具体描述
─日本经营之神「稻盛和夫」在经营现场的最写实故事─
如果你已经认识稻盛和夫，这本让你看见「稻盛哲学」如何在真实管理情境中实践！
如果你还不知道为什么日本的稻盛和夫会名列欧美主导的「世界经济论坛」（WEF）的重要邀约人物，为什么也能在中国管理界被视为重点学习的经营典范，这场稻盛自身也视为「公司经营生涯最后一战」的封刀故事，将让你知道他的魅力所在！
身为国家航空公司的日航JAL，除了代表着日本外，
在日本人心目中它的「官僚」与「劳资纠纷」印象更是牢不可动，
这样的一个大组织几乎已经实质倒闭，
为何原本十分厌恶JAL的稻盛愿意接下这个重整任务？
难道只因日本的交通部长死缠烂打的要求才答应吗？
稻盛说，「重整JAL」是他经营生涯中的最后一战，
在他眼中，JAL是个「有一流计画」，但也总有「第一流借口」的公司，
过去多次尝试改革均以失败收场──这场几乎没有胜算的仗，
他如何出手整顿这家公司的领导文化？
──当日本经营之神受託走进垂死JAL公司董事会时
僵化的旧团队质疑：「这老头子真的行吗？」
稻盛和夫回应：「都给我仔细看好，我会让你们知道什么叫经营！」
──稻盛坚持展开「领导者教育」，进行全面「意识改革」，这对菁英的JAL员工来说很痛苦
董事：「现在不是做这些闲事的时候。」
稻盛和夫：「你们已经让公司倒闭过一次。照理说，此时此刻你们应该在就业服务处找工作才对。」
面对无法跳脱官僚思考的JAL，稻盛刻意用了严厉字眼批评。
──「业绩报告会议」对JAL高层来说，宛如是在「稻盛道场」修炼道行
董事：「大约是50亿日圆。」
稻盛和夫：「大约是什么意思？」
董事：「差不多8成左右。」
稻盛和夫：「怎么可以是差不多!?」
不论实际业绩是低于预估值或高于预估值，稻盛都会细问原因。只要有人回答不出来，稻盛就会毫不留情地大声斥骂。JAL董事擅长的「官方说法」总是被稻盛打得落花流水。
──面对一心只想消化预算的JAL，稻盛屡屡否定经营团队的想法，做出让大家都很不爽的反击
「你以为这10亿日圆是谁的钱啊？公司的钱吗？错！这些钱是员工在困境中流血流汗赚来的利润吧？」、「别说是10亿日圆了，我一毛钱也不会给你。」
「你没有资格用这些钱。你可以离开了。」 ──从此，JAL的经营报告中，再也没有「预算」这种字眼，稻盛厌恶「等着被消化完」的「预算」一词，公司上下的干部改以需要可行评估与思考的「计画」代替。
另一方面，本书也最写实呈现了稻盛和夫在JAL的喜悦与愤怒，也有JAL旧团队对这位「航空业界门外汉」的稻盛所做出的反抗与不满，在1155天中的许多误解与争执冲突中，稻盛与JAL是如何从互相排斥、冷战、磨合到扶持，甚至最后让员工与干部们纷纷成为「稻盛哲学」的信徒？
2010年，JAL破产等待重建，当时已高龄80岁、对航空完全外行的稻盛和夫──在日本财经界已有高度威望的人物，临危受命接下了这个烫手山芋。但到了隔年，日航即创下史上空前的利润，而且是其主要竞争对手「全日空」利润的三倍之多，甚至超过了日本政府为拯救日航所投注的资金，稻盛到底是怎样办到的？其实他握在手中的武器只有「稻盛管理哲学」与「变形虫式管理法」。
在领导JAL期间，稻盛跑遍了工作的第一线，完全符合他「保持平民的生活意识」与「追求员工幸福」的坚持，他也将JAL今日的辉煌归功于全体员工的忘我努力：「员工们很努力地试图以自己的方式找出存活之道。」
稻盛和夫只带4个幕僚便直捣JAL，
面对身为经营者的最后一战，
稻盛握在手上的武器是什么？
日航JAL的「Ｖ字型复甦」不是变魔术，也不是靠宗教力量。当日航员工因公司倒闭而在落魄边缘摇摇欲坠时，稻盛把经营者的精神灌输给他们，让一群只会找借口的高学历集团摇身变成「有斗志、有生命的公司」。
稻盛：「怎么样？要不要和我一起打拚？」
本书逼真报导日航JAL从破产到获得空前利润的精采过程，真实且细腻地道出稻盛的情感以及斗志，对于稻盛让JAL败部复活的事实，已经不是「奇蹟」就能轻描淡写地带过，这个稻盛和夫人生中的第三个奇蹟，更是轰动全球的管理界经典！在此书，除了能看到日本经营之神稻盛和夫在JAL的超写实记录，还能看到他超平民化的生活面！
当公司倒闭、飞机还是照飞之时，一场长达1155天的经营之战才刚开始……
著者信息
大西康之
日本经济新闻社编辑委员
生于1965年。1988年于早稻田大学法学科系毕业后，任职于日本经济新闻社，并担任产业部记者一职。自1998年开始外派欧洲总部（伦敦），2004年转任日经商业记者、2005年转任日经商业编辑委员。2008年升任日本经济新闻产业部副部长、2012年担任产业部编辑委员。其负责领域包括电脑、钢铁、汽车、商社、电机、网际网路等相关行业。
着作有《三洋电机──井植敏的告白》（日经BP社出版）等作品。
译者简介
林冠汾
台中人。日本驹泽大学经营学科毕业，曾任职日商祕书、专业文件翻译、补习班讲师，现专事翻译、口译工作。译作有《抢占熟龄市场：最有购买力的新兴族群引爆10大商机》、《野蛮王子》、《狼与香辛料》、《回忆当铺》。
图书目录
不保证重获新生的「战后最大宗破产」
「存活率仅７％」的生死战
政府偏袒ＪＡＬ
航空业界门外汉所引起的怪现象
身为经营者的最后一战
第1章 许多震撼的「第一次」
一毛钱也不会给你
公司倒闭，飞机照飞
只要当「花瓶」乖乖坐着就好
制造业和服务业的文化差异
「没时间高谈精神论！」
「这老头子真的有实力吗？」
「小毛头军团」懂得公司经营吗？
掌控ＪＡＬ的驾驶舱
第2章 经营没有禁忌
为了追求员工的幸福
联谊会上砸湿毛巾
黑函纷飞的「劳资」、「劳劳」对立关系
「如果我随便经营公司，把我抓去枪毙无妨！」
「被知道一些内幕有什么关系？」
被臭骂一顿后才明白经营者的真心
第3章 从厌恶至极出发
只有创业家才能改变ＪＡＬ
交通部长的死缠烂打
小泽一郎与稻盛和夫
手腕高明的「破产律师」
「只有稻盛先生够资格率领大家」
稻盛的内心表白
也许只有靠稻盛的「医术」才有办法带来活力
奋斗型经营者和投资人合作，任谁都就有机会重获新生
空期待一场的「达佛斯论坛」
ＡＮＡ提出的公平要求
好的经营就是做「理所当然」的事
中国崇拜稻盛更胜孔子与孟子
第4章 垄断是一种恶行
ＡＮＡ有可能被ＪＡＬ收购
反垄断的情绪高涨
让索尼也想参一脚的通讯事业计画
拨打「００７７」的不利条件
既然要做，就一定要赢
拯救「厌恶至极」的ＪＡＬ
反抗「分限者」
平民的生活态度
第5章 原来这就是所谓的经营啊！
「完美计画」和「完美借口」
所有数字背后一定都有原因
从数字的罗列来解读故事
选「天合联盟」还是「寰宇一家」？
ＪＡＬ乘客原本享有的优惠呢？
深入思考，直到想通一切
当一辈子的机师
机器会故障、人会失误
抬高翘翘板的支撑点
半吊子的「同伴意识」拯救不了公司
第6章 变形虫的威力
传教士的变形虫人生
人类拥有追逐数字的本能
确保安全、同时赚取利润
必须全体员工皆保有经营者的意识
当日每一航班的收支状况，隔天必须提报出来
手套被油渍弄脏了，洗一洗继续用
不可或缺的服务，没道理会亏损
克服７８７机型的停飞难题
发生问题时，要亲自做决策、亲自发言
对突发事件的反应变敏锐了
决定价格就是经营
第7章 区区４人的进驻部队
没有半个员工的「幽灵部门」
稻盛和夫心腹中的心腹
「变形虫」和「经营哲学」如同车子的双轮
渗透ＪＡＬ的杰出经营科学
第9章 能吃苦的傻瓜才好
组织势必会膨胀，人们势必会像官僚
在心中想像一座佐渡岛
制造品质完美的产品
高层领导人有保护「大家族」的义务
再完美的计画也需要员工来执行
只能靠自己解决了
经营者的真心
「创业家妻子」的决心
终章
日本最强的商业学校
「动静共存」的人
把「我不可能做得到」变成「我做得到」
即使到达巅峰也不会凋萎
与「空中巴士」高层的密谈
斩断既有权益
不会流汗的家伙给我滚！
并不只是奇蹟
图书序言
２０１３年３月１９日，超过百位以上的记者聚集在位于东京都品川区天王洲岛的ＪＡＬ总公司2楼「机翼厅」（Wing Hall）。到了下午５点的下班时间，稻盛和夫董事兼荣誉会长与植木义晴董事长一同现身。
首先，植木向大家说明记者会目的。
「请容我为大家说明自４月１日起将开始实施的新体制。稻盛和夫董事兼荣誉会长在今天召开的临时董事会上，决定辞去董事职务。未来将由大西（贤）会长和我，以『稻盛灌输给我们的经营哲学』以及『部门独立核算制度』为两大支柱，秉持虚心求教的态度站在前锋继续努力下去。」
稻盛于２０１０年２月１日就任ＪＡＬ会长，而ＪＡＬ当时已申请适用「日本公司更生法」。从那时到他辞去董事职务的２０１３年３月３１日，稻盛在ＪＡＬ总共待了１１５５天。
ＪＡＬ以国策企业诞生，在国家随时随地的庇护下，一路走来被官僚和政客耍得团团转；它设有8家劳工工会，然而年收入超过３０００万日圆的机长仍不断要求改善待遇；２００６年，ＪＡＬ与日本「佳速航空」（ＪＡＳ）合併后组织膨胀化；它反覆承受亏损并进行裁员，却仍不断拖延解决问题的时间点。
在ＪＡＬ被大家贴上「神仙也难救」的标签之下，稻盛只带了3名心腹便直闯了进去。从那之后，稻盛耗费１１５５天的时日在ＪＡＬ身上动了大手术，但对于这个事实，大家却只知道片段性的内容。
稻盛完成了被专家们烙印上「不可能成功」的重整计画，并创下ＪＡＬ史上最高的营业利益，甚至力拼到让股票重新上市。
这到底是怎么一回事？
不了解内幕的外部人士激动表示：「这是依赖国家的不公平重整。」而不愿正视实际发生在ＪＡＬ的事情。
稻盛在这１１５５天里，并不是当个「花瓶」坐在ＪＡＬ的会长室。稻盛创办的「京都陶瓷」（现「京瓷」）至今已有５０余年，他将自己在长达半世纪的经营者人生中所累积的一切知识、经验、经营哲学倾囊相授，把「生存力」灌输给３万２０００名因经营失败而丧失自信的菁英集团。
稻盛灌输的不是宗教思想，而是一连串包括传票写法、会议进行流程等琐碎的工作方法。借由改变工作的方法，让ＪＡＬ员工参与工作的态度有了大大的改变。
在过去，公司只会设定大方向的中期计画，现在则会依部门来管理每日收支，员工也能一目了然地看出「自己今天对公司利益有所贡献或造成亏损」。这就是稻盛创造的「变形虫式管理法」之威力所在。
不保证重获新生的「战后最大宗破产」
在３月１９日的记者会上，当植木做完说明后，身穿亮灰色西装、系着红色领带的稻盛以一向的平静态度开始说话。
「就任时，我曾答应会在这３年火力全开地投入工作。现在３年时间过去了，我决定不等到６月的股东大会，而是在３月底卸任，并且已在今天的临时董事会上取得同意。」
「３年前，我是个完全不了解航空业的门外汉。当初之所以会有勇无谋地接下重任，其实是基于想要保住３万２０００人的工作机会，以及遏止ＪＡＬ对日本经济造成更大的影响。」
「ＪＡＬ的员工勇敢地爬出『破产』的这个死亡深渊，并且愿意接受我的想法和经营方式，让业绩有了明显的回升。我自认交出了一张连我自己都不敢相信的亮眼成绩单。我在此由衷地感谢大家的协助。」
当ＪＡＬ向东京地方法院申请适用「公司更生法」时，它背负着总额达２兆３２２１亿日圆的负债。以一家非金融企业来说，算是日本战后最大宗的破产案例。
当时正值政党轮替，「民主党」政权在背负着国民的期待下胜出。民主党政权以「依法整顿」之名，对从「自民党」政权时代开始便一直悬而未决的「ＪＡＬ重整案」下勐药。
ＪＡＬ借由法院的力量，砍除７３００亿日圆的债务，并将员工人数从５万１０００人裁减为３万２０００人，由属于政府基金的「企业再生支援机构」出资３５００亿日圆、「日本政策投资银行」提供６０００亿日圆的融资。 就结果来看，３５００亿日圆的出资金因为股票重新上市，而为国家带来高达３０００亿日圆以上的资本盈利，ＪＡＬ也全数偿还了６０００亿日圆的融资。
虽然ＪＡＬ受到由国家主导的优厚援助，但所有动作都符合法律规定。
即便如此，ＪＡＬ还是得不到重获新生的保障。
因为关键在于「谁要来执行」企业再生支援机构所规划的重建计画？
「存活率仅７％」的生死战
ＪＡＬ设有８家劳工工会，多与政治或行政摆脱不了关系。虽然ＪＡＬ过去多次深陷经营危机，但每次都是靠着国家提供援助而获救。
ＪＡＬ的干部比真正的官僚还要官僚，历任的经营团队皆认为：比起赚钱，致力于做好内部协调或与政府协商才是「工作」。可说是典型的「病态大企业」。
「一流的计画、超一流的借口。」
过去多次把出色的重整计画视同废纸的人，正是ＪＡＬ本身。面对这样的公司，想找到愿意主动参与重整计画的经营者，可说比登天还难。
再加上民主党与经济界的连结关系薄弱，民主党能强势提出要求的经营者人数相当有限。或许应该说，面对如此棘手的公司重整案，民主党能够依赖的对象，就只有财经人士中少数民主党支持者的稻盛一人。
对稻盛来说，此重整案是一场从一开始就没有胜算的生死战。
ＪＡＬ经营失败后，股价下跌至１日圆。原因是多数股市专家都认为：「尽管ＪＡＬ被认可适用于公司更生法，然而想要重整还是很难。」
「帝国数据银行」针对过去５０年来申请过适用公司更生法的企业，追踪调查这些企业后来的发展后发现，在１３８家申请适用公司更生法的企业当中，有４成的企业历经破产或清算等二次经营失败而倒闭。当中仅有９家公司成功让股票重新上市。
企业重整是一场「存活率仅７％」的生死战。
２０１０年１月，当ＪＡＬ申请适用公司更生法时，企业再生支援机构曾发表以「关于日本航空援助决策」为标题的重整计画。对于该重整计画，多数专家都表示出「忧心会导致第二次经营失败」、「缺乏实现性的计画」等担忧意见。
在濒临绝望的状况之下，即将迈入８０岁高龄的稻盛挺身于火中取栗。
为何稻盛愿意这么做呢？
一路来在接受访谈或记者会上，稻盛举出了三项重大意义。
第一项，在实施将近２万人的裁员后，要确保留下３万２０００个名额的工作机会。
第二项是防止日本航空业界因为仅剩下「全日本空输」（ＡＮＡ）一家大规模企业，而陷入缺乏健全竞争的垄断状态。
第三项，必须遏止ＪＡＬ重整失败时对日本经济造成的不良影响。
然而，稻盛内心其实藏着更重大的目的，该目的也是稻盛接下ＪＡＬ重整任务的真正原因。对日本，稻盛希望传达出身为经营者的最后讯息，也就是留下未来遗言。
稻盛说：「所有日本人都知道ＪＡＬ这家企业有多腐败。相信大家也都认定ＪＡＬ不可能浴火重生。如果能够让这个『腐败的ＪＡＬ』重新站起来，所有陷入苦境的日本企业都会振奋起来说：『既然ＪＡＬ做得到，我们一定也做得到。』这么一来，就能够改变日本。这是我当初的想法。」
源义经（日本战国时代武将）看见家臣来到陡峻山谷前退缩不敢前进，他指着往山谷下跳的鹿只说：「鹿能跳，马为什么不能？我先跳，你们再跳！」稻盛想仿效源义经的「鹎越奇袭」，靠着单点突破来打破日本的困局。
不过，在山谷上吓得腿软的日本经营者并没有跟随稻盛的脚步。
政府偏袒ＪＡＬ
在３月１９日的记者会上，稻盛对重整援助表达感谢之意后，他稍作停顿才切入话题。
「这次重整进行得很顺利，唯独有一件事情让我很在意。那就是有人故意毁谤中伤。他们对好不容易重新站起来的ＪＡＬ员工不是抱持着关怀的态度在旁守护，而是试图打击ＪＡＬ员工。这就是我们的社会吗？太令人痛心了。」
让稻盛感到痛心的批评言论可大分为二。
一个是「纳税」的问题。
申请适用公司更生法的企业，能以当期的税后纯益来抵销因处理破产所产生的递延亏损，进而减轻所得税的负担。以ＪＡＬ的例子来说，在未来９年内得以减免的所得税金额，预估可达３０００亿至４０００亿日圆。
以身为竞争对手的ＡＮＡ立场来说，当然会急得跳脚。经营失败的企业在税制上获得优渥待遇，却逼得健全的企业踏上破产之路；这种在美国航空业界实际发生过的现象，也可能在日本发生，所以不难体会ＡＮＡ的经营团队为何会主张「希望营造一个公平公正的竞争环境」。
然而，这是公司更生法的制度问题，并非ＪＡＬ受到特别待遇。不应该拿制度上的问题来贬低ＪＡＬ员工所做的努力以及稻盛的经营手腕。不过在整个日本社会还是留下了「政府偏袒ＪＡＬ」的印象。
另一种批评言论是「内线交易疑云」。
ＪＡＬ在２０１１年３月执行了「第三人配股增资计画」。当时包括京瓷与「大和证券集团」等８家企业参与增资，最后却引来大家的质疑。人们质疑这８家企业因为「认购保证股价上涨的非公开发行股票而成功获取暴利」。
稻盛在记者会反驳说：「那时我们得知重整计画还缺少大约５００亿日圆的资金，所以向各大公司提出募款请求，却迟迟没能得到正面回应，最后好不容易才有８家公司愿意帮助我们。」
当ＪＡＬ遭遇经营失败时，正在实施１００％减资，股价一度跌落到０圆。到了２０１１年３月决定增资时，多数人都抱着怀疑心态，认为ＪＡＬ可能会面临二次经营失败。对于这件事情，甚至有报导以１９８８年发生过的「里库路特事件」做比喻（这件丑闻事件是日本房地产公司「里库路特」的会长江副浩正，他以政界要人为对象，赠送子公司「里库路特Cosmos」未上市的股票。１９８５年１０月３０日，「里库路特Cosmos」股票在JASDAQ上市，而当初受赠者卖股总获利约６亿日圆）。
不过，里库路特在发生该事件的当时，无疑是一家成长中的企业，而ＪＡＬ却是走着艰辛的重整之路，两者状况大不相同。
在当时，根本没有一家企业乐于持有ＪＡＬ的股票。尽管如此，还是有人把这次的增资批评为「第二里库路特事件」，京瓷和大和证券集团也因此卷入内线交易疑云。
「当时真的让我非常心寒。」
稻盛在记者会上带着不甘心的表情如此地说。
航空业界门外汉所引起的怪现象
「让日本振奋起来！」稻盛的这股热忱为何无法感染给人们呢？
虽然很讽刺，但猜想得到的原因之一是：ＪＡＬ的重整表现得太精采了。
ＪＡＬ在２０１１年３月当期的营业利润约为１８００亿日圆，这个数字比重整计画中的目标金额远远超出约１２００亿日圆。２０１２年３月当期的营业利润更是高达２０４９亿日圆，创下历史新高。２０１２年９月，ＪＡＬ的股票在「东京证券交易所」重新上市。从破产到股票重新上市仅仅花了２年８个月的时间，这也创下史上最短纪录。ＪＡＬ的利润数字勾勒出无可挑剔的「Ｖ字型复甦曲线」。
在稻盛加入之前，ＪＡＬ是一家什么样的公司呢？从２０００到２００８年度，ＪＡＬ几乎每年都在营业赤字和营业黑字之间游走。发现亏钱就拉紧荷包，发现赚钱又立刻松开荷包，ＪＡＬ已经养成这种「不知节制的体质」。
──这种公司「不可能在短短１、２年内说改变就改变」──
越是熟悉ＪＡＬ的专家，这样的想法就越强烈。所以这些专家对于超出其理解范围的Ｖ字型复甦曲线感到困惑，为了说明这个「怪现象」，专家们开始提出「投入那么多公家资金，随便哪家公司都能起死回生」的论调。持此论调的专家们，当中多数都是在股票重新上市前就一路高喊「必定二次破产」的人。
ＪＡＬ的Ｖ字型复甦也超乎稻盛的预料。从２０１２年３月当期的结算报告来看，营业额比破产前少了将近四成。原因是缩减航线以及出售相关事业。尽管营业额减少，ＪＡＬ之所以还是能成功创下史上最高额的利润，全是因为削减了五成的营业费用。
营业费用少了一半，服务品质随之降低是很正常的事情，但是这样的状况并没有发生在ＪＡＬ身上。包括机师和机组人员，ＪＡＬ的第一线员工尽管被迫降薪或调低年金，他们仍然努力维持服务品质。
稻盛的明星魅力恐怕也是引来世人误解的主要原因之一。
稻盛是一个「对航空业界一无所知的门外汉」。这样的他只带着两样东西闯入ＪＡＬ：一个是「经营哲学」，另一样是部门独立核算制度的「变形虫式管理法」。
稻盛在１９９７年于「临济宗妙心寺派圆福寺」出家，法号「大和」，他总是把佛教用语挂在嘴边。稻盛创办了以中小企业经营者为主、学员人数达８０００人的「盛和塾」，在这里教导经营哲学和变形虫式管理法时，他也偏好使用近似法语的话语。
只要细细品味稻盛的法语，就能领悟到经营哲学乃是「mission statement」（公司宗旨，指的是以浅显易懂的内容道出企业使命的标语）。好比说美国的谷歌、星巴克、或亚马逊等新兴企业都会各自列出公司宗旨，进而提升员工的向心力。
变形虫式管理法是一种管理会计，此管理法和丰田汽车的「看板管理」，或是美国奇异公司（ＧＥ）前执行长杰克‧威尔许（Jack Welch）所提倡的「六标准差」等方法，皆属于同一类的经营科学。
不过，在听到稻盛以「参杂佛教用语」的方式来描述经营哲学或变形虫式管理法时，怎么听都会觉得是一种「精神论」。
ＪＡＬ的重整也因此被认定为「稻盛教显灵」而受到另类看待，没有人愿意认真去研究Ｖ字型复甦的事实。
只要仔细回溯稻盛以董事身分加入ＪＡＬ后的这１１５５天，就会明白Ｖ字型复甦不是变魔术，也不是宗教力量。ＪＡＬ的员工因为公司倒闭而在死亡边缘摇摇欲坠，稻盛在此时把经营者精神灌输给他们，让一群只会找借口的高学历集团摇身变成「有斗志的公司」。
身为经营者的最后一战
场面再拉回３月１９日的记者会。
「在您即将离开经营第一线之前，是否有什么讯息想要传达给渐渐失去国际竞争力的日本企业经营者呢？」面对记者的发问，稻盛是这么回答的。
「日本企业的领导者必须以更坚强的意志力带领公司前进。经营和格斗比赛一样，必须拥有斗志。少了斗志的经营成不了气候。希望经营者们都能燃起心中斗志，不惜付出再多心力也要让自己公司成长硕大。」
「这次之后我将永久告别公司经营，就算有人再来拜託我，我也不会答应了。」稻盛在这天宣布永久退出经营圈，而方才那段话是稻盛对日本经营者的恳切请求。
对稻盛而言，在ＪＡＬ的１１５５天是身为经营者的最后一战。
初接手ＪＡＬ时，稻盛每天从早上９点工作到傍晚６点，就连星期六、日也不例外。稻盛和ＪＡＬ所有子公司的董事长共１００多人，个别进行１小时的面谈，总计花费超过１００小时在面谈上。没时间吃午餐时，稻盛就会请祕书帮他去１楼便利商店买三角饭团。年近８０岁的稻盛表现出惊人的斗志，让３万２０００名ＪＡＬ员工为之振奋。
「稻盛先生可能会因此而缩短寿命。」
这句话是植木董事长回顾时的感言，一路来他一直近距离地看着稻盛展开「最后一战」。
「ＪＡＬ的重整」可当成是经营者稻盛和夫留给日本的未来遗言。
然而，在稻盛告诉我们「接下来就交给你们了」，并且把重整日本的重任委託给我们后，我们是否都正确地解读了他的讯息？
稻盛２７岁便创办京瓷、设立「第二电电」（ＤＤＩ，现改名为ＫＤＤＩ）。这样的人物把ＪＡＬ的重整任务视为自己经营生涯中的「最后一战」，并亲自站上最前线指挥。
「都给我仔细看好，我会让你们知道什么叫经营。」
这是一份追踪现代日本首屈一指的经营者稻盛和夫如何重整ＪＡＬ的１１５５天记录。
图书试读
一毛钱也不会给你
２０１０年春天，稻盛任职ＪＡＬ会长后经过多月的某一天。
在位于东京都品川区天王洲岛的ＪＡＬ总公司２５楼董事会议室里，会议一如往常地进行着。
自称「航空业界门外汉」的稻盛在当上会长后的前几个月，他频繁地前往飞机整备工厂和机场，倾听第一线员工的声音。在总公司，稻盛则是和将近１００家子公司的董事长展开个别面谈，借此了解ＪＡＬ是一家什么样的企业，并学习航空业界的知识。
在这段期间里，稻盛几乎没有插手经营方面的事情。
不过，这一天不同。执行董事正在说明如何执行１０亿日圆的预算。
稻盛会长突然打断话题说：「别说是１０亿日圆了，我一毛钱也不会给你。」
会议室里的气氛顿时凝结。
如果是往常的ＪＡＬ经营会议，区区１０亿日圆根本算不上什么大金额，也不会是构成问题的案件。「执行董事会提出预算执行案的议题」不过是一种仪式罢了。
（到底是哪里出了问题？）
总人数达３０人的董事与破产管理人全都屏息凝视。
负责说明的执行董事似乎和我有相同的疑问，他鼓起勇气表示小小的抗议。
「会长，请恕我直言，这个案子之前已经通过预算了。」
然而这句话太多余了。
「如果你以为只要提出预算就一定拿得到，那就大错特错。」
稻盛愤怒说道，彷彿下一刻就快起身拍桌了。
「你愿意自己掏出１０亿日圆投入在这个事业上吗？」
「不，那个……」执行董事含煳其词。
「你以为这１０亿日圆是谁的钱啊？公司的钱吗？错！这些钱是员工在困境中流血流汗赚来的利润吧？」
「是的。」
「你没有资格用这些钱。你可以离开了。」
从这天起，「预算」这个字眼就从ＪＡＬ消失了。「预算」这个字眼潜藏着「加以消化」的官僚思想，稻盛最厌恶这样的想法。之后ＪＡＬ的内部文书只要有提到「预算」的部分，全被置换成「计画」。
在隔周的会议上，之前被稻盛赶出会议的执行董事确实地说明了为何需要１０亿日圆后，稻盛二话不说便核准该案件。
「我觉得稻盛会长在意的不是金额多寡。他是想要告诉我们：不论案子大小，都应该按部就班去做。我们要抱持着和他一决胜负的态度来争取同意。」
某位目睹整个事情经过的董事如此说道。
「你错了！」
「不行！」
「你根本没搞清楚状况！」
用户评价
《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》这本书，让我看到了“领导力”最纯粹、最本真的模样。当稻盛先生临危受命，接手日航时，这家航空公司已经深陷泥沼，债务缠身，士气低迷，仿佛已经走到了生命的尽头。然而，稻盛先生却以一种“愚公移山”般的执着和智慧，带领着日航走出了绝境。 我最印象深刻的是稻盛先生对“谦逊”的强调。在日航，他并没有因为自己过去的辉煌成就而趾高气扬，而是以一个学习者的姿态，深入了解日航的经营状况，倾听员工的意见。他明白，只有放下身段，才能真正看到问题所在，才能赢得他人的信任。这种“低姿态”的领导，反而释放出了巨大的能量。 书中对稻盛先生如何“激发潜能”的描绘，也让我耳目一新。他没有去强行改变员工，而是通过创造一个积极向上的工作氛围，让他们自发地去追求卓越。他相信，每个人都有自己的闪光点，只是需要一个机会去发掘。我常常在想，在台湾，我们有多少企业还在用“命令式”的管理，而忽略了员工的内在驱动力？ 让我感到格外震撼的是，稻盛先生在面对巨大困难时的“韧性”。1155天，这并非一个轻松的旅程，充满了未知和挑战。他曾多次面临巨大的压力，甚至可以说是有生命危险。然而，他始终保持着沉静的心态，不为外界的噪音所干扰，不为暂时的困难所动摇。他就像一位经验丰富的航海家，在狂风巨浪中，依然能够稳稳地掌舵，带领着日航这艘巨轮驶向光明。 书中对稻盛先生“经营哲学”的实践，也是我学习的重点。他认为，企业的生存和发展，不仅仅是为了利润，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福。他所倡导的“敬天爱人”，不仅仅是一句口号，而是体现在他经营的每一个细节中。在日航的重整过程中，他始终坚持公平、公正的原则，努力为员工创造一个更好的未来。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“决策过程”的描写。他并非只是依靠冰冷的数字来做决策，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这种“洞察力”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够看到别人看不到的机会，也能预见到别人预想不到的风险。 让我感到非常启发的，是稻盛先生并没有将自己塑造成一个“救世主”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“为企业重生而努力的普通人”。他用自己的行动，赢得了员工的信任和尊重。这种“低姿态”的领导方式，反而更能凝聚人心。 书中对日航员工在稻盛先生领导下的转变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为是“无可救药”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的意义和价值。他们开始主动思考如何改进工作，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。 这本书的叙事方式也非常出色，作者以一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
评分读完《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》，我真的像是经历了一场史诗般的洗礼。我一直对日本经营之圣稻盛和夫先生的企业哲学非常着迷，尤其是在他晚年，还能临危受命，在濒临破产的日航（JAL）上演一出“绝地反击”的传奇，这本身就充满了戏剧张力。这本书给我最深刻的感受，不是那种高高在上的理论说教，而是稻盛先生在极度压力下，展现出的那种“人”的力量，一种不屈不挠、直面困境的勇气。 在书中，我看到了一个“凡人”如何通过持续的付出和对“利他”精神的坚守，最终成就“神迹”。日航在稻盛先生接手之前，已经是一个庞大的、沉疴累积的组织，内部派系林立，员工士气低落，效率低下。这种状况，用“病入膏肓”来形容一点也不为过。然而，稻盛先生并没有被眼前的困难吓倒，他没有立即去进行那些看似高明的“组织再造”或“技术升级”，而是从最根本的地方入手——人的思维方式。他一遍又一遍地强调“工作就是修行”，强调“敬天爱人”的经营哲学，这种朴素的道理，在现代社会里反而显得弥足珍贵。 我特别喜欢书中对稻盛先生如何与员工沟通的描写。他不是那种高高在上、发号施令的领导者，他会亲自深入一线，倾听员工的诉求，理解他们的困境。他用自己的真诚和行动去感化那些曾经麻木不仁的员工，让他们重新找回工作的意义和价值。这种“由内而外”的改变，比任何外部的激励机制都来得更持久、更深刻。想想看，在台湾，有多少企业还在过度依赖KPI、奖金等外在激励？稻盛先生的案例，无疑给了我们一个全新的视角，去思考如何真正激发员工的内在动力。 书中对稻盛先生处理日航内部矛盾的策略，也让我受益匪浅。他没有回避问题，也没有简单地“一刀切”，而是通过建立一个公平、透明的竞争环境，让真正有能力、有担当的人脱颖而出。他鼓励员工“不要害怕犯错，但要从错误中学习”，这种包容却又不失原则的态度，是建立强大团队的关键。我一直觉得，一个好的领导者，不应该只是一个“发号施令者”，更应该是一个“赋能者”，稻盛先生在这方面做得堪称典范。 我尤其欣赏书中描述的稻盛先生在决策过程中的“直觉”和“洞察力”。他并非只是依靠数据分析，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。这种“洞察力”，源于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这让我反思，在瞬息万变的商业世界里，我们是否过于依赖冰冷的数字，而忽略了那些微妙的、非量化的因素？稻盛先生的经验告诉我们，真正的智慧，往往蕴藏在对事物本质的深刻理解之中。 这本书给我最大的启发，是关于“领导者”的终极意义。稻盛先生并没有将自己视为一个“救世主”，而是将自己视为一个“服务者”。他用自己的一生践行着“为社会做出贡献”的理念。在日航的最后决战中，他所展现出的，是一种超越了个人名利、企业利益的伟大情怀。他不是为了证明自己有多么厉害，而是为了挽救一个关系到无数人饭碗和日本航空业未来的企业。这种“利他”的精神，是所有商业领袖都应该学习的最高境界。 坦白说，在阅读的过程中，我常常被稻盛先生的坚韧所震撼。日航的重整之路，充满了荆棘和挑战。外部的经济环境、内部的改革阻力，任何一点小小的失误，都可能导致前功尽弃。然而，稻盛先生始终保持着沉静和坚定，他就像一棵饱经风霜的老树，根深叶茂，不动摇不屈服。我看到了他在无数个不眠之夜，如何思考、如何决策，如何承受巨大的压力。这种“静水流深”的力量，比任何激情澎湃的演讲都更有感染力。 书中对于日航员工在稻盛先生领导下的改变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为“不可能改变”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的热情和尊严。他们开始主动思考如何提升服务质量，如何提高效率，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。我看到了一个“不可能完成的任务”，在“对的人”的带领下，最终得以实现。这是一种何等振奋人心的力量！ 这本书的叙事方式也非常吸引人。作者并没有枯燥地罗列事实，而是用一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。书中大量的对话、细节描写，都让稻盛先生的形象更加立体、鲜活。我仿佛能够听到他在会议室里掷地有声的发言，感受到他在面对困难时的沉思。 总体而言，《稻盛和夫的最后决战》不仅仅是一本关于企业管理的好书，更是一本关于人生、关于如何成为一个更好的人的书。稻盛先生用他的一生，为我们展示了一个领导者应有的担当、智慧和情怀。他告诉我们，真正的伟大，不在于拥有多少财富或权力，而在于能否用自己的力量，去改变世界，去帮助他人。这本书，值得每一个在职场上奋斗、在人生道路上探索的人反复阅读，细细品味。
评分《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》这本书，就像一堂生动而深刻的“人性课”。在阅读过程中，我一次又一次地被稻盛先生的智慧和勇气所折服。他接手日航时，这家公司已是奄奄一息，负债累累，内部更是充满了各种错综复杂的问题。然而，稻盛先生却以一种常人难以想象的毅力和决心，带领着日航浴火重生。 我最欣赏稻盛先生在书中反复提及的“工作就是修行”的理念。他认为，工作不仅仅是为了谋生，更是为了提升自我，实现人生价值。在日航，他没有简单地去裁员或者削减成本，而是从改变员工的工作态度入手。他鼓励员工“认真地、持续地做好每一项工作”，让他们明白，每一次的付出，都是在为自己的成长积累财富。这种“正念”的工作观，在当今社会尤为可贵。 书中对稻盛先生如何“化解矛盾”的描绘，也让我受益匪浅。日航内部的派系斗争和利益冲突由来已久，看似难以调和。然而，稻盛先生却以一种“润物细无声”的方式，一点一点地化解了这些矛盾。他鼓励员工“换位思考”，去理解他人的难处，去寻求共同的利益。这种“沟通的艺术”，是任何领导者都必须掌握的技能。 让我感到格外震撼的，是稻盛先生在面对巨大挫折时的“泰然自若”。1155天，这看似是一个精确的数字，但背后却充满了未知和挑战。他曾多次面临巨大的压力，甚至可以说是有生命危险。然而，他始终保持着沉静的心态，不为外界的噪音所干扰，不为暂时的困难所动摇。他就像一位经验丰富的航海家，在狂风巨浪中，依然能够稳稳地掌舵，带领着日航这艘巨轮驶向光明。 书中对稻盛先生“经营哲学”的实践，也是我学习的重点。他认为，企业的生存和发展，不仅仅是为了利润，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福。他所倡导的“敬天爱人”，不仅仅是一句口号，而是体现在他经营的每一个细节中。在日航的重整过程中，他始终坚持公平、公正的原则，努力为员工创造一个更好的未来。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“决策过程”的描写。他并非只是依靠冰冷的数字来做决策，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这种“洞察力”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够看到别人看不到的机会，也能预见到别人预想不到的风险。 让我感到非常启发的，是稻盛先生并没有将自己塑造成一个“救世主”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“为企业重生而努力的普通人”。他用自己的行动，赢得了员工的信任和尊重。这种“低姿态”的领导方式，反而更能凝聚人心。 书中对日航员工在稻盛先生领导下的转变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为是“无可救药”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的意义和价值。他们开始主动思考如何改进工作，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。 这本书的叙事方式也非常出色，作者以一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
评分初读《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》，我最直接的感受就是，真正的“救赎”从来不是一蹴而就的，而是源于对最基本原则的极致坚守，以及对人性最深处的洞察。稻盛和夫先生接手日航时，这家公司已经步入绝境，负债累累，濒临破产，更糟糕的是，内部人心涣散，士气低落。这样的局面，用“回天乏术”来形容一点也不为过。 然而，稻盛先生并没有被眼前的绝望所吓倒。他没有去追求那些花哨的、短期内能够见效的“现代化管理手段”，而是从最根本的“人”入手。他反复强调“工作就是修行”，强调“利他”的精神。这种看似朴素的道理，在当时日航的困境中，反而显得弥足珍贵。我常常在思考，在台湾，我们有多少企业还在追求效率至上，而忽略了员工的内心需求？稻盛先生的故事，让我看到了“人”才是企业最核心的资产，如何去激发人的内在动力，才是真正的领导力所在。 书中对稻盛先生如何“倾听”员工的声音，也让我印象深刻。他并没有高高在上地发号施令，而是深入基层，与员工进行坦诚的交流。他理解他们的困境，也尊重他们的感受。他用自己的真诚和行动，一点一点地化解员工的抵触情绪，让他们重新找回对工作的热情。这种“同理心”的领导方式，是多么的难能可贵。我常常觉得，很多时候，领导者缺少的不是能力，而是那份愿意走进员工内心的勇气。 让我感到格外震撼的，是稻盛先生在日航改革中所展现出的“超乎寻常”的毅力。1155天，这看似是一个精确的数字，但背后却是无数个不眠之夜，无数次的思考和决策，无数次的挫折和挑战。他没有因为困难而退缩，没有因为压力而放弃。他就像一位坚韧的攀登者，一步一个脚印地向着山顶迈进。这种“不动摇、不放弃”的精神，是他在任何事业上都能取得成功的重要原因。 书中对稻盛先生“哲学”的实践，也是我学习的重点。他认为，企业的生存和发展，不仅仅是为了利润，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福。他所倡导的“敬天爱人”，不仅仅是一句口号，而是体现在他经营的每一个细节中。在日航的重整过程中，他始终坚持公平、公正的原则，努力为员工创造一个更好的未来。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“洞察力”的描写。他并非只是依靠冰冷的数字来做决策，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这种“洞察力”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够看到别人看不到的机会，也能预见到别人预想不到的风险。 让我感到非常启发的，是稻盛先生并没有将自己塑造成一个“英雄”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“为企业重生而努力的普通人”。他用自己的行动，赢得了员工的信任和尊重。这种“低姿态”的领导方式，反而更能凝聚人心。 书中对日航员工在稻盛先生领导下的转变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为是“无可救药”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的意义和价值。他们开始主动思考如何改进工作，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。 这本书的叙事方式也非常出色，作者以一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》这本书，给我带来了非常多关于“领导力”的全新思考。一直以来，我总是觉得，一个厉害的领导者，应该是那种能够制定宏伟战略，带领团队披荆斩棘的“将领”。然而，稻盛先生在日航的故事，颠覆了我很多固有的看法。他更像是一位“老中医”，深入浅出，从根本上入手，一点一点地调理好企业的“病症”，而不是简单地开“猛药”。 我特别欣赏书中对稻盛先生“思维方式”的剖析。他反复强调“以人为本”的理念，认为企业最大的资产不是设备或技术，而是人。在日航，他没有立刻去裁员或者削减成本，而是首先着手改善员工的工作环境和精神状态。他鼓励员工“思考工作的意义”，让他们重新找回工作的价值感。这种“由心而发”的改变，比任何外部的激励都更有效。我常常在想，在台湾，我们有多少企业还在盲目追求效率，而忽略了员工内心的感受？稻盛先生的经验，给了我们一个非常好的提醒。 书中对于稻盛先生如何处理日航内部的“派系斗争”和“官僚主义”，也写得非常精彩。他并没有简单地去打击这些问题，而是通过建立一个更加公平、透明的评价体系，让那些真正有能力、有担当的人能够脱颖而出。他鼓励员工“拥抱变化”，鼓励他们“勇于承担责任”。我感觉，他就像一位经验丰富的园丁，耐心而细致地修剪着企业这棵大树，让它能够健康地成长。 我被书中描述的日航员工在稻盛先生的领导下的变化深深打动。一个曾经充满抱怨、消极怠惰的团队，是如何在短短的时间里，变得积极向上、充满活力？这正是因为稻盛先生触及了他们内心深处最渴望的东西——被尊重、被信任、被赋予价值。当员工感受到自己是被重视的，他们自然会愿意为企业付出更多。书中那些感人的细节，例如员工们自发地去改善服务流程，或者主动加班来完成任务，都让我看到了“人”的力量被激发后的惊人效果。 书中对稻盛先生“哲学”的实践，也是我学习的重点。他不仅仅是提出了“敬天爱人”这样的理念，而是将其融入到企业经营的每一个环节。他强调“正直”和“诚实”，认为这是企业能够长久发展的基石。在日航的重整过程中，他始终坚持原则，不搞虚假繁荣，而是脚踏实地，一步一个脚印地前进。这种“脚踏实地”的精神，在浮躁的现代社会，显得尤为难能可贵。 我尤其喜欢书中对稻盛先生“决策过程”的描写。他并不是那种依靠数据和分析来做决策的“冷冰冰”的领导者。他更注重“直觉”和“洞察力”，他能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。这种“直觉”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。当他做出某个重要决策时，他会进行长时间的思考，甚至会寻求团队的意见，但他最终会以自己的判断为准。 让我感到非常启发的是，稻盛先生并没有将自己塑造成一个“救世主”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“服务者”，他所做的一切，都是为了日航的重生，为了让更多的员工获得幸福。这种“舍己为人”的精神，是他能够赢得人心，赢得信任的关键。他并非拥有什么神秘的力量，他的力量，来自于他对他人、对社会的真诚关怀。 这本书最让我感到震撼的，是稻盛先生在面对巨大的压力时，所展现出的“超乎常人”的韧性。日航的重整之路，充满了坎坷和挑战，但他始终保持着沉静和坚定，没有丝毫的退缩。他就像一位经验丰富的船长，在狂风巨浪中，稳稳地掌舵，带领着日航这艘巨轮驶向光明。我常常在想，在面对人生的挑战时，我们是否也应该像他一样，保持一份从容和坚毅？ 这本书的叙事风格非常棒，作者以一种非常接地气的方式，将稻盛先生的伟大成就呈现在我们面前。书中穿插的许多对话和故事，让稻盛先生的形象更加鲜活、立体。我仿佛能够身临其境，感受到日航重整期间的紧张气氛，也能够体会到员工们从绝望到希望的转变。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》这本书，不仅仅是一本关于企业管理的指南，更是一本关于人生智慧的宝典。稻盛先生用他的一生，为我们诠释了什么是真正的领导力，什么是真正的成功。这本书，值得我们反复阅读，从中汲取力量和智慧。
评分《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》这本书，让我重新认识了“领导者”的真正含义。当稻盛先生临危受命，接手日航时，这家公司已经奄奄一息，负债累累，甚至被视为“必死无疑”。然而，稻盛先生却以一种近乎“点石成金”的神奇能力，带领着日航走出了绝境。 我最深刻的体会，是稻盛先生在书中反复强调的“诚实”和“正直”的重要性。他认为，一个企业要想获得长久的成功，必须建立在诚实和正直的基础上。在日航，他没有去追求短期内的虚假繁荣，而是脚踏实地，一步一个脚印地前进。这种“实事求是”的态度，是赢得员工信任和客户支持的关键。 书中对稻盛先生如何“解决问题”的描绘，也让我学到了很多。他并没有回避日航存在的种种弊端，而是直面问题，寻找根源。他鼓励员工“思考如何做得更好”，而不是简单地服从命令。他相信，每一个员工都有解决问题的能力，只要给予他们机会和平台。我常常在想，在台湾，我们有多少企业还在用“指令式”的管理，而忽略了员工的创造力？ 让我感到格外震撼的是，稻盛先生在面对巨大困难时的“决心”和“毅力”。1155天，这并非一个轻松的旅程，充满了未知和挑战。他曾多次面临巨大的压力，甚至可以说是有生命危险。然而，他始终保持着沉静的心态，不为外界的噪音所干扰，不为暂时的困难所动摇。他就像一位经验丰富的航海家，在狂风巨浪中，依然能够稳稳地掌舵，带领着日航这艘巨轮驶向光明。 书中对稻盛先生“经营哲学”的实践，也是我学习的重点。他认为，企业的生存和发展，不仅仅是为了利润，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福。他所倡导的“敬天爱人”，不仅仅是一句口号，而是体现在他经营的每一个细节中。在日航的重整过程中，他始终坚持公平、公正的原则，努力为员工创造一个更好的未来。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“决策过程”的描写。他并非只是依靠冰冷的数字来做决策，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这种“洞察力”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够看到别人看不到的机会，也能预见到别人预想不到的风险。 让我感到非常启发的，是稻盛先生并没有将自己塑造成一个“救世主”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“为企业重生而努力的普通人”。他用自己的行动，赢得了员工的信任和尊重。这种“低姿态”的领导方式，反而更能凝聚人心。 书中对日航员工在稻盛先生领导下的转变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为是“无可救药”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的意义和价值。他们开始主动思考如何改进工作，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。 这本书的叙事方式也非常出色，作者以一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》这本书，就像是一场关于“人性光辉”的盛宴，让我深深地感受到了一个伟大的领导者所能迸发出的巨大能量。日航在稻盛先生接手之前，已经是一个庞大而沉疴累累的巨兽，内部矛盾重重，效率低下，似乎已经到了无法挽救的地步。而稻盛先生，这位被誉为“经营之神”的企业家，却以一种近乎“神乎其技”的方式，带领着这艘巨轮，在风暴中重新找到了航向。 我最欣赏书中对稻盛先生“思维模式”的解读。他并没有将注意力放在如何去“管理”人，而是如何去“点化”人。他相信，每个人内心都潜藏着巨大的能量，只是被现实的压力和负面情绪所压抑。他的工作，就是通过各种方式，将这些被压抑的能量释放出来。他反复强调“工作就是修行”，让员工明白，每一次的付出，每一次的努力，都是在完善自我。这种“由内而外”的提升，才是企业最持久的动力。 书中对于稻盛先生如何处理日航内部的“部门壁垒”和“本位主义”，也写得非常精彩。他并没有采取简单的“大刀阔斧”的改革，而是通过建立一个更加开放、包容的沟通平台，鼓励不同部门之间的合作和交流。他鼓励员工“跳出自己的小圈子”，去理解其他部门的挑战和需求。这种“系统性思维”的领导方式，最终打破了僵化的组织结构，提升了整体的协作效率。 让我感到格外振奋的，是书中描绘的日航员工在稻盛先生的领导下，所展现出的惊人变化。一个曾经被认为“死气沉沉”的集体，是如何在短时间内，变成一个充满活力、积极进取的团队？这正是因为稻盛先生触及了他们内心深处最渴望的东西——被尊重、被认可、被赋予价值。当员工感受到自己是被重视的，他们自然会愿意为企业付出更多。书中那些感人的故事，例如员工们自发地去改进服务流程，或者主动加班来完成任务，都让我看到了“人”的力量被激发后的惊人效果。 书中对稻盛先生“经营哲学”的实践，也是我学习的重点。他认为，企业的生存和发展，不仅仅是为了利润，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福。他所倡导的“敬天爱人”，不仅仅是一句口号，而是体现在他经营的每一个细节中。在日航的重整过程中，他始终坚持公平、公正的原则，努力为员工创造一个更好的未来。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“决策过程”的描写。他并非只是依靠冰冷的数字来做决策，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这种“洞察力”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够看到别人看不到的机会，也能预见到别人预想不到的风险。 让我感到非常启发的，是稻盛先生并没有将自己塑造成一个“救世主”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“为企业重生而努力的普通人”。他用自己的行动，赢得了员工的信任和尊重。这种“低姿态”的领导方式，反而更能凝聚人心。 书中对日航员工在稻盛先生领导下的转变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为是“无可救药”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的意义和价值。他们开始主动思考如何改进工作，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。 这本书的叙事方式也非常出色，作者以一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
评分看完《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》，我脑海中挥之不去的，是那种“奇迹”是如何发生的。不是魔法，不是运气，而是一种日复一日、毫厘不差的坚持，一种即便身处绝境，也永不放弃的信念。稻盛先生接手日航时的情形，绝对可以用“烂摊子”来形容，负债累累、人心涣散，甚至被认为是“不可能救活”的企业。然而，他却以一种近乎“愚公移山”的决心，硬生生地将日航从死亡线上拉了回来。 我非常佩服书中对稻盛先生“哲学”的阐释。他的“敬天爱人”不仅仅是一句口号，而是贯穿他所有经营活动的核心理念。他始终相信，只要动机是善良的，只要出发点是为了他人，即使过程再艰难，最终也一定会走向成功。这种朴素而强大的信念，在如今这个充斥着算计和短期利益的商业环境中，显得尤为可贵。书中通过大量案例，展现了稻盛先生如何将这种哲学融入日常管理，如何让员工在潜移默化中受到影响，这比任何形式主义的培训都来得更深刻。 书中对于日航内部的改革过程，也描述得非常细致。稻盛先生并没有采取一些激进的、可能引起巨大反弹的措施，而是通过循序渐进的方式，一点一点地瓦解旧有的僵化体制。他注重倾听员工的声音，理解他们的顾虑，然后用充满智慧的沟通方式，引导他们走向改变。我尤其印象深刻的是，他如何处理那些“老臣”和“顽固派”，没有简单地否定，而是通过事实和逻辑，让他们看到改革的必要性和潜在的好处。这种“润物细无声”的领导力，才是真正的高明。 让我感到格外振奋的，是书中描绘的日航员工在稻盛先生的领导下，所展现出的惊人能量。一个曾经士气低迷、效率低下的团队，是如何在短短时间内，蜕变成一个充满活力、积极进取的集体？这背后，是稻盛先生对人性的深刻洞察，是对“人”的无限信任。他相信，每个人内心都渴望被认可、渴望做出贡献。他所做的，就是创造一个能够让他们释放潜能的环境。书中那些感人的故事，例如空姐们如何主动改进服务，地勤人员如何更加细致周到，都让我看到了“人”的力量被激发后，所能爆发出的强大创造力。 书中对稻盛先生处理危机时的“果断”和“决断力”，也让我印象深刻。他不会犹豫不决，不会被外界的杂音所干扰。当他认为某个决策是正确的，他就会坚定不移地推行下去。这种“敢于担当”的精神，是每一个领导者都应该具备的品质。在日航重整的过程中，他做出了许多艰难的决策，这些决策可能触及到一些人的利益，但他始终以企业的长远发展和员工的未来为重，做出了最有利于整体的选择。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“学习能力”的描写。他虽然已经是一位功成名就的企业家，但面对日航这个完全陌生的领域，他依然保持着谦逊的学习态度。他深入了解航空业的特性，学习相关的知识，然后将自己的经营哲学与航空业的实际相结合。这种“终身学习”的精神，是他在任何领域都能取得成功的重要原因。他没有因为自己是“稻盛和夫”而自傲，而是以一个学习者的姿态，去迎接新的挑战。 这本书给我的另一大触动，是关于“利他”的经营之道。在强调“股东利益最大化”的今天，稻盛先生的“利他”思想，无异于一股清流。他认为，企业存在的意义，不仅仅是为了赚钱，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福，为了让客户满意。当企业真正做到“利他”，它就能获得更强大的生命力，获得更广泛的支持。日航的重生，正是“利他”经营的最好例证。 书中对于稻盛先生“领导力”的定义，也与我以往的认知有所不同。他并非拥有什么特殊的超能力，他的领导力，来自于他纯粹的动机，来自于他对员工的真诚关怀，来自于他对企业经营的深刻理解。他的领导，是一种“感召”，而不是“压迫”。他用自己的行为，影响和激励着身边的每一个人。这种“以身作则”的领导方式，才是最能打动人心的。 读完这本书，我感觉自己对“企业家精神”有了更深的理解。企业家不仅仅是创造财富的人，更是承担责任、引领变革、创造价值的人。稻盛先生，就是这样一位集智慧、勇气、担当和情怀于一身的伟大企业家。他在日航的“最后决战”，不仅仅是一场商业上的胜利，更是一场精神上的升华，为我们树立了一个时代的标杆。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》这本书，让我看到了“领导力”的另一种可能——一种不依赖权力，却能撼动人心的力量。当稻盛先生临危受命，接手日航时，这家公司已是千疮百孔，负债累累，甚至被视为“必死无疑”。然而，他却以一种近乎“点石成金”的神奇能力，带领着日航走出了绝境。 我最深刻的体会，是稻盛先生在书中反复强调的“心”的力量。他认为，企业经营的本质，不在于技术或资本，而在于“人心”。当人心齐，泰山能移；当人心散，企业必亡。在日航，他首先做的，就是去“唤醒”员工沉睡的心灵。他通过各种方式，让他们重新感受到工作的价值和意义，让他们相信自己能够改变现状。这种“从心开始”的改革，比任何外部的激励都来得更深刻、更持久。 书中对稻盛先生如何“解决问题”的描绘，也让我学到了很多。他并没有回避日航存在的种种弊端，而是直面问题，寻找根源。他鼓励员工“思考如何做得更好”，而不是简单地服从命令。他相信，每一个员工都有解决问题的能力，只要给予他们机会和平台。我常常在想，在台湾，我们有多少企业还在用“指令式”的管理，而忽略了员工的创造力？ 让我感到格外敬佩的，是稻盛先生在面对巨大压力时的“冷静”和“坚定”。1155天，这是一个漫长而艰辛的过程，充满了未知和挑战。但他始终保持着沉静的心态，不为外界的噪音所干扰，不为暂时的困难所动摇。他就像一位经验丰富的航海家，在狂风巨浪中，依然能够稳稳地掌舵，带领着日航这艘巨轮驶向光明。 书中对稻盛先生“经营哲学”的实践，也是我学习的重点。他认为，企业的生存和发展，不仅仅是为了利润，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福。他所倡导的“敬天爱人”，不仅仅是一句口号，而是体现在他经营的每一个细节中。在日航的重整过程中，他始终坚持公平、公正的原则，努力为员工创造一个更好的未来。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“决策过程”的描写。他并非只是依靠冰冷的数字来做决策，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这种“洞察力”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够看到别人看不到的机会，也能预见到别人预想不到的风险。 让我感到非常启发的，是稻盛先生并没有将自己塑造成一个“救世主”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“为企业重生而努力的普通人”。他用自己的行动，赢得了员工的信任和尊重。这种“低姿态”的领导方式，反而更能凝聚人心。 书中对日航员工在稻盛先生领导下的转变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为是“无可救药”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的意义和价值。他们开始主动思考如何改进工作，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。 这本书的叙事方式也非常出色，作者以一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
评分《稻盛和夫的最后决战：日本企业史上最震撼人心的「1155天领导力重整」真实纪录》这本书，让我看到了“领导力”的最高境界——一种基于“利他”精神，能够唤醒人心、凝聚力量的伟大力量。当稻盛先生接手日航时，这家公司已是摇摇欲坠，濒临破产。然而，他却以一种近乎“化腐朽为神奇”的能力，带领着日航走上了复兴之路。 我最深刻的感受，是稻盛先生对“工作”的重新定义。他认为，工作不仅仅是为了赚钱，更是为了自我完善，为了对社会做出贡献。在日航，他努力让员工明白，他们所做的工作，不仅仅是简单的飞行任务，更是承载着无数旅客的信任和期待。这种“工作的意义”，让员工重拾了职业的尊严和价值感。 书中对稻盛先生如何“解决冲突”的描绘，也让我学到了很多。日航内部的派系林立，利益纠葛，看似难以调和。然而，稻盛先生却以一种“以退为进”的策略，化解了这些矛盾。他鼓励员工“换位思考”，去理解他人的立场，去寻求共同的利益。这种“协商的智慧”，是任何领导者都必须掌握的技能。 让我感到格外震撼的是，稻盛先生在面对巨大挑战时的“勇气”和“担当”。1155天，这并非一个轻松的旅程，充满了未知和挑战。他曾多次面临巨大的压力，甚至可以说是有生命危险。然而，他始终保持着沉静的心态，不为外界的噪音所干扰，不为暂时的困难所动摇。他就像一位经验丰富的航海家，在狂风巨浪中，依然能够稳稳地掌舵，带领着日航这艘巨轮驶向光明。 书中对稻盛先生“经营哲学”的实践，也是我学习的重点。他认为，企业的生存和发展，不仅仅是为了利润，更是为了对社会做出贡献，为了让员工获得幸福。他所倡导的“敬天爱人”，不仅仅是一句口号，而是体现在他经营的每一个细节中。在日航的重整过程中，他始终坚持公平、公正的原则，努力为员工创造一个更好的未来。 我尤其欣赏书中对稻盛先生“决策过程”的描写。他并非只是依靠冰冷的数字来做决策，而是能够从纷繁复杂的信息中，抓住问题的本质。他能够预见未来的趋势，做出超越时代的判断。这种“洞察力”，来自于他长年累月对企业经营的深刻理解，以及对人性的精准把握。他能够看到别人看不到的机会，也能预见到别人预想不到的风险。 让我感到非常启发的，是稻盛先生并没有将自己塑造成一个“救世主”的形象。他始终保持着谦逊的态度，他认为自己只是一个“为企业重生而努力的普通人”。他用自己的行动，赢得了员工的信任和尊重。这种“低姿态”的领导方式，反而更能凝聚人心。 书中对日航员工在稻盛先生领导下的转变，也是一个非常动人的篇章。那些曾经被认为是“无可救药”的员工，在稻盛先生的感召下，重新找回了工作的意义和价值。他们开始主动思考如何改进工作，如何为企业做出贡献。这种自发的、由内而外的改变，才是企业最宝贵的财富。 这本书的叙事方式也非常出色，作者以一种非常生动、贴近的笔触，将稻盛先生的决策过程、心路历程，以及日航内部的真实情况，展现在读者面前。我感觉自己就像一个旁观者，亲历了这场“1155天”的领导力重整。 总而言之，《稻盛和夫的最后决战》是一本充满力量和启示的书。它不仅仅是一个商业案例的记录，更是一部关于如何面对困境、如何激发潜能、如何实现自我价值的教科书。稻盛先生的经历，让我看到了“不可能”是如何被“可能”所取代的，也让我对人生的意义有了更深刻的思考。
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