企业面临着前所未有的挑战。传统的大批量、高库存生产模式已逐渐暴露出其局限性，而一种更灵活、响应更迅速的生产哲学正在成为行业标杆。 本书《精益制造的全球实践：从车间到供应链的变革蓝图》并非对任何单一企业（如丰田）生产体系的细致解析，而是站在一个更宏观的视角，深入剖析了精益（Lean）理念在全球不同行业、不同文化背景下的演进、应用与本土化策略。它聚焦于如何构建一个以“价值流”为核心，消除一切浪费的组织系统，并强调这种系统化思维如何渗透到企业的每一个角落。 第一部分：精益哲学的基石与进化 本部分追溯了精益思想的起源，但重点不在于复述历史事件，而是提炼其核心的哲学内核。我们探讨了“价值”的真正定义——即客户愿意付费的活动——以及如何通过“价值流图析”（VSM）工具，清晰地识别和量化价值流中的非增值活动。 书中详细阐述了精益制造的五大原则（定义价值、识别价值流、使价值流动、由客户拉动、追求完美），并对比了早期精益思想与现代“敏捷制造”（Agile Manufacturing）之间的互补性。我们特别强调了“精益文化”的构建，指出技术工具的导入远不如组织心态的转变来得重要。这包括培育员工主动发现问题、持续改进的内在驱动力，以及领导层对“现场主义”（Gemba Walk）的坚定承诺。 第二部分：工具箱的精细化应用与跨行业移植 精益制造并非一套僵硬的SOP（标准作业程序），而是一系列灵活可调的工具和方法论。本章系统地介绍了实现精益转型的关键工具，并着重分析了它们在非制造领域的应用案例。 快速换型（SMED）的深化应用： 不仅展示了机械设备的换模技术，还深入研究了软件开发中的“快速部署/回滚机制”，以及服务业中“业务流程切换”的时间压缩技巧。 看板系统的优化与数字化集成： 讨论了如何将传统的物理看板升级为电子看板（e-Kanban），并探讨了看板系统在管理知识工作、项目进度的有效性，以及如何避免看板成为新的“瓶颈指示器”。 防错法（Poka-Yoke）的智能升级： 介绍了基于传感器、机器视觉和物联网（IoT）技术的“主动式防错系统”，如何从物理约束升级为数据驱动的预防措施，有效防止了设计错误、数据录入错误和服务流程的疏漏。 第三部分：从车间延伸：精益供应链管理（LSCM） 现代企业竞争已不再是单一企业间的竞争，而是供应链生态系统的较量。本书的第三部分将视野扩展到企业边界之外，系统阐述了如何将精益原则应用于复杂的全球供应链管理中。 我们详细分析了“需求同步化”的挑战，探讨了如何通过建立可靠的供应商协作平台，实现需求信号的透明化传递，从而避免“牛鞭效应”。书中引入了“协同计划、协同预测与补货”（CPFR）模型在精益框架下的应用，以及如何通过战略性地构建“缓冲库存点”（Decoupling Points），在保证交付弹性的同时，最小化整体库存持有成本。 此外，本章还探讨了“绿色精益”（Green Lean）的概念，即在消除浪费的过程中，如何同步减少环境足迹，实现经济效益与环境责任的双赢。 第四部分：组织变革的领导力与可持续性 精益转型往往是一场痛苦的变革，阻力是必然的。本部分聚焦于变革管理和人力资源在精益成功中的决定性作用。 我们探讨了“教练式领导力”在精益实践中的必要性，强调领导者需要从“指挥者”转变为“赋能者”。书中提供了大量的案例研究，展示了不同文化背景下的领导者如何成功地引导团队度过变革的“低谷期”。 最后，本书总结了如何建立一套“持续改进的衡量体系”，确保精益成果不会随着时间的推移而衰退。这包括构建平衡计分卡（BSC）的精益维度，以及如何利用“A3报告”进行结构化的问题解决与知识沉淀，确保改进的经验和教训能够被系统地传承下去，最终实现组织结构的内在韧性。 --- 目标读者： 本书适合追求卓越运营的企业高管、运营总监、精益转型负责人、供应链管理者，以及希望深入理解现代精益理论及其跨行业应用的工程和管理专业学生。通过本书，读者将获得一套系统化、可操作的框架，用于在自己的组织中推动真正意义上的效率与质量飞跃。

前言

第一章 丰田生产方式的本质
1. 丰田生产方式的架构——彻底剔除浪费的思维
2. 如何创造获利——削减成本才是优先课题
3. 何谓「刚好及时」（Just in Time）——后制程只在必要的时间，向前制程拿取必要数量的必要物品
4. 不依赖量产的制造——不期待量产效果的制造
5. 前制程是神明，后制程是客户——对前制程与后制程的「体贴」
6. 库存是罪恶——库存不是资产，它什么都不是
7. 彻底激发人的潜能——以人为本、以人为主的制造
8. 生产、流通、消费的同时，与地球和平共存——环保是企业经营的大前提
9. 与结盟企业携手合作——建立结盟企业合作新关系，大家应是最佳伙伴
10. 监督者的任务——监督者是生产线的灵魂人物
11. 透过自主研究会，建立企业的改善体质——丰田生产方式的自主研究会
12. 确保安全为首要之务——安全的行为与机器设备的本质安全化
13. 致力成为「零废料」工厂——推动工厂内废弃物减量，先选择示范工厂

第二章 品质保证
14. 在间接部门推动科学SQC——丰田的SQC复兴运动
15. IT时代的TQM——技术、制造、销售三位一体
16. 制造的同时就做好品管——绝不能流出不良品给后制程，因为后制程是客户
17. 「重视实际状况」是减少不良产生的原则——确实做到三现（现场、现物、现实）
18. 以异常来管理——将作业标准化，找出异常所在
19. 连问五次「为什么」，追根究底找原因——彻底找出真正原因
20. 不制造不良品的检查——彻底剔除制造不良品的浪费

第三章 平准化
21. 平准化制造——Just in Time制造是最大前提条件
22. 初期管理（一）【特别管理】——广义初期管理
23. 初期管理（二）【初品管理】——一般初期管理
24. 初期管理（三）【初物管理】——狭义初期管理
25. 进度管理（板）——让进度「可视化」
26. 缩短换模时间，实现平准化制造——换模次数增加，照样迅速执行

第四章 标准作业
27. 以Q．C．D改变制造方法——透过彻底改善，强化Q．C．D的竞争力
28. 作业标准与标准作业的不同——标准作业是不断重复的作业，以人的作业为标的
29. 标准作业三要素——没有标准作业，就无法推动改善
30. 制作相关报表——三种报表的制作是改善及指导的基础

第五章 剔除浪费
31. 工厂作业的实际运作情形——何谓提升附加价值的作业
32. 提升效能过程中的盲点——表面的效能与真正的效能
33. 以「零搬运」为目标——如何去除搬运的浪费
34. 尽量使用输送带——使用方法不同，还是会产生浪费
35. 何谓浪费——培育能注意到浪费的人才
36. 七种浪费——丰田生产方式将浪费分为七种
37. 作业的再分配——彻底做好省人、减少人力的基本功夫
38. 作业改善与设备改善——从彻底实施作业改善，往设备改善迈进
39. 目视管理，掌握异常——发现浪费，剔除浪费的管理方法
40. 各种管理板（Andon及其他）——各式各样的目视化管理工具
41. 整理整顿，减少寻找的麻烦——到处寻找东西的浪费
42. 机器清洁的重要，甚于环境清洁——清洁是为了检查，检查是为了发现异常
43. 从多机器到多项制程——防止过度制造待加工品
44. 通畅灵活的配置——考虑人员、物料、资讯的流动
45. 从直线型生产线到U字型生产线——U字型生产线有助于达成少人化目标
46. 其他生产线——若重视机器的工作效能效率，就按照机器种类配置
47. 犯错之前就要改善——横向推展才能做到犯错前就改善
48. 深入改善——让改善的循环不断重复

第六章 自动化
49. 何谓自动化——突显浪费与异常
50. 以AB控制防止生产过剩——不同制造能力机器之间的存货控制
51. 以定位停止找出问题所在——输送带生产线的自动化
52. 在机器故障之前——事前预防胜于事后治疗
53. 用耐心及恆心，排除短暂停止——挑战完全生产
54. 将人的工作与机器的工作分割开来——让机器看守员失业

第七章 看板
55. 丰田生产方式与看板方式——有如丰田生产方式的软体和硬体
56. 何谓「看板」——Just in Time生产的资讯系统
57. 看板的规则——实现Just in Time的工具
58. 看板的进化：e看板（电子化看板）——透过网路，传递供应指示资讯

第八章 降低成本策略
59. 生命週期成本管理——考量商品从开发、生产到使用、废弃的生命成本
60. 降低成本是为了顾客——降低生产成本，创造利润
61. 挑战50%成本的目标——降低一半成本的基本仍是「配合市场需求制造」
62. 削减间接部门成本，提升生产效率——白领的生产效率到底如何？
63. 提升物流、销售部门的生产效率——以丰田销售物流方式（TSL）提升业务效率
64. 永无止境的总成本削减——全体参与的TCR
65. WARP：丰田的全球採购系统——目标全球第一的电子採购系统

【小论坛】
．何谓TPS？
．将品质三恶扫地出门
．制造的平准化
．标准作业的多能工化
．发现浪费的着眼点
．龟（平准化生产）与兔（大量生产）
．对「看板方式就是丰田生产方式」的误解
．以TPS为基础，降低生命週期成本

参考资料
索引

前言

　　日本如今面临了更大的挑战，少子高龄化、消费者需求的多样化、国内产业的空洞化、通货紧缩等等，环境比以前更为艰困。在这样的环境中，更需要有效运用有限的资源，尽量减少废弃物的产生，不给地球带来负担。如何朝这些方向来进行制造，是每个企业的重大课题。

　　大量制造的生产方式，一不小心就会制造过多。在物资缺乏的时代还无所谓，但是今天已是少量多样化的制造当道，超过必要数量的大量制造，很容易造成生产过剩。生产过剩不但会造成材料、零件的浪费，电力及石油等能源的消耗，甚至导致包装与容器增加，以及必须增设仓库等等。由于制造的数量超过市场需求，销售后剩下的产品，有些只能当成产业废弃物处理掉。再怎么强调零排放（Zero Emission）的重要，若是制造过度，零排放也就只是口号──因为制造多余的物品就等于制造产业废弃物。

　　此外，当今社会还有许多人仍有以下的错误认知：
　　
　　1大量制造比较便宜。
　　2大量购买比较划算。
　　3库存是资产。
　　4购买新机器就能提高生产效率。
　　5机器设备的使用年限就和法定的耐用年限一样。
　　
　　丰田生产方式的两大主轴是「删好及时」（Just in Time, JIT）和「自化」。

　　「Just in Time」就是「在必要的时间，制造或购买必要数量的必要物品」，其基本精神是「库存是罪恶」，唯有如此才能不产生浪费，才能让公司获利。

　　提到成本削减，有人以为只要导入新的机器设备，生产效率自然会提升，成本也会降低。其实重要的是如何改善现有的机器设备，让自己使用起来更得心应手。不必管机器的折旧年限到底是几年，就算是老旧的机器，只要确实做好维修，加上巧思，生产效率和产品品质都会有所改善。要记住，是人在使用机器，不是机器在使用人。

　　丰田生产方式的基本思维是：彻底消除浪费。只要彻底消除浪费，自然能够降低成本、节省能源，同时兼顾环保的趋势要求。

　　工厂必须每天持续推动改善，让机器的工作与人的工作共存，使得原本需要相当大的空间来放置机器设备的工厂，能够以精巧的设备取代原本笨重的机器，并以更少的能源来制造。

　　推动刚好及时、看板等方式，能够防止生产过度，进一步废除输送带，建立以人为主的台车导引生产线，改善零件搬运阶段的包装方式，达成制造零垃圾的目标。

　　除此之外还有回收（recycle）的问题。丰田汽车已能利用废弃物再生品来制造汽车。如果不能从设计的阶段即仔细思考回收的问题，便很难做到高比例的回收。

　　要实现毫无浪费的制造方式，应该建立销售后再制造的「客制化制造」机制，也就是接到顾客的订单之后，才开始开发、制造、交货。要达成「客制化制造」，必须做到下列几点：
　
　　1改善物流。
　　2缩短制造的前置时间（leadtime）。
　　3提升生产线的可靠度。
　　4减少并抑制产品品项的增加。
　　
　　改善物流方面，应以混合运送等方式提升装载率，集货时也不要怕麻烦，多跑几次生产线。这样做可以让销售速度和生产线制造速度趋于一致，让库存量维持在一定程度。

　　缩短制造的前置时间方面，透过缩短换模时间、改善从原料进货到成品出货的流程等方式，即可达成。

　　要提升生产线的可靠度，重要的是必须尽量提升良率。增加工作效能、致力于预防维修，不让机器故障，也是提升可靠度的不二法门。要防止机器故障再度发生，做好工厂的管理则是关键。

　　减少并抑制产品品项增加方面，可以在开发、设计阶段时即统一零件，借此减少产品品项。与零件供应商合力开发产品，是可以尝试的方法。

　　要实现以上目标，必须建立「后制程领取」的体制，制造出来的物品就放在制造出来的地方，商品的制造顺序则从销售出去的东西开始。持续推动之下，必然能累积可观的成果，成功降低制造成本，并培养出优秀的人才。

　　生产现场的成本削减活动是永无止境的。若提到削减成本只想到裁员，活动一定无法维持下去。因为保有并持续开发模具、铸造、锻造、板金加工、树脂成形等基础技术，也是非常重要的。

　　许多导入丰田生产方式的企业，一开始都经历一段阵痛期，因为要改变长久以来习惯的想法、看法、做法，实在是非常痛苦的一件事。我们与东南亚及中国的竞争越演越烈，在这个没有先知的时代，唯有绞尽脑汁努力实行改革改善，别无他法。

　　本书成功付梓，期间多承蒙施行丰田生产方式的各制造商与零件厂商，以及日本生产管理学会的诸位先进给予许多宝贵意见，在此致上由衷的谢意。

　　希望本书能为工厂经营者、管理监督者、工作人员，以及想要学习丰田生产方式的各位解答一点疑惑，如此将是本书作者最大的光荣。

什么是TPS？

丰田汽车如今已是全球知名的大企业，其成长的基础是在一九五○年奠定的。当时丰田面临破产危机，在公司高层绞尽脑汁之下，才产生以「Just in Time」及「加了人字边的自�化」为两大支柱的生产系统，亦即简称为「ＴＰＳ」的TOYOTA Production System。

丰田生产方式的灵感来自超市的销售模式。消费者上超市只会採购他们需要的物品，而超市也只会补上卖掉的货物。

催生ＴＰＳ的大野耐一先生，就是将此原理应用到汽车制造商，并加以落实，在一九五四年把「看板」这个工具导入了ＴＰＳ。

ＴＰＳ不是一成不变的生产方式，而是具有哲理、每天都在进步的生产方式。持续思考该如何才能迅速提供消费者更加物美价廉的商品，改变制造、物流等等方式，因应时代的需求不断革新。

将品质三恶扫地出门

品质保证是顾客主义的表现，「加了人字边的自�化」将其具体化，主要行动就是确实发现异常、不让不适合的产品流入后制程。

透过自�化，只要是别人交付的物料或零件、从前制程收取的物料、自己的制程制造的物料、最后检查的产品，以上不论在哪个部分中发现不适合的东西，就应该立刻停止作业，进行适当处置。因此必须做到下列三点：
1作业人员发现异常时，应主动停止生产线。

2为防止作业人员的人工错误，需做好源头管理、依序检验、防呆设计。
3自�机器整体检测出异常时，应自动停止运作。

此外，品质保证一般是由各生产线最后检查制程的专门检查来执行。还有，品质基准是根据市场需求、该商品的市场竞争状况等订定出来的商品企画设计而决定的。

制造的平准化

如果最后一个制程的制造并不稳定，则从前一个制程过来的产品数量也一定有多有少，如此一来就必须配合前制程的高峰期准备设备或人员，以及预留多一点的库存才行。

为了避免这样的情况发生，必须力求制造平准化，最后制程尽量做到数量稳定。

比如每月制造四千个产品，若一个月制造二十天，等于一天制造两百个，平均分配在一天八小时的工作时间内就可以了。另一方面，在进行多样少量的制造时，则必须让种类、数量都平均分配到生产线上。

标准作业的多能工化

并非只要把标准作业设定好，作业人员就会照着既定流程顺利进行作业。作业有所谓的「学习曲线」，随着作业人员对标准作业熟悉程度的增加，作业方式才会渐渐接近标准作业。

尤其若想要教育作业人员，使之多能工化，则必须制作技能学习状况表，再根据表格、有计画地培养人员能力。

如下图Ｕ字型生产线的作业人员训练，必须先将作业加以细分，然后从未加工的作业，也就是1的作业步骤开始。作业人员Ｂ可能在进行2～4的作业步骤后就花完了拍子时间，此时作业人员Ｂ就要再回到步骤1的作业，而步骤5之后的作业则由资深作业人员Ａ接手。

如此这般，刚开始作业人员Ｂ假设只能在标准的拍子时间内从步骤1做到步骤4，逐渐熟悉后，相同时间可以做到步骤5，再做到步骤6、步骤7，最后终于可以做到步骤8。

对「看板方式就是丰田生产方式」的误解

似乎有人误认「看板方式就是丰田生产方式」，其实并非如此。
丰田生产方式的基本是「Just in Time」，而看板方式则是实现「Just in Time」制造的根基。也就是说，丰田生产方式是制造的方式，看板方式则是为了达成Just in Time制造的必要手段。

丰田生产方式之中，资讯是从后制程往前制程流动的，零件也是由后制程向前制程领取的，因此物料和资讯是随时同步化的。换句话说，从顾客而来的资讯永远都会是制造的基础。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，成功的管理之道，往往蕴藏在那些看似简单却被实践证明有效的原则之中。这本书恰恰就做到了这一点。它以一种非常系统和结构化的方式，将丰田生产方式的核心理念一一呈现，并且通过丰富的图示和详实的案例，让这些理念变得触手可及。我尤其喜欢书中关于“持续改进”的哲学，它不是一次性的变革，而是一种融入血液的思维模式。这种对完美的追求，以及对细节的关注，深深地打动了我。这本书给我带来的不仅仅是知识，更是一种对工作方式和思考模式的启迪。我感觉自己好像获得了一张通往更高效、更精益世界的地图，而这本书就是那张地图的详细说明书，让我知道该如何一步步地去探索和实践。

评分☆☆☆☆☆

这不仅仅是一本介绍生产方式的书，我感觉它更像是一本关于“精益思维”的入门指南，用非常接地气的方式，把看似高深的管理理论剖析得条分缕析。书中的案例分析和实践经验的分享，让那些理论不再是空中楼阁，而是有血有肉的真实故事。我能感受到作者在组织内容时，花了很多心思去考虑读者的理解路径，从基础概念的铺陈，到具体方法的详解，再到实际应用的引导，层层递进，毫不含糊。而且，书中贯穿始终的“持续改进”的理念，不仅仅体现在生产线上，更渗透在作者的写作风格中，每一个章节都力求精炼，每一个观点都力求准确。我个人对书中关于“消除浪费”的探讨特别感兴趣，感觉在日常生活中也能找到不少“浪费”的影子，这本书或许能帮助我从一个全新的角度去审视和优化自己的工作和生活习惯。

评分☆☆☆☆☆

我是一个对效率和流程优化有着天然追求的人，在工作过程中，我经常会思考如何让事情做得更好、更快、更省力。这本书的出现，正好契合了我这种需求。它所阐述的那些关于“价值流”、“拉动式生产”以及“看板管理”的原则，虽然名字听起来有点专业，但一旦结合书中的图解和解释，立刻就变得清晰明了。我特别欣赏书中提到的“现地现物”的原则，这是一种多么朴素又深刻的智慧，提醒我们要回归事物的本质，深入一线去观察和解决问题。我脑海中已经浮现出一些可以将这些原则应用到我目前工作中的场景，虽然挑战不小，但我充满了尝试的动力。这本书就像是一本武林秘籍，给了我一些招式，剩下的就需要我自己去勤加练习，才能真正领悟其中的精髓。

评分☆☆☆☆☆

一本让人眼前一亮的书，虽然我还没来得及深入研读，但仅仅是翻阅，就被其精美的图文结合深深吸引。书中的插画和图表设计得非常清晰直观，仿佛把抽象的管理理念具象化了。我尤其喜欢那些标注着关键信息和流程步骤的示意图，它们能够帮助我快速理解概念的核心，而无需花费大量时间去啃读枯燥的文字。这种“看图说话”的方式，对于像我这样平时工作繁忙，更偏好直接、高效学习方式的读者来说，简直是福音。我迫不及待地想花一个周末的时间，静下心来，逐一研究这些图示，我相信它们会为我打开理解丰田生产方式的新视角，甚至可能在我的工作实践中带来一些新的启发和想法。这本书的装帧和纸张质量也相当不错，拿在手里很有质感，阅读体验也因此得到了提升，让人愿意花更多时间去翻阅和品味。

评分☆☆☆☆☆

读这本书的过程，我感觉自己就像是在跟随一位经验丰富的导师，一点点地学习如何打造一个高效、低耗的系统。书中没有空洞的口号，也没有浮夸的理论，更多的是实实在在的工具和方法，以及如何将这些工具和方法灵活运用的指导。我尤其被书中关于“人才培养”和“团队协作”的论述所打动，原来一个高效的生产系统，不仅仅依赖于技术和流程，更离不开人的积极参与和不断成长。这种以人为本的理念，让我对丰田生产方式有了更深层次的理解。它不仅仅是关于如何生产产品，更是关于如何构建一个可持续发展的组织文化。这本书让我看到了管理的一个更为人性化和智慧化的维度，这对于我这样身处管理岗位的人来说，无疑是一笔宝贵的财富。