具体描述
★日本思考研究所，耗时20年鉅着
★技术步骤STEP BY STEP；15个关键提醒、26则实例应用，让你有效运用立即上手
★图表分析比对，再复杂的状况都能立即了解、掌握
「不会解决问题，你就是问题！」
「能解决多大问题，就坐多高位子；能解决多少问题，就拿多少薪水！」
──这是「全球50位最伟大领袖」马云说出老板的真心话！
老板要的不是苦力、高学历、记忆力，而是「解决问题的能力」！
超时加班很辛苦，但如果无法解决问题提升业绩，你的辛苦老板成本不会珍惜；
你拥有名校高学历，但如果没能学以致用来解决问题，很难有升迁的机会；
记得报表数字很重要，但如果无法分析用来防范未来风险，一点用处都没有。
正如全球餐饮领导企业麦当劳所言：「公司就是『解决问题』的组织」
无论任何一家公司，每天都必须面对各种问题──安检不过、客户抱怨、帐款跳票、供货不足、交货延迟、市场变局、台风淹水、商品瑕疵、营收短缺、员工招募、人为事故……想得到与想不到的问题层出不穷，更多时候是问题环环相扣、交织参杂，甚至是过去从未发生过的，都让人头痛不知该如何着手处理。
比方，时下接二连三发生的「食安问题」，媒体的大肆报导，消费者人心惶惶、市场瞬间萎缩，对于各家饮食业者莫不造成剧烈冲击，倘若不能快速与正确因应解决，企业立即陷入生死存亡的危机！！
没错！迅速与正确解决问题，是企业生存、个人发展最要紧的关键能力！
「状况发生，必须紧急处理，我该怎么挖掘出关键主因？」
「销售成绩不佳，我该怎么补强，选择哪个方案才是对的？」
「这个活动很重要，只能成功，不准失败，我该怎么周延地做好风险防范？」
「这个问题牵涉很多层面，该怎么釐清，解决顺序怎么安排？」
这些职场困境你一定遇过，更可能每个都不幸碰上了。《破解问题的技术》是你绝对不可错过，值得完全信赖的「问题解决操作手册」！
《破解问题的技术》是日本思考管理研究所倾20年之力，汇整许多问题解决高手与智慧决策者思考解决问题的过程，将看不到的大脑思考具体化、步骤化，让一般人都能够仿效照着做。在这本书中，你将学会四种思考与解决问题技术和步骤，企业99%的问题都可依循《破解问题的技术》提出的方法快速解决──
◆「关键主因的分析技术」：当意外发生措手不及时，在不明事发原因状况下，有效挖掘真正原因。
◆「最佳方案的制定技术」：成果未达预期时，导出怎么做、哪种方法最好、相关人等都能接受的方法。
◆「风险预测的防范技术」：预测与防范未来可能发生的坏事，以及面对可能发生的市场变化具体拟定风险对策。
◆「复杂状况的统合技术」：当整体事态复杂与多种问题纠结时，巧妙整理眼前状况，从中找出处理的先后顺序与步骤。
特别收录
15个关键提醒 ─── 四大思考技术的皆有关键提醒，帮助读者快速掌握运用诀窍
26个实例与解说 ── 作者20年经验，无私分享与详细解说，让读者可预先模拟演练，熟能生巧，一旦遇上突发状况都能临危不乱
本书特色
•日本思考研究所，耗时20年鉅着
•技术步骤STEP BY STEP；关键提醒、实例应用解说，有效运用立即上手
•图表分析比对，再复杂的状况都能立即了解、掌握
专业推荐
专案管理生活思维 张国洋（Joe Chang）&姚诗豪（Bryan Yao）
读册生活副总经理 郑健民
★技术步骤STEP BY STEP；15个关键提醒、26则实例应用，让你有效运用立即上手
★图表分析比对，再复杂的状况都能立即了解、掌握
「不会解决问题，你就是问题！」
「能解决多大问题，就坐多高位子；能解决多少问题，就拿多少薪水！」
──这是「全球50位最伟大领袖」马云说出老板的真心话！
老板要的不是苦力、高学历、记忆力，而是「解决问题的能力」！
超时加班很辛苦，但如果无法解决问题提升业绩，你的辛苦老板成本不会珍惜；
你拥有名校高学历，但如果没能学以致用来解决问题，很难有升迁的机会；
记得报表数字很重要，但如果无法分析用来防范未来风险，一点用处都没有。
正如全球餐饮领导企业麦当劳所言：「公司就是『解决问题』的组织」
无论任何一家公司，每天都必须面对各种问题──安检不过、客户抱怨、帐款跳票、供货不足、交货延迟、市场变局、台风淹水、商品瑕疵、营收短缺、员工招募、人为事故……想得到与想不到的问题层出不穷，更多时候是问题环环相扣、交织参杂，甚至是过去从未发生过的，都让人头痛不知该如何着手处理。
比方，时下接二连三发生的「食安问题」，媒体的大肆报导，消费者人心惶惶、市场瞬间萎缩，对于各家饮食业者莫不造成剧烈冲击，倘若不能快速与正确因应解决，企业立即陷入生死存亡的危机！！
没错！迅速与正确解决问题，是企业生存、个人发展最要紧的关键能力！
「状况发生，必须紧急处理，我该怎么挖掘出关键主因？」
「销售成绩不佳，我该怎么补强，选择哪个方案才是对的？」
「这个活动很重要，只能成功，不准失败，我该怎么周延地做好风险防范？」
「这个问题牵涉很多层面，该怎么釐清，解决顺序怎么安排？」
这些职场困境你一定遇过，更可能每个都不幸碰上了。《破解问题的技术》是你绝对不可错过，值得完全信赖的「问题解决操作手册」！
《破解问题的技术》是日本思考管理研究所倾20年之力，汇整许多问题解决高手与智慧决策者思考解决问题的过程，将看不到的大脑思考具体化、步骤化，让一般人都能够仿效照着做。在这本书中，你将学会四种思考与解决问题技术和步骤，企业99%的问题都可依循《破解问题的技术》提出的方法快速解决──
◆「关键主因的分析技术」：当意外发生措手不及时，在不明事发原因状况下，有效挖掘真正原因。
◆「最佳方案的制定技术」：成果未达预期时，导出怎么做、哪种方法最好、相关人等都能接受的方法。
◆「风险预测的防范技术」：预测与防范未来可能发生的坏事，以及面对可能发生的市场变化具体拟定风险对策。
◆「复杂状况的统合技术」：当整体事态复杂与多种问题纠结时，巧妙整理眼前状况，从中找出处理的先后顺序与步骤。
特别收录
15个关键提醒 ─── 四大思考技术的皆有关键提醒，帮助读者快速掌握运用诀窍
26个实例与解说 ── 作者20年经验，无私分享与详细解说，让读者可预先模拟演练，熟能生巧，一旦遇上突发状况都能临危不乱
本书特色
•日本思考研究所，耗时20年鉅着
•技术步骤STEP BY STEP；关键提醒、实例应用解说，有效运用立即上手
•图表分析比对，再复杂的状况都能立即了解、掌握
专业推荐
专案管理生活思维 张国洋（Joe Chang）&姚诗豪（Bryan Yao）
读册生活副总经理 郑健民
著者信息
作者简介
今井繁之
思考管理研究所（Thinking Management Institute）所长。一九六五年毕业于明治大学商学部，曾任职全球知名企业理光（RICOH）、索尼（Sony）公司内部讲师教授问题分析解决KT法，其后转任决策系统公司（Decision Systems Inc.）教导问题解决EM法，一九九○年成立思考管理研究所，目前为全日本着名企业研修导师，曾为伊势丹、伊奈（INAX）、NTT DoCoMo、东方乐园公司（Oriental Land Co., Ltd.）、大坂瓦斯、株式会社光荣、COOP神户、朝日啤酒、富士通、三重县政府、宫城县政府等企业团体的管理督导人员实施强化解决问题能力和决策力，以及教导「报告、连络、谈判」的研修训练。
译者简介
叶冰婷
资深文字工作者。译作：《来@粉饼屋聊天：教女人幸福也性福》、《恋爱摄影棚－幸福大放送》、《异常脱发，危险！》、《东台湾展望》、《槓桿阅读术》、《槓桿思考术》、《简单到连高中生都看得懂的买股攻略》、《为什么风一吹，桶匠就大赚：杜拉克教你问题解决的技巧》、《这样做事，你就不会被盯到死：掌握自主权的工作技术》、《打造会走路的身体：让身心灵都回复健康的正确走路法》等。
今井繁之
思考管理研究所（Thinking Management Institute）所长。一九六五年毕业于明治大学商学部，曾任职全球知名企业理光（RICOH）、索尼（Sony）公司内部讲师教授问题分析解决KT法，其后转任决策系统公司（Decision Systems Inc.）教导问题解决EM法，一九九○年成立思考管理研究所，目前为全日本着名企业研修导师，曾为伊势丹、伊奈（INAX）、NTT DoCoMo、东方乐园公司（Oriental Land Co., Ltd.）、大坂瓦斯、株式会社光荣、COOP神户、朝日啤酒、富士通、三重县政府、宫城县政府等企业团体的管理督导人员实施强化解决问题能力和决策力，以及教导「报告、连络、谈判」的研修训练。
译者简介
叶冰婷
资深文字工作者。译作：《来@粉饼屋聊天：教女人幸福也性福》、《恋爱摄影棚－幸福大放送》、《异常脱发，危险！》、《东台湾展望》、《槓桿阅读术》、《槓桿思考术》、《简单到连高中生都看得懂的买股攻略》、《为什么风一吹，桶匠就大赚：杜拉克教你问题解决的技巧》、《这样做事，你就不会被盯到死：掌握自主权的工作技术》、《打造会走路的身体：让身心灵都回复健康的正确走路法》等。
图书目录
前言－解决多大问题，就坐多高职位
序 章－面对不可测问题的思考技术
第一章－关键主因的分析技术：有效找出问题的真正原因
１、七个步骤，锁定主因：推估异常变化，快速查明问题症结
２、个案研究与解说：大量不寻常客诉，亟需釐清状况来源
３、找出「真正原因」的关键：寻找差异、避免遗漏，着眼未发生的事实
４、「分析技术」的应用：活用「不同」而非「优劣」，就能打开活路
专栏 对于可视原因都抱持怀疑
第二章－最佳方案的制定技术：如何摆脱犹豫，迅速明确找到最佳方案
１、八个步骤，准确导出定案：有效列举条件、目标和可能方案，判定最佳抉择
２、个案研究与解说：市占极大率的最佳促销方案是哪个
３、抉择「最佳方案」的关键：从「目的」开始设想，改主观为客观的评估准则
４、「制定技术」的应用：活用「MUST／WANT」方法，就能得到最佳结果
专栏 必须在瞬间判断的时候
第三章－风险预测的防范技术：对于不明确的未来风险，该怎么预防
１、七个步骤，评估风险与确立计画：釐清分析重点，完整掌握风险并制定实际对策
２、个案研究与解说：去除不安因素，绝对成功的演讲活动如何筹画
３、拟定「风险控制」的关键：抱持忧患与追根究柢的积极态度
４、「防范技术」的应用：事后擦屁股，不如事前对策周全
专栏 无「患」无「备」
第四章－复杂状况的统合技术：把复杂变单一，任何课题都能迎刃而解
１、五个步骤，整理纠结状况：依序完成拆解、课题化与优先设定，确立解决策略
２、个案研究与解说：公司重要客户的严厉客诉
３、完成「拆解与优先设定」的关键：着眼「原因」而非「表象」；「重要」比「容易」优先
４、「统合技术」的应用：明白轻重缓急才能事半功倍
专栏 不懂拆解，只会治丝益棼
终 章－什么是问题，什么没问题
结语—解决问题的判断力等于领导能力
序 章－面对不可测问题的思考技术
第一章－关键主因的分析技术：有效找出问题的真正原因
１、七个步骤，锁定主因：推估异常变化，快速查明问题症结
２、个案研究与解说：大量不寻常客诉，亟需釐清状况来源
３、找出「真正原因」的关键：寻找差异、避免遗漏，着眼未发生的事实
４、「分析技术」的应用：活用「不同」而非「优劣」，就能打开活路
专栏 对于可视原因都抱持怀疑
第二章－最佳方案的制定技术：如何摆脱犹豫，迅速明确找到最佳方案
１、八个步骤，准确导出定案：有效列举条件、目标和可能方案，判定最佳抉择
２、个案研究与解说：市占极大率的最佳促销方案是哪个
３、抉择「最佳方案」的关键：从「目的」开始设想，改主观为客观的评估准则
４、「制定技术」的应用：活用「MUST／WANT」方法，就能得到最佳结果
专栏 必须在瞬间判断的时候
第三章－风险预测的防范技术：对于不明确的未来风险，该怎么预防
１、七个步骤，评估风险与确立计画：釐清分析重点，完整掌握风险并制定实际对策
２、个案研究与解说：去除不安因素，绝对成功的演讲活动如何筹画
３、拟定「风险控制」的关键：抱持忧患与追根究柢的积极态度
４、「防范技术」的应用：事后擦屁股，不如事前对策周全
专栏 无「患」无「备」
第四章－复杂状况的统合技术：把复杂变单一，任何课题都能迎刃而解
１、五个步骤，整理纠结状况：依序完成拆解、课题化与优先设定，确立解决策略
２、个案研究与解说：公司重要客户的严厉客诉
３、完成「拆解与优先设定」的关键：着眼「原因」而非「表象」；「重要」比「容易」优先
４、「统合技术」的应用：明白轻重缓急才能事半功倍
专栏 不懂拆解，只会治丝益棼
终 章－什么是问题，什么没问题
结语—解决问题的判断力等于领导能力
图书序言
序 章 面对不可测问题的思考技术
「公司就是『解决问题』的组织。」
这是全球知名企业麦当劳对企业的定义。一点也没错，在职场上的任何人每天都得面对非解决不可的各种「问题」。
比方说，制作的产品有瑕疵、交货可能延宕、生产线产能低落、网路销售需要强化、员工职业道德需要提升、新事业的开发等等，都必须有人思索「该怎么办才好」，并且付诸行动，而位居管理阶层的主管更要责无旁贷地适时做出决策，以及给予下属工作的指示。
只要决定正确、任务交办妥当以及行动作为适切，企业就能借此获得成果；反之，要是误判结论和决定，轻者是公司人力投入在毫无意义的行动上，无法得到预期的成果，重者甚至会带来企业的大灾难。
面对问题时，比较正确的做法是先动脑思考以提出因应之道。在这过程中，会先蒐集与问题相关的资讯，以及运用过去的经验与知识，找出原因所在或想出该怎么处理的结论。
然而，还是有不少职场人士在面对企业内部各种问题时，并不会特别遵循这种「思考步骤」以得出定论。
过去的经验有用吗？
倘若遭遇棘手问题，该如何得出结论？有人会这么回答：「面对问题时，我会尽量收集资讯，再根据多年经验（K）、敏锐直觉（K），以及先做再说的胆识（D），来做出问题该如何解决的结论。」
这就是所谓的KKD，的确也算是一种「思考技术」。
假如我们所面对的问题可以用KKD来判断，倒也不失为一种选择，不过要是面对不曾有过经验、无法靠直觉解决的问题，又该怎么办？总不能在主管询问做该结论的依据时回说：「这是靠我多年的经验和直觉判断。」这恐怕是很难获得认可的吧！况且，我想大概没几个人可以清楚说明直觉的根据为何。
在某个新闻节目，主播和球评曾有过这样的对话，是关于投手为了三振打者而投出正中央直球的状况。
球评：「投手只要判断打者没有想挥棒的意思，就会投出正中央的直球。」
主播：「要怎么看出打者有没有挥棒的意思？」
球评：「这必须靠投手的直觉了。」
主播：「凭直觉判断？没有其他根据？」
球评：「没有，就只能靠直觉。」
新闻主播露出难以接受的表情。
「公司就是『解决问题』的组织。」
这是全球知名企业麦当劳对企业的定义。一点也没错，在职场上的任何人每天都得面对非解决不可的各种「问题」。
比方说，制作的产品有瑕疵、交货可能延宕、生产线产能低落、网路销售需要强化、员工职业道德需要提升、新事业的开发等等，都必须有人思索「该怎么办才好」，并且付诸行动，而位居管理阶层的主管更要责无旁贷地适时做出决策，以及给予下属工作的指示。
只要决定正确、任务交办妥当以及行动作为适切，企业就能借此获得成果；反之，要是误判结论和决定，轻者是公司人力投入在毫无意义的行动上，无法得到预期的成果，重者甚至会带来企业的大灾难。
面对问题时，比较正确的做法是先动脑思考以提出因应之道。在这过程中，会先蒐集与问题相关的资讯，以及运用过去的经验与知识，找出原因所在或想出该怎么处理的结论。
然而，还是有不少职场人士在面对企业内部各种问题时，并不会特别遵循这种「思考步骤」以得出定论。
过去的经验有用吗？
倘若遭遇棘手问题，该如何得出结论？有人会这么回答：「面对问题时，我会尽量收集资讯，再根据多年经验（K）、敏锐直觉（K），以及先做再说的胆识（D），来做出问题该如何解决的结论。」
这就是所谓的KKD，的确也算是一种「思考技术」。
假如我们所面对的问题可以用KKD来判断，倒也不失为一种选择，不过要是面对不曾有过经验、无法靠直觉解决的问题，又该怎么办？总不能在主管询问做该结论的依据时回说：「这是靠我多年的经验和直觉判断。」这恐怕是很难获得认可的吧！况且，我想大概没几个人可以清楚说明直觉的根据为何。
在某个新闻节目，主播和球评曾有过这样的对话，是关于投手为了三振打者而投出正中央直球的状况。
球评：「投手只要判断打者没有想挥棒的意思，就会投出正中央的直球。」
主播：「要怎么看出打者有没有挥棒的意思？」
球评：「这必须靠投手的直觉了。」
主播：「凭直觉判断？没有其他根据？」
球评：「没有，就只能靠直觉。」
新闻主播露出难以接受的表情。
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