破解团体迷思：如何把团队变得更聪明，让集体决策更有智慧？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Cass Sunstein, Reid Hastie

★团体版《快思慢想》，打造零失误的聪明团队！
　　★解决2大元凶x破除4大迷思x8种方法，提升集体智商
　　★本书将彻底影响团体决策的成败！
　　★美国白宫幕僚、普立兹奖得主、学者、企业家、趋势评论家、媒体人……一致盛赞！
　　
　　想让企业、团队、组织成功，只要你是任何团体中的一分子，
　　无论是个人、主管、经理人、领导人，必读这本书！
　　
　　俗话说，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，但──
　　．为什么团队的决策比个人更容易出错？
　　．为什么多数决反而作出错的决策？
　　．为什么公司把钱砸在注定会失败的产品？
　　．为什么政府一意孤行推动早知道会民怨沸腾的政策？
　　．为什么一群聪明人会拟定出失败的策略，而错失大好机会？
　　
　　以上问题都是「团体迷思」惹的祸！
　　
　　曾任美国白宫资讯与法规办公室主任的哈佛大学教授凯斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和致力于研究群众智慧和行为科学的芝加哥大学教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指出，「资讯错误」和「社会压力」是造成团体无法发挥集体智慧的两大元凶，会衍生出四大问题：
　　
　　1.无法纠正错误，反而放大错误：
　　2.盲目从众，让团队深陷「模仿效应」；
　　3.团体极化，大家採取比原先更极端的立场；
　　4.只把焦点放在「每个人都知道的事」，而忽略少数人知道的关键资讯。
　　
　　作者利用数十年的实证研究及近期的创新发现，提供多种实用的方法能破解团体迷思：
　　．尽量别说好听话，小心大家太过乐观
　　．在决议的过程中，领导人最好闭嘴
　　．举办奖金大赛，广邀群众能带来突破性的创新
　　．运用「德菲尔法」，採匿名方式，汇整所有人的意见
　　．如何预测自己的产品会不会成功？学Google让员工「赌」
　　．甚至也可以善用团体迷思，指定知道正确答案的人发言，就能影响其他人的判断……
　　
　　团体迷思不仅导致企业、非营利组织、政府的成长受阻，甚至也对个人造成严重的影响。
　　只要利用本书提供的措施、步骤与方法，就能让集体决策更精准，让团队更有智慧。

国内外各路人马破解推荐！

　　【政府官员、企业家、趋势评论家、媒体人……口碑推荐！】（依姓氏笔画排列）

　　．群邑媒体／联广传播集团董事长　余湘

　　．康泰纳仕桦舍集团数位营运总监　李全兴：
　　「工作者常会遇到以下场景：原本应该要达成沟通或决策目的的会议，却成为少数人发言的场合，与会者也许带着电脑滑着手机没有投入参与，或者鸡同鸭讲无法达成共识。而应该要完成的决策，不是随着会议时间到了而不了了之，或最后还是老板说了算。到底原因是什么？难道要让群体产生效率决策真是不可能的任务？本书由行为科学解析，先由常见的四大问题切入，提醒读者如何避免落入无效的群体沟通迷思，进而提出如何让群体发挥智慧的有效八招。想要成为有效率的组织，本书将提供你实用的指引。」

　　．贝壳放大股份有限公司创办人　林大涵
　　．flyingV创办人　林弘全
　　．Camp Mobile台湾总经理　邱彦锜

　　．台北市市长　柯文哲：
　　「我相信『众人的智慧会超越个人的智慧』，因此我们推行I-voting、参与式预算、首长遴选、各种审议委员会全程转播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何撷取团体决策的优点而避免其缺失，本书可提供一些启示。」

　　．学学文创志业董事长　徐莉玲

　　．SmartM世纪智库创办人　许景泰：
　　「未来的竞争市场不确定性是越来越大！这本书指引了企业领导人及团队一条有智慧的决策做法。透过本书你将会了解，如何避开团队决策经常以偏概全，导致重大错误的结果；相反地，应懂得在决策过程中有效搜寻情报，减少偏见，以群众智慧做出明智的决定！」

　　．网路家庭董事长　詹宏志　
　　．网路趋势观察家 Mr.6　刘威麟
　　．行政院政务委员　蔡玉玲

　　．奥美公关行销公关事业部董事总经理　谢馨慧：
　　「要考验集体智慧，要先考验领导人的智慧。集众人之智慧，是自古就是至理名言。众人是一个个的『个体』，各有不同的思考及逻辑，如何能避免众人决策的混乱，作者在书里给了很中肯实用的分析及建议，协助领导者能一步一步成就一加一大于二的成果效应。」

　　．关键评论网执行长暨共同创办人　钟子伟

　　【美国白宫幕僚、普立兹奖得主、学者……一致盛赞！】

　　「没有人是孤岛，所有是重要的决策都是由群体制定的。这本书的问世非常重要，告诉我们决策可以做得更好，进而让群体、群众和我们的社会更明智和完善。这是一本书是所有对决策制定有影响力的人都应该来读的。」──柯林顿时期担任美国财政部部长、曾担任欧巴马政府的国家经济会议主席　劳伦斯．萨默斯（Lawrence Summers）

　　「有很多书在讲个人做出错误决定的原因和情形，但是，很多最重要的决定却都是由委员会所制定出来的，正常的问题在团体里反而会被放大。最后，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞见和启发，帮助群体和团体避免困境，做出有效的决定。各地的领导者都应该把书中的内容谨记在心。」──芝加哥大学布斯商学院教授、曾担任欧巴马政府白宫经济顾问委员会主席　奥斯坦．古斯比（Austan Goolsbee）

　　「这本书充满深入的洞察、明智的建议，以及从实际经验得来的有趣故事。描述清楚和考量到人性盲点，替公家和私人部门的领导者和经理人，提出极具价值的方针。我可以想像到，如果先前的领导者能照着这些训诫，那么至少有数十起的历史性重大决策能够截然不同，结果会更好。」──普立兹历史奖得主　桃莉丝．基恩斯．古德温（Doris Kearns Goodwin）

　　「本书根据学术研究、实际案例，以及桑思坦个人的白宫经验，指出群体最常犯的错误，提供明智的方法，避免那些往往代价过高的错误。简单的来说，商场上的执行长和经理人都会发现本书让他们变得更有智慧。」──美国商业圆桌协会（Business Roundtable）总经理　约翰．恩格拉（John Engler）

　　「根据桑思坦和海斯蒂的说法，更多人并不一定表示决定会做的更好。《破解团体迷思》一书将群体决策所会出现意外的险境，巧妙的叙述出来，并且提供聪明、直接，也常常是令人惊喜的解套方式。这本书非常的引人入胜，与一般的直觉判断完全相反。如果主管和经理人真的想要让企业成功，这就是他们必读的书。」──美国ABC新闻台《早安美国》记者　克莱尔．希普曼（Claire Shipman）

作者简介

凯斯．桑思坦（Cass Sunstein）

　　哈佛大学罗伯沃斯利（Robert Walmsley）法学院教授，也是哈佛法学院「行为经济学和公共政策计画」（Program on Behavioral Economics and Public Policy）  的发起人和负责人。2009～2012年，他担任白宫资讯与法规办公室的主任。2013～2014年，他服务于美国总统的情报和通讯科技审查小组（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些国家和私人企业合作过行为经济学的运用范例，着作丰富，包括：《简化：政府的未来》（Simpler: The Future of Government），并曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合着过《推出你的影响力：每个人都可以影响别人、改善决策，做人生的选择设计师》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。

雷德．海斯蒂（Reid Hastie）

　　决策制定方面的心理学专家，尤其擅长于群体决策。他不仅个人出书，也和其他人合着过几本学术书籍，着有《判断与决策心理学：不确定世界中的理性选择》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大学布斯商学院（University of Chicago Booth School of Business）行为科学的杰出讲座教授。

译者简介

黄庭敏

　　台湾大学外文系、师范大学翻译研究所毕业，曾任职于外商银行。

　　曾从事艺术、历史、论文、医学、影视字幕等中英翻译工作。认为翻译是种享受、也是持续一生的学习。

各界好评推荐
【推荐序】　能破解团体迷思，就算三个和尚也有水喝了！／余湘
【推荐序】　开会决策要有效率，得先知人性／林弘全
【推荐序】　创造说真话的环境，让团队智慧做决策／邱彦锜
【前言】　破解团体迷思，让团队更有智慧

Part 1　为什么团体会失败？
第1章　两大元凶衍生出四大问题
第2章　无法纠正错误，反而放大错误
第3章　模仿效应——从众是人类群体基本的行为
第4章　群体极化——大家的立场变得更极端
第5章　「大家都知道」，忽略少数人所知的资讯

Part 2　如何让群体决策更精准？
第6章　让团队变聪明的八种方法，减少失误
第7章　找出解决方法分两阶段：辨别与挑选
第8章　群体什么时候会发挥智慧？
第9章　如何善用专家，萃取有用的智慧
第10章　靠奖金大赛，激发创意
第11章　预测市场，提供观点改善集体智慧
第12章　询问大众，就能获得更多资讯
第13章　当「球只有一颗」，该怎么办？

【结语】　想打造零失误的聪明团队，你需要这本书

Part 1　为什么团体会失败？

两大元凶衍生出四大问题

当经理人和其他的领导者要决定事情如何进行时，通常会把问题先解释清楚。但为什么把问题先说清楚会对事情有帮助呢？这到底是什么原因？审议在什么时候会很重要，甚至是理想的情况呢？

答案里有一大部分的原因，是如果大家彼此对话，就会出现更明智的判断，结果一定会更好。但审议真的有这种效果吗？这个问题很重要，而且跟经验有关，没办法用直觉或故事传闻来回答。借由彼此施压，群体成员能达成共识，可能是因为虚假，而非根据事实。一群想法类似的人就容易犯错，因为成员的态度有类似的倾向，这时会特别容易出现这种问题。如果一群人认为政府复杂的计画将会立即奏效，或是一个未经试验的新产品将会大卖，可能就是好听话的负面案例。

群体审议之所以会出错，有两种情形需要解释，因为这些情形会影响群体成员：

第一种是「资讯型信号」（informational signal），如果他人早一步先公开资讯，反而会让人不好意思再揭露自己所知的事。举例来说，在联邦政府，大家闭口不言，可能是因为以为官员之所以不透露想法，是因为官员有自己的消息，而且一定是正确的。如果国防部部长确信军事入侵是个好主意，部长的下属就可能会闭嘴不发言。这不是因为他们同意部长的看法，而是他们以为部长应该知道自己在做什么。

在私人和公共部门，领导者常常似乎有着光环，让他们显得格外敏锐和聪明，他们说的笑话比较好笑、他们的才智更高、他们的观点更完整、他们的问题更深入。在政府里，桑思坦注意到确实有这种现象，公仆有时候会高估自己的假设和资讯不全的判断，以为自己比实际情况更高明。特别当你自尊心很强时，经历光环是一种很棒的感觉，但是这也是一个实际的问题。而这样会更鼓吹大家说好听话，让群体更容易犯错。焦虑的员工能提出重要的纠正，因为员工们愿意去思考领导者是否正确。如果领导者自己会担忧，尽管嘴脸上挂着微笑，让人感到温暖，但是心里确有小小不安的疑问，「我有没有疏忽了什么地方？」这种领导者就会让他们的群体更好。

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