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　　超简单！TOYOTA成功祕诀完全透视
　　向销售量、品质都是世界第一的TOYOTA取经！

　　丰田汽车成立至今七十多年、外销到美国也已五十多年，而其全球首辆商用油电混合车已问世十年以上。丰田经历了2011年日本震灾的冲击后，2012年丰田集团总销量又跃居世界第一！

　　究竟，丰田成功的祕诀在哪里？为什么各行各业的人都争相学习丰田的生产方式？

　　丰田生产方式的两大支柱就是「刚好及时」与「自动化」。在必要的时间，生产必要的物品，而且只生产必要的数量，借此彻底剔除浪费。机器会在异常发生时，自动停止，让问题突显出来，然后进行「改善」。

　　本书作者群为「丰田生产方式研究会」的成员，以深入浅出的专业笔触，搭配生动且清楚的图示，解析一切你想知道的事：

　　．何谓TPS？
　　．制造的平准化
　　．标准作业的多能工化
　　．发现浪费的着眼点
　　．龟（平准化生产）与兔（大量生产）
　　．对「看板方式就是丰田生产方式」的误解
　　．以TPS为基础，降低生命週期成本
　　．库存是罪恶
　　．制造的同时就做好品管
　　．缩短换模时间，实现平准化生产

　　【适用对象】不论您是丰田生产方式的专家、学习者，或只是想要多了解一点，只要您渴望自己的企业能达到丰田的成就，本书都能为您带来致胜的果实。

　　【热卖好评】日本亚马逊网站长销热卖，两年内狂销十一刷！

作者简介

丰田生产方式研究会

执笔者：

泽田善次郎

　　(木昌)山女学园大学教授
　　经济学博士、技术士（经营工学）、中小企业诊断士

冈田贞夫

　　冈田技术经营顾问
　　技术士（机械）、中小企业诊断士

加藤允可

　　技术士（经营工学）

河内宣孝

　　河内宣孝技术经营事务所、中小企业诊断士、ISO9001∕14001主任审查员

藤井春雄

　　(株)经营技术研究所 代表、中小企业诊断士、ISO9001∕14001、HACCP审查员

三浦恭治

　　(株)经营技术研究所
　　中小企业诊断士、社会保险劳务士

森安贤治

　　中小企业诊断士、行政书士

译者简介

周姚君

　　辅仁大学日文系毕业，现就读于辅仁大学翻译学研究所中日文组，曾任《电子时报》日文编辑，科技公司行销专员、特约翻译等职。

前言

第一章 丰田生产方式的本质
1. 丰田生产方式的架构——彻底剔除浪费的思维
2. 如何创造获利——削减成本才是优先课题
3. 何谓「刚好及时」（Just in Time）——后制程只在必要的时间，向前制程拿取必要数量的必要物品
4. 不依赖量产的制造——不期待量产效果的制造
5. 前制程是神明，后制程是客户——对前制程与后制程的「体贴」
6. 库存是罪恶——库存不是资产，它什么都不是
7. 彻底激发人的潜能——以人为本、以人为主的制造
8. 生产、流通、消费的同时，与地球和平共存——环保是企业经营的大前提
9. 与结盟企业携手合作——建立结盟企业合作新关系，大家应是最佳伙伴
10. 监督者的任务——监督者是生产线的灵魂人物
11. 透过自主研究会，建立企业的改善体质——丰田生产方式的自主研究会
12. 确保安全为首要之务——安全的行为与机器设备的本质安全化
13. 致力成为「零废料」工厂——推动工厂内废弃物减量，先选择示范工厂

第二章 品质保证
14. 在间接部门推动科学SQC——丰田的SQC复兴运动
15. IT时代的TQM——技术、制造、销售三位一体
16. 制造的同时就做好品管——绝不能流出不良品给后制程，因为后制程是客户
17. 「重视实际状况」是减少不良产生的原则——确实做到三现（现场、现物、现实）
18. 以异常来管理——将作业标准化，找出异常所在
19. 连问五次「为什么」，追根究底找原因——彻底找出真正原因
20. 不制造不良品的检查——彻底剔除制造不良品的浪费

第三章 平准化
21. 平准化制造——Just in Time制造是最大前提条件
22. 初期管理（一）【特别管理】——广义初期管理
23. 初期管理（二）【初品管理】——一般初期管理
24. 初期管理（三）【初物管理】——狭义初期管理
25. 进度管理（板）——让进度「可视化」
26. 缩短换模时间，实现平准化制造——换模次数增加，照样迅速执行

第四章 标准作业
27. 以Q．C．D改变制造方法——透过彻底改善，强化Q．C．D的竞争力
28. 作业标准与标准作业的不同——标准作业是不断重复的作业，以人的作业为标的
29. 标准作业三要素——没有标准作业，就无法推动改善
30. 制作相关报表——三种报表的制作是改善及指导的基础

第五章 剔除浪费
31. 工厂作业的实际运作情形——何谓提升附加价值的作业
32. 提升效能过程中的盲点——表面的效能与真正的效能
33. 以「零搬运」为目标——如何去除搬运的浪费
34. 尽量使用输送带——使用方法不同，还是会产生浪费
35. 何谓浪费——培育能注意到浪费的人才
36. 七种浪费——丰田生产方式将浪费分为七种
37. 作业的再分配——彻底做好省人、减少人力的基本功夫
38. 作业改善与设备改善——从彻底实施作业改善，往设备改善迈进
39. 目视管理，掌握异常——发现浪费，剔除浪费的管理方法
40. 各种管理板（Andon及其他）——各式各样的目视化管理工具
41. 整理整顿，减少寻找的麻烦——到处寻找东西的浪费
42. 机器清洁的重要，甚于环境清洁——清洁是为了检查，检查是为了发现异常
43. 从多机器到多项制程——防止过度制造待加工品
44. 通畅灵活的配置——考虑人员、物料、资讯的流动
45. 从直线型生产线到U字型生产线——U字型生产线有助于达成少人化目标
46. 其他生产线——若重视机器的工作效能效率，就按照机器种类配置
47. 犯错之前就要改善——横向推展才能做到犯错前就改善
48. 深入改善——让改善的循环不断重复

第六章 自动化
49. 何谓自动化——突显浪费与异常
50. 以AB控制防止生产过剩——不同制造能力机器之间的存货控制
51. 以定位停止找出问题所在——输送带生产线的自动化
52. 在机器故障之前——事前预防胜于事后治疗
53. 用耐心及恆心，排除短暂停止——挑战完全生产
54. 将人的工作与机器的工作分割开来——让机器看守员失业

第七章 看板
55. 丰田生产方式与看板方式——有如丰田生产方式的软体和硬体
56. 何谓「看板」——Just in Time生产的资讯系统
57. 看板的规则——实现Just in Time的工具
58. 看板的进化：e看板（电子化看板）——透过网路，传递供应指示资讯

第八章 降低成本策略
59. 生命週期成本管理——考量商品从开发、生产到使用、废弃的生命成本
60. 降低成本是为了顾客——降低生产成本，创造利润
61. 挑战50%成本的目标——降低一半成本的基本仍是「配合市场需求制造」
62. 削减间接部门成本，提升生产效率——白领的生产效率到底如何？
63. 提升物流、销售部门的生产效率——以丰田销售物流方式（TSL）提升业务效率
64. 永无止境的总成本削减——全体参与的TCR
65. WARP：丰田的全球採购系统——目标全球第一的电子採购系统

【小论坛】
．何谓TPS？
．将品质三恶扫地出门
．制造的平准化
．标准作业的多能工化
．发现浪费的着眼点
．龟（平准化生产）与兔（大量生产）
．对「看板方式就是丰田生产方式」的误解
．以TPS为基础，降低生命週期成本

参考资料
索引

什么是TPS？

丰田汽车如今已是全球知名的大企业，其成长的基础是在一九五○年奠定的。当时丰田面临破产危机，在公司高层绞尽脑汁之下，才产生以「Just in Time」及「加了人字边的自�化」为两大支柱的生产系统，亦即简称为「ＴＰＳ」的TOYOTA Production System。

丰田生产方式的灵感来自超市的销售模式。消费者上超市只会採购他们需要的物品，而超市也只会补上卖掉的货物。

催生ＴＰＳ的大野耐一先生，就是将此原理应用到汽车制造商，并加以落实，在一九五四年把「看板」这个工具导入了ＴＰＳ。

ＴＰＳ不是一成不变的生产方式，而是具有哲理、每天都在进步的生产方式。持续思考该如何才能迅速提供消费者更加物美价廉的商品，改变制造、物流等等方式，因应时代的需求不断革新。

将品质三恶扫地出门

品质保证是顾客主义的表现，「加了人字边的自�化」将其具体化，主要行动就是确实发现异常、不让不适合的产品流入后制程。

透过自�化，只要是别人交付的物料或零件、从前制程收取的物料、自己的制程制造的物料、最后检查的产品，以上不论在哪个部分中发现不适合的东西，就应该立刻停止作业，进行适当处置。因此必须做到下列三点：
1作业人员发现异常时，应主动停止生产线。

2为防止作业人员的人工错误，需做好源头管理、依序检验、防呆设计。
3自�机器整体检测出异常时，应自动停止运作。

此外，品质保证一般是由各生产线最后检查制程的专门检查来执行。还有，品质基准是根据市场需求、该商品的市场竞争状况等订定出来的商品企画设计而决定的。

制造的平准化

如果最后一个制程的制造并不稳定，则从前一个制程过来的产品数量也一定有多有少，如此一来就必须配合前制程的高峰期准备设备或人员，以及预留多一点的库存才行。

为了避免这样的情况发生，必须力求制造平准化，最后制程尽量做到数量稳定。

比如每月制造四千个产品，若一个月制造二十天，等于一天制造两百个，平均分配在一天八小时的工作时间内就可以了。另一方面，在进行多样少量的制造时，则必须让种类、数量都平均分配到生产线上。

标准作业的多能工化

并非只要把标准作业设定好，作业人员就会照着既定流程顺利进行作业。作业有所谓的「学习曲线」，随着作业人员对标准作业熟悉程度的增加，作业方式才会渐渐接近标准作业。

尤其若想要教育作业人员，使之多能工化，则必须制作技能学习状况表，再根据表格、有计画地培养人员能力。

如下图Ｕ字型生产线的作业人员训练，必须先将作业加以细分，然后从未加工的作业，也就是1的作业步骤开始。作业人员Ｂ可能在进行2～4的作业步骤后就花完了拍子时间，此时作业人员Ｂ就要再回到步骤1的作业，而步骤5之后的作业则由资深作业人员Ａ接手。

如此这般，刚开始作业人员Ｂ假设只能在标准的拍子时间内从步骤1做到步骤4，逐渐熟悉后，相同时间可以做到步骤5，再做到步骤6、步骤7，最后终于可以做到步骤8。

对「看板方式就是丰田生产方式」的误解

似乎有人误认「看板方式就是丰田生产方式」，其实并非如此。
丰田生产方式的基本是「Just in Time」，而看板方式则是实现「Just in Time」制造的根基。也就是说，丰田生产方式是制造的方式，看板方式则是为了达成Just in Time制造的必要手段。

丰田生产方式之中，资讯是从后制程往前制程流动的，零件也是由后制程向前制程领取的，因此物料和资讯是随时同步化的。换句话说，从顾客而来的资讯永远都会是制造的基础。

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