具体描述
★团体版《快思慢想》，打造零失误的聪明团队！
★解决2大元凶x破除4大迷思x8种方法，提升集体智商
★本书将彻底影响团体决策的成败！
★美国白宫幕僚、普立兹奖得主、学者、企业家、趋势评论家、媒体人……一致盛赞！
想让企业、团队、组织成功，只要你是任何团体中的一分子，
无论是个人、主管、经理人、领导人，必读这本书！
俗话说，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，但──
．为什么团队的决策比个人更容易出错？
．为什么多数决反而作出错的决策？
．为什么公司把钱砸在注定会失败的产品？
．为什么政府一意孤行推动早知道会民怨沸腾的政策？
．为什么一群聪明人会拟定出失败的策略，而错失大好机会？
以上问题都是「团体迷思」惹的祸！
曾任美国白宫资讯与法规办公室主任的哈佛大学教授凯斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和致力于研究群众智慧和行为科学的芝加哥大学教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指出，「资讯错误」和「社会压力」是造成团体无法发挥集体智慧的两大元凶，会衍生出四大问题：
1.无法纠正错误，反而放大错误：
2.盲目从众，让团队深陷「模仿效应」；
3.团体极化，大家採取比原先更极端的立场；
4.只把焦点放在「每个人都知道的事」，而忽略少数人知道的关键资讯。
作者利用数十年的实证研究及近期的创新发现，提供多种实用的方法能破解团体迷思：
．尽量别说好听话，小心大家太过乐观
．在决议的过程中，领导人最好闭嘴
．举办奖金大赛，广邀群众能带来突破性的创新
．运用「德菲尔法」，採匿名方式，汇整所有人的意见
．如何预测自己的产品会不会成功？学Google让员工「赌」
．甚至也可以善用团体迷思，指定知道正确答案的人发言，就能影响其他人的判断……
团体迷思不仅导致企业、非营利组织、政府的成长受阻，甚至也对个人造成严重的影响。
只要利用本书提供的措施、步骤与方法，就能让集体决策更精准，让团队更有智慧。
国内外各路人马破解推荐！
【政府官员、企业家、趋势评论家、媒体人……口碑推荐！】（依姓氏笔画排列）
．群邑媒体／联广传播集团董事长 余湘
．康泰纳仕桦舍集团数位营运总监 李全兴：
「工作者常会遇到以下场景：原本应该要达成沟通或决策目的的会议，却成为少数人发言的场合，与会者也许带着电脑滑着手机没有投入参与，或者鸡同鸭讲无法达成共识。而应该要完成的决策，不是随着会议时间到了而不了了之，或最后还是老板说了算。到底原因是什么？难道要让群体产生效率决策真是不可能的任务？本书由行为科学解析，先由常见的四大问题切入，提醒读者如何避免落入无效的群体沟通迷思，进而提出如何让群体发挥智慧的有效八招。想要成为有效率的组织，本书将提供你实用的指引。」
．贝壳放大股份有限公司创办人 林大涵
．flyingV创办人 林弘全
．Camp Mobile台湾总经理 邱彦锜
．台北市市长 柯文哲：
「我相信『众人的智慧会超越个人的智慧』，因此我们推行I-voting、参与式预算、首长遴选、各种审议委员会全程转播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何撷取团体决策的优点而避免其缺失，本书可提供一些启示。」
．学学文创志业董事长 徐莉玲
．SmartM世纪智库创办人 许景泰：
「未来的竞争市场不确定性是越来越大！这本书指引了企业领导人及团队一条有智慧的决策做法。透过本书你将会了解，如何避开团队决策经常以偏概全，导致重大错误的结果；相反地，应懂得在决策过程中有效搜寻情报，减少偏见，以群众智慧做出明智的决定！」
．网路家庭董事长 詹宏志
．网路趋势观察家 Mr.6 刘威麟
．行政院政务委员 蔡玉玲
．奥美公关行销公关事业部董事总经理 谢馨慧：
「要考验集体智慧，要先考验领导人的智慧。集众人之智慧，是自古就是至理名言。众人是一个个的『个体』，各有不同的思考及逻辑，如何能避免众人决策的混乱，作者在书里给了很中肯实用的分析及建议，协助领导者能一步一步成就一加一大于二的成果效应。」
．关键评论网执行长暨共同创办人 钟子伟
【美国白宫幕僚、普立兹奖得主、学者……一致盛赞！】
「没有人是孤岛，所有是重要的决策都是由群体制定的。这本书的问世非常重要，告诉我们决策可以做得更好，进而让群体、群众和我们的社会更明智和完善。这是一本书是所有对决策制定有影响力的人都应该来读的。」──柯林顿时期担任美国财政部部长、曾担任欧巴马政府的国家经济会议主席 劳伦斯．萨默斯（Lawrence Summers）
「有很多书在讲个人做出错误决定的原因和情形，但是，很多最重要的决定却都是由委员会所制定出来的，正常的问题在团体里反而会被放大。最后，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞见和启发，帮助群体和团体避免困境，做出有效的决定。各地的领导者都应该把书中的内容谨记在心。」──芝加哥大学布斯商学院教授、曾担任欧巴马政府白宫经济顾问委员会主席 奥斯坦．古斯比（Austan Goolsbee）
「这本书充满深入的洞察、明智的建议，以及从实际经验得来的有趣故事。描述清楚和考量到人性盲点，替公家和私人部门的领导者和经理人，提出极具价值的方针。我可以想像到，如果先前的领导者能照着这些训诫，那么至少有数十起的历史性重大决策能够截然不同，结果会更好。」──普立兹历史奖得主 桃莉丝．基恩斯．古德温（Doris Kearns Goodwin）
「本书根据学术研究、实际案例，以及桑思坦个人的白宫经验，指出群体最常犯的错误，提供明智的方法，避免那些往往代价过高的错误。简单的来说，商场上的执行长和经理人都会发现本书让他们变得更有智慧。」──美国商业圆桌协会（Business Roundtable）总经理 约翰．恩格拉（John Engler）
「根据桑思坦和海斯蒂的说法，更多人并不一定表示决定会做的更好。《破解团体迷思》一书将群体决策所会出现意外的险境，巧妙的叙述出来，并且提供聪明、直接，也常常是令人惊喜的解套方式。这本书非常的引人入胜，与一般的直觉判断完全相反。如果主管和经理人真的想要让企业成功，这就是他们必读的书。」──美国ABC新闻台《早安美国》记者 克莱尔．希普曼（Claire Shipman）
★解决2大元凶x破除4大迷思x8种方法，提升集体智商
★本书将彻底影响团体决策的成败！
★美国白宫幕僚、普立兹奖得主、学者、企业家、趋势评论家、媒体人……一致盛赞！
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无论是个人、主管、经理人、领导人，必读这本书！
俗话说，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，但──
．为什么团队的决策比个人更容易出错？
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曾任美国白宫资讯与法规办公室主任的哈佛大学教授凯斯．桑思坦（Cass R. Sunstein）和致力于研究群众智慧和行为科学的芝加哥大学教授雷德．海斯蒂（Reid Hastie）指出，「资讯错误」和「社会压力」是造成团体无法发挥集体智慧的两大元凶，会衍生出四大问题：
1.无法纠正错误，反而放大错误：
2.盲目从众，让团队深陷「模仿效应」；
3.团体极化，大家採取比原先更极端的立场；
4.只把焦点放在「每个人都知道的事」，而忽略少数人知道的关键资讯。
作者利用数十年的实证研究及近期的创新发现，提供多种实用的方法能破解团体迷思：
．尽量别说好听话，小心大家太过乐观
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．如何预测自己的产品会不会成功？学Google让员工「赌」
．甚至也可以善用团体迷思，指定知道正确答案的人发言，就能影响其他人的判断……
团体迷思不仅导致企业、非营利组织、政府的成长受阻，甚至也对个人造成严重的影响。
只要利用本书提供的措施、步骤与方法，就能让集体决策更精准，让团队更有智慧。
国内外各路人马破解推荐！
【政府官员、企业家、趋势评论家、媒体人……口碑推荐！】（依姓氏笔画排列）
．群邑媒体／联广传播集团董事长 余湘
．康泰纳仕桦舍集团数位营运总监 李全兴：
「工作者常会遇到以下场景：原本应该要达成沟通或决策目的的会议，却成为少数人发言的场合，与会者也许带着电脑滑着手机没有投入参与，或者鸡同鸭讲无法达成共识。而应该要完成的决策，不是随着会议时间到了而不了了之，或最后还是老板说了算。到底原因是什么？难道要让群体产生效率决策真是不可能的任务？本书由行为科学解析，先由常见的四大问题切入，提醒读者如何避免落入无效的群体沟通迷思，进而提出如何让群体发挥智慧的有效八招。想要成为有效率的组织，本书将提供你实用的指引。」
．贝壳放大股份有限公司创办人 林大涵
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．Camp Mobile台湾总经理 邱彦锜
．台北市市长 柯文哲：
「我相信『众人的智慧会超越个人的智慧』，因此我们推行I-voting、参与式预算、首长遴选、各种审议委员会全程转播……但我也知道『凡事必有例外』。因此如何撷取团体决策的优点而避免其缺失，本书可提供一些启示。」
．学学文创志业董事长 徐莉玲
．SmartM世纪智库创办人 许景泰：
「未来的竞争市场不确定性是越来越大！这本书指引了企业领导人及团队一条有智慧的决策做法。透过本书你将会了解，如何避开团队决策经常以偏概全，导致重大错误的结果；相反地，应懂得在决策过程中有效搜寻情报，减少偏见，以群众智慧做出明智的决定！」
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．行政院政务委员 蔡玉玲
．奥美公关行销公关事业部董事总经理 谢馨慧：
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「没有人是孤岛，所有是重要的决策都是由群体制定的。这本书的问世非常重要，告诉我们决策可以做得更好，进而让群体、群众和我们的社会更明智和完善。这是一本书是所有对决策制定有影响力的人都应该来读的。」──柯林顿时期担任美国财政部部长、曾担任欧巴马政府的国家经济会议主席 劳伦斯．萨默斯（Lawrence Summers）
「有很多书在讲个人做出错误决定的原因和情形，但是，很多最重要的决定却都是由委员会所制定出来的，正常的问题在团体里反而会被放大。最后，桑思坦和海斯蒂提供重要的洞见和启发，帮助群体和团体避免困境，做出有效的决定。各地的领导者都应该把书中的内容谨记在心。」──芝加哥大学布斯商学院教授、曾担任欧巴马政府白宫经济顾问委员会主席 奥斯坦．古斯比（Austan Goolsbee）
「这本书充满深入的洞察、明智的建议，以及从实际经验得来的有趣故事。描述清楚和考量到人性盲点，替公家和私人部门的领导者和经理人，提出极具价值的方针。我可以想像到，如果先前的领导者能照着这些训诫，那么至少有数十起的历史性重大决策能够截然不同，结果会更好。」──普立兹历史奖得主 桃莉丝．基恩斯．古德温（Doris Kearns Goodwin）
「本书根据学术研究、实际案例，以及桑思坦个人的白宫经验，指出群体最常犯的错误，提供明智的方法，避免那些往往代价过高的错误。简单的来说，商场上的执行长和经理人都会发现本书让他们变得更有智慧。」──美国商业圆桌协会（Business Roundtable）总经理 约翰．恩格拉（John Engler）
「根据桑思坦和海斯蒂的说法，更多人并不一定表示决定会做的更好。《破解团体迷思》一书将群体决策所会出现意外的险境，巧妙的叙述出来，并且提供聪明、直接，也常常是令人惊喜的解套方式。这本书非常的引人入胜，与一般的直觉判断完全相反。如果主管和经理人真的想要让企业成功，这就是他们必读的书。」──美国ABC新闻台《早安美国》记者 克莱尔．希普曼（Claire Shipman）
揭示盲点，重塑共识：超越平庸的集体智慧之旅 在这个信息爆炸、变化莫测的时代，组织和团队的成功越来越依赖于集体决策的质量。我们都曾目睹，即使是最有才华的个体聚集在一起，最终的决策却可能平庸、僵化，甚至导致灾难性的后果。这种现象背后，往往潜藏着一种强大的、难以察觉的力量——群体思维的陷阱。 本书将带领读者深入探索人类认知和社交互动在决策过程中所设下的精密“陷阱”。我们不满足于表层的团队协作技巧，而是深入剖析驱动群体行为的底层心理学和社会动力学机制。本书旨在提供一套系统化、可操作的框架，用以识别、拆解并最终消解那些阻碍团队实现其潜在智慧的认知偏差和社交压力。 第一部分：思维的暗流——认识集体决策的内在敌人 在有效改进决策之前，我们必须首先理解“什么”在阻碍我们。本部分将对群体思维的本质进行一次彻底的、不带偏见的解剖。 1. 群体思维的七宗罪：识别潜伏的模式 我们将详细阐述群体思维（Groupthink）的经典模型，并将其扩展到更现代、更微妙的场景中。这不仅仅是关于少数服从多数的表象，更是关于个体如何主动或被动地压抑自己的异见以维护群体的“和谐”表象。我们将探讨以下核心驱动力： 自我审查的诱惑： 个体如何为了“不破坏气氛”而主动过滤掉自己认为有价值但可能引发争议的观点。 幻觉的共识： 团队成员如何错误地解读沉默为一致同意，从而错误地高估了决策的稳固性。 道德上的豁免权： 团队作为一个整体，如何倾向于认为自己的决策是无可指摘的、道德正确的，从而放松了对风险的审视。 “我们 vs. 他们”的偏见： 团队如何对他者（竞争对手、外部专家）的意见产生系统性的轻视，形成一种封闭的认知泡。 2. 认知偏见的多重叠加效应 当个体认知偏差（如确认偏误、锚定效应、可得性启发）进入群体环境时，它们的破坏力会被放大。本书将聚焦于“群体放大的偏差”：例如，在一个信息匮乏的会议中，最先被提出的观点（锚点）将如何不成比例地影响整个讨论的方向，即使这个观点是基于错误的初步假设。 3. 权力结构与信息流动受阻 决策的质量往往与信息的可得性成反比。我们将分析不同组织架构下，信息是如何在层级中被扭曲、过滤或截留的。权力集中的环境如何创造出“信息沙漠”，使得处于信息终端的决策者只能基于不完整或被美化过的数据进行判断。 第二部分：拆解共识的牢笼——构建动态反馈机制 本部分的核心在于提供实用的工具和方法论，用于系统性地打散僵化的共识，引入必要的不和谐音。 1. 异议的结构化引入：从“反对者”到“质量保证官” 有效的批评不应该依赖于某位“勇敢者”的即兴发挥，而应是流程的一部分。我们将介绍如何通过制度化的角色分配来确保批判性思维的持续存在： 魔鬼代言人（Devil's Advocate）的升级版： 不仅仅是指定一个人来反对，而是要求团队成员从多个预设的、完全对立的视角来评估提案，确保多角度的压力测试。 红队/蓝队演习： 针对关键决策，建立两个专门的团队，一个负责推进方案（蓝队），另一个则全力以赴寻找其致命弱点并模拟失败场景（红队）。这是一种对决策假设的“压力测试”。 2. 决策前的“预验尸”：场景规划与反事实思维 优秀的团队不会只关注“如果成功了怎么办”，更会系统地探究“如果失败了，原因可能是什么”。我们将教授如何运用“事前验尸”（Premortem）技术，要求团队假设决策已经失败，然后倒推解释失败的原因。这种前瞻性的负面思考，能显著提高早期识别风险的能力。 3. 沉默的量化与可见化 如何让那些犹豫不决或持保留意见的人发声？本书将介绍几种非对抗性的投票与反馈机制，它们能够在不暴露个人身份的情况下，收集到更真实的情绪和疑虑： 匿名意见矩阵： 使用分级量表而非简单的“同意/不同意”，要求团队成员为自己的保留意见分配权重。 “弃权”的价值： 重新定义“弃权”——不是逃避责任，而是对当前信息不足的明确声明，并触发下一阶段的调研。 第三部分：培养“智慧的摩擦力”——面向未来的团队文化建设 最高效的团队并非最“和谐”的团队，而是那些能够安全地进行“智慧摩擦”的团队。本部分关注于长期文化和领导力的转型。 1. 领导力的悖论：授权异议，而非压制异议 领导者在决策中的角色至关重要。本书探讨了“低调领导力”（Laissez-faire leadership）在某些情境下的误用，以及如何正确地运用“引导式领导力”： 对“正确答案”保持谦逊： 领导者需要公开承认自己知识的局限性，主动寻求对自身观点的挑战。 奖励挑战者，而非顺从者： 建立一套明确的激励机制，表彰那些提出尖锐、但最终有价值的批评的团队成员，使他们免于社交惩罚。 2. 跨学科与边界的碰撞：引入认知多样性 群体的智慧水平与其成员的认知多样性直接相关。我们将探讨如何有意识地构建包含不同专业背景、不同思维模式的决策小组。关键不在于人数多，而在于视角的广度。我们会提供方法论，指导如何在项目启动阶段，就有意识地纳入“局外人”视角，以避免内耗和路径依赖。 3. 从“快速决定”到“深入理解”的节奏控制 现代商业环境推崇速度，但速度常常以深度为代价。本书强调决策节奏的艺术：识别哪些决策需要快速批准，哪些决策需要漫长而痛苦的辩论。我们将提供一个评估框架，帮助团队判断其当前决策“陷阱”的风险等级，从而决定是需要加速共识（低风险），还是需要刻意制造摩擦（高风险）。 结语：通往更高阶协作的路径 本书提供的不是一套速成的“团队灵丹妙药”，而是一套深刻理解人类集体决策弱点的精密工具箱。它要求团队放下对表层和谐的迷恋，拥抱结构化的冲突和有益的摩擦。只有当我们勇敢地面对我们作为群体的固有盲点，并系统性地构建起能够对抗这些盲点的防御机制时，团队的真正潜力——那份超越个体总和的集体智慧——才能被彻底释放。这是一场关于如何“变聪明”而非仅仅“变一致”的深刻实践。
著者信息
作者简介
凯斯．桑思坦（Cass Sunstein）
哈佛大学罗伯沃斯利（Robert Walmsley）法学院教授，也是哈佛法学院「行为经济学和公共政策计画」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的发起人和负责人。2009～2012年，他担任白宫资讯与法规办公室的主任。2013～2014年，他服务于美国总统的情报和通讯科技审查小组（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些国家和私人企业合作过行为经济学的运用范例，着作丰富，包括：《简化：政府的未来》（Simpler: The Future of Government），并曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合着过《推出你的影响力：每个人都可以影响别人、改善决策，做人生的选择设计师》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
决策制定方面的心理学专家，尤其擅长于群体决策。他不仅个人出书，也和其他人合着过几本学术书籍，着有《判断与决策心理学：不确定世界中的理性选择》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大学布斯商学院（University of Chicago Booth School of Business）行为科学的杰出讲座教授。
译者简介
黄庭敏
台湾大学外文系、师范大学翻译研究所毕业，曾任职于外商银行。
曾从事艺术、历史、论文、医学、影视字幕等中英翻译工作。认为翻译是种享受、也是持续一生的学习。
凯斯．桑思坦（Cass Sunstein）
哈佛大学罗伯沃斯利（Robert Walmsley）法学院教授，也是哈佛法学院「行为经济学和公共政策计画」（Program on Behavioral Economics and Public Policy） 的发起人和负责人。2009～2012年，他担任白宫资讯与法规办公室的主任。2013～2014年，他服务于美国总统的情报和通讯科技审查小组（President’s Review Group on Intelligence and Communications Technologies）。他曾和一些国家和私人企业合作过行为经济学的运用范例，着作丰富，包括：《简化：政府的未来》（Simpler: The Future of Government），并曾和理察．塞勒（Richard Thaler）合着过《推出你的影响力：每个人都可以影响别人、改善决策，做人生的选择设计师》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）。
雷德．海斯蒂（Reid Hastie）
决策制定方面的心理学专家，尤其擅长于群体决策。他不仅个人出书，也和其他人合着过几本学术书籍，着有《判断与决策心理学：不确定世界中的理性选择》（Rational Choice in an Uncertain World）。目前他是芝加哥大学布斯商学院（University of Chicago Booth School of Business）行为科学的杰出讲座教授。
译者简介
黄庭敏
台湾大学外文系、师范大学翻译研究所毕业，曾任职于外商银行。
曾从事艺术、历史、论文、医学、影视字幕等中英翻译工作。认为翻译是种享受、也是持续一生的学习。
图书目录
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【推荐序】 能破解团体迷思，就算三个和尚也有水喝了！／余湘
【推荐序】 开会决策要有效率，得先知人性／林弘全
【推荐序】 创造说真话的环境，让团队智慧做决策／邱彦锜
【前言】 破解团体迷思，让团队更有智慧
Part 1 为什么团体会失败？
第1章 两大元凶衍生出四大问题
第2章 无法纠正错误，反而放大错误
第3章 模仿效应——从众是人类群体基本的行为
第4章 群体极化——大家的立场变得更极端
第5章 「大家都知道」，忽略少数人所知的资讯
Part 2 如何让群体决策更精准？
第6章 让团队变聪明的八种方法，减少失误
第7章 找出解决方法分两阶段：辨别与挑选
第8章 群体什么时候会发挥智慧？
第9章 如何善用专家，萃取有用的智慧
第10章 靠奖金大赛，激发创意
第11章 预测市场，提供观点改善集体智慧
第12章 询问大众，就能获得更多资讯
第13章 当「球只有一颗」，该怎么办？
【结语】 想打造零失误的聪明团队，你需要这本书
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第10章 靠奖金大赛，激发创意
第11章 预测市场，提供观点改善集体智慧
第12章 询问大众，就能获得更多资讯
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图书序言
推荐序
能破解团体迷思，就算三个和尚也有水喝了！ 群邑媒体／联广传播集团董事长 余湘
东方人不喜欢冲突，不敢与众不同，若有任何议题需要发表意见，肯定会先看看风向再来决定自己的发言方向，这是不可言说的职场生存之道。
所以每次开会，当主管说：「请大家发表一下自己的看法。」通常你只会听到一片沉默，以及众人回避的目光。明明把所有人找来开会是为了节省时间，更快凝聚共识，可是这种会议开下来，既冗长又没效率，久而久之有些主管干脆就自己决定一些事情，不再依赖团体决策。表面上，决策是变快了，有时候结果也不错，但这些主管最后不是被贴上一意孤行的标签，就是让一起工作的伙伴们觉得事不关己，工作效率仍旧不彰。
一个人决定不够客观，团体决策又难以发挥作用，那该怎么办？还是……干脆掷筊好了，多掷几次，看看机率再作决定！这当然是开玩笑的，不过书中有一个建议，发挥团体智慧其中一个方式，就是用平均值，看看哪个答案较多，这样的统计结果有时比开放式讨论好，是不是也和掷筊有点像呢？
这本书还有很多实用又经过验证的建议，让你清楚明白有些时候看似民主的讨论，反而会让问题更加严重。有时候你的话说得越少，反而会听见更多有用的发言。除了对主管有用，对员工来说，这本书就是一本职场生存的教战手册，读熟了你就知道如何勇敢表达意见并从中获得好处，甚至进一步成为有影响力的人，让主管、也让公司重视你的看法。
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的俗语大家耳熟能详，但三个和尚没水喝的典故相信也不陌生。团体中的成员究竟是臭皮匠，或是和尚打水，端看主管能不能引导团体往好的方向前进。以前或许是在雾中摸索，现在有这本书，就算有团体迷思，我们也不会迷航了！
推荐序
开会决策要有效率，得先知人性 flyingV创办人 林弘全
我想「开会」应该是每一个职场工作者绝对经历过的事，也常常觉得「会会相连到天边」，但总是没有定出明确的结论，或是执行成果不如预期，好像一开始的策略方向就是错的。
近年来，我透过投资，参与了不少公司的经营，深深感受到要在一个大群体中凝聚共识，进而找到方向是一件非常困难的事，总是不断的开会讨论，团队的热情与动力就在过程中逐渐消逝。
另一方面，我也透过产业顾问的身分参与公共政策的讨论及推动，常常动不动就有二三十位专家一起坐在行政院大会议室中进行所谓的「专家谘询会议」，但每位专家五分钟发言一轮之后，会议就差不多结束了，又或者是会议中永远都是少数几位「意见领袖」先发言，引导着整个会议讨论方向，在这种情形之下，非主流意见往往不容易被重视。因为我个人有前述这些经验，常常也在思考究竟「群体审议」 （大家一起开会讨论） 是否对于做出正确决策有帮助？但不开会讨论，又会担心自己掌握的资讯不够充分，可能判断会产生误差。
本书针对个体进而到群体审议可能会产生的错误（导致决策错误） 提出了许多分析及可能的解决方法，我一边阅读书稿，一边比对我自己过去的经验，有许多体会，以我个人深度参与的「闭锁型公司法专章」、「股权式群众募资平台」法案推动为例，原本已在行政院内部讨论多时，但始终不确定法案修正方向是否符合产业需求，后来在行政院政务委员蔡玉玲主导之下，由民间自主性推出 vTaiwan.tw （虚拟世界法规调适线上讨论平台），以讨论（收集意见）、建议、草案、定案四阶段方式，广纳产业意见，在四个月之内就提出草案，并在三个月内就在立法院三读通过，后续法案正式上路之后，产业也很快地开始使用这些政策工具。
再比对本书内所提出的建议：透过「辨别」产生许多可能的解决方案 （Consideration Set），再透过「挑选」严格的评估，从众多解决方案中挑出最好的一个。简单来说，是透过「群众外包」（Crowd Sourcing，简称众包） 集结众人智慧拟定公共政策，也因为在定案前就先跟群众採纳意见，定下来的方案理论上是较能够符合民众需求。
除了公共政策外，对于新创企业经营发展，我们也常常面临到类似的状况，对于创新创业型企业而言，遇到的许多问题其实没有正确答案，又必须在非常有限的资源内做决策，所以很怕出错 （风险及成本太高），但开会讨论策略往往很难由团队凝聚出有效结论，最后总是由老板拍板定案（因为老板必须扛责任），但事实上，在创新的过程中有太多不确定因素，没有人（包含老板、产业专家）能够百分之百确定决策是否正确，只能由众多可行性方案中挑选「最适方案」(而不是最佳方案），也就是说，在实务上不太可能找到完美方式，在决策时总是必须有舍有得（Give and Take），这时候就必须透过完整的成本效益分析，也就是透过大数据提供决策辅助。
近年来，「大数据」(Big Data） 越来越受重视，许多企业甚至政府机关都希望透过数据分析来了解民众需求，但需小心的是，传统的数据分析是统计学、大数据分析是透过巨量数据找到普遍性行为，最后要正确解读还是必须了解人性，也就是回到了行为科学或是社会学的范畴，本书针对群体审议、众包的深入探讨并非是要取代大数据，而是强化数据本身的意义，若是没有将群众心理放进数据分析解读，往往无法真正理解数据本身代表的涵义，所以可以这么说，要能够真正了解大数据分析，建议也要详读本书内容，理解群体心理学，才能真正找到正确（最适） 决策。
推荐序
创造说真话的环境，让团队智慧做决策 Camp Mobile 台湾总经理 邱彦锜
主管主要的工作之一，就是带领团队、集结群体智慧、达成组织绩效。本书除了透过实际案例分析团体失败的原因外，更提出经验证过后的方法技巧，是非常值得正在带领团队或即将带领团队主管精读的一本书。
在组织战快于个人战的社群时代，我们更重视团队合作所产生的效益。因为每人成长背景与工作经验的差异，若是由乖巧听话、笑容满面、和事佬主事，可望导致误判事实甚至放大错误。当团队伙伴惯性从众，根据局势风向做安全发言，排挤掉潜在有创意的非共享资讯，团体决策将加速失败。
当我读到本书第八章「陪审团定理」让我回想起自己在主持主管会议与团队会议里所扮演的角色，团队领导者有很重要的任务：创造安全说真话的环境让每位与会者愿意发声，并积极参与会议。「鼓励发言、尊重聆听、正向回馈」是我在过去会议中有效极大化会议讨论过程的重要元素，结合书中第六章「让团队变聪明的八种方法」指定唱反调的人搭配运用，能让团队更全盘性考虑观点，找出最佳决策。
除了团队会议的讨论外，有效运用诱因（incentive）激发创意、激励士气同样重要。为组织与个人量身设计目标，提倡「加速犯错是更快达到成功的捷径」的创业家精神，才能在追求创新的网路社群世代中存活。
无论是个人或组织，熟悉团队决策流程是主管领导的必修课程。在充分了解团体决策流程的科学及方法后，若善用本书内容结合日常实务，必能协助提升团体组织效能，超越绩效目标。
前言
破解团体迷思，让团队更有智慧
最近专案完成的时间，是否比你原先预期还要来得晚？如果是这样，那你可能陷入了「规划谬误」，过分低估了事情完成所需的时间。
你最近迷上一部电影，你有把握自己的朋友也会喜欢吗？如果你这么想的话，你可能患有「认知偏误」，觉得你喜欢的东西，别人也会喜欢。
人们往往会忽略长远的问题、过度害怕损失、显露出不切实际的乐观看法、做出利己的判断（对我最有利的才叫公平），以及对风险处理不当。由于以上和其他很多的原因，每个人身为独立的个体，都可能碰到很多的麻烦。
这几十年来，关于人们思考、行为，以及有时候会犯错的原因，已有突破性的研究。行为科学家已经证明，人类会犯各式各样的错误。单就这一点来说，已经不算是新发现了。重点在细节的部分，例如：我们会犯什么样的错误，和其背后的原因。
社会学家已经指出，思考有两种方式：快的和慢的；其中最有名的例子是丹尼尔．康纳曼（Daniel Kahneman）的《快思慢想》，这本书就在详细讨论这个主题。当我们快速思考时，仰赖行为科学家所谓的系统一，思考方式快、自动、情绪化和直觉式反应。当我们慢速思考时，则仰赖系统二，速度缓慢、需要计算和周详细密。如果我们想要知道事情该怎么做，尤其情况复杂时，系统一的思考方式是不可靠的（尽管在紧急逃难时，系统一很好用）。如果系统二运作得当，慢速思考可是重要的安全机制，因为经过数学运算，通常可以想出正确的解决之道。可惜的是，主导我们思考的常常是系统一，个体会犯很多错误，就是因为用系统一来思考。
但群体是如何思考呢？本书从简单的问题开始问起：群体通常会纠正个体的错误，有吗？简单的说，答案是没有。其实，群体往往会放大个体的错误。以规划谬误为例，群体错的比个体更严重，这也可以提供线索来解释为什么企业、政府和日常生活里，大家常常会出错？那是因为系统一在群体中有很强大的力量。
第二个问题是：群体可以改正个体的错误吗？简单来讲，答案是可以的。所以，我们会设法解释改正的方法。
有时候用一些简单、非正式的方法或策略，就可以让群体变得更有智慧。其中有一种简单的策略：如果群体的领导者可以闭嘴，让其他人说话，常常这样结果会最好。另一种方式稍微麻烦一点点：经理人如果指派特定的工作给成员，经常可以让工作更有效率，也因此提高群体获得所需资讯的机率。明智的群体有时候会用「红队」建言，目的是指出当前处理方式或是新决策的缺失。此外，培养特定的社会规范，重新解释团队合作的定义，也可以提高群体或公司的智慧。举例来说，在群体里不要人云亦云、不要只顾说些好听的话，老板提出一般的见解时，不应过分赞同，反而应该要提供新的资讯。
有时候群体採用比较正式的方式时，事情做得最好。群体可以寻求现代科技，提供众多的机会，借由奖金悬赏、预测市场和公众评论的流程，可以撷取并提升群体智慧。顺道一提，本书的原文书名不是我们想出来的，是由一群我们完全不认识的网站工作者所提出，而且我们是到了书名需要寻求协助时，才知道有这个网站。在适当的时候，我们再来说这个故事。
我们也运用了生物学和现代资讯科学两者主要的差异，这之中的差异可以帮助人们改善各种群体的流程，把决策或解决问题的工作切割成两部分：一是创意、扩散式思考的阶段；二是严谨、整合方案的阶段。经理人经常面临群体流程出了问题，或是运作不够顺畅，或是想知道怎样才能把事情调整到好，针对各种类型的经理人，我们都会提供很多具体的建议。
要几个臭皮匠才能胜过一个诸葛亮？
打从有人类以来，决策都是由群体做出的。在现代社会里，决策由公司、律师事务所、学校董事会、工会、宗教团体、政府和国际组织制定而成。在前述和其他众多的情况下，人们会组成或大或小的群体来制定决策。就像俗语所说的；「三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。」如果真的是这样，那么四个人会比三个人好，五个人又更好。如果来个一百人、一千人，那么事情肯定会很顺利（第八章会讨论一些计算结果，描述群体思考的力量和限制）。如果群体成员真的能彼此交谈，他们就可以学习，并做出更好的决策，而且群体可以更正部分或是很多成员所犯的过错。
这种乐观的看法其来已久，其中一个重要的根源可以追朔至古希腊哲学家亚里斯多德，他是早期倡导集体智慧的人，他坚信当人们「聚集在一起……群体中的个体成员虽然比不过最优秀的少数个体成员，但是当所有个体集合成一个群体时，群体的品质会更好。当很多人集思广益，在过程中贡献心力，人人都可以表现出自己的善行和道德慎重……有些人会赞同某个看法，有些人则会赞同其他看法，然后大家都会赞同整体的决策。」
亚里斯多德注意到，成员群策群力时，有可能只是徒增已知的事，而且会忽略错误，结果只有提高「少数人之长」。重点是要蒐集资讯，因为每个人对特定资讯赞同的地方会不一样，这样会让大家最后赞同整体的决策。在本书我们会花很多时间去搞懂亚里斯多德主张的可能意思，以及实践的方法。
二十世纪美国哲学家约翰．罗尔斯（John Rawls）也提出过类似的说法：「就算是立法代表，他们的知识和推理能力也是有限的，然而讨论的好处就在这里。没有人能够晓得别人所有知道的东西，或是做出和大家一起讨论时相同的结果，因为讨论是一种结合资讯和扩张论点的方式。」虽然罗尔斯的主题是民主，但是他的观点延伸到所有的群体，不论公私，或大或小，都一律适用。
但群体的品质真的会优于少数优秀的个体吗？在实际的情形下，群体会结合资讯和扩张论点吗？企业有达到这种境界吗？那政府官员呢？可惜的是，人类的历史常常显示，群体无法发挥他们的潜力。相反地，很多群体竟然做出蠢事，像是把钱砸在注定会失败的产品上；错失大好机会；发展出失败的行销策略；错误的投资和策略走向，使数百万的人在过程中遭受损害。
至于群体能否做出好的决定，不同类型的领导者对此有截然不同的看法。在商场上，很多优秀的领导者坚信，除非你召集了很多人，才能保障不会犯错，要不然是做不出好决定的。在政坛上，一些有名的成功领导者，像是罗斯福总统，也偏向认同这一点。其他成就略低的总统则是态度封闭，聆听一小群和自己看法类似的顾问建言。在很多业界一般的想法是，如果你想要做出好的决定，要跟很多人谈过话。
相反地，有些我们耳熟能详的领导者，他们对自己的判断能力信心满满，认为群体决策和顾问的意见大多有失焦、浪费时间的倾向（俄罗斯总统普丁就是一例）。很多暴君和一些天才也常常有上述的想法，有时候这种人会成功，一些领导者包括暴君在内，他们真的很与众不同，可以自己把事情想通。但事情往往会失败，部分原因是他们知道的不够多，也没办法知道的够多。
他们的自信是妄想和极端的，但是我们在全盘否认他们之前，应该先停下来想一想。做出好的群体决策很困难，而且有时候会难到让我们怀疑是否值得去努力。对一些人而言，他们真的很少碰过群体有好的决策。经济学家认为，我们应该从两方面来评估决策的价值：决策的成本和错误的成本。群体判断时，决策的成本会增加，因为参与的人数众多。如果群体做出的决策反而更糟，这种判断方式会使错误的次数和规模（也就是错误的成本）不减反增。
这就是所谓的「团体迷思」（groupthink）。美国心理学家詹尼斯（Irving Janis）是第一个详细讨论这个概念的人，他认为群体可能有一致性和审查过泸的倾向。詹尼斯是对的。大部分的时侯，私人和公家机关的错误，并不是因为大家没有精心策划，问题反而就出在这里。因为经过了慎密思考，公司、工会和宗教团体常常反倒做出后果严重的决定，同样的情形也发生在政府身上。
「团体迷思」一词让人很容易记住，而且实至名归地成为常用语词。虽然很多研究人员想要去找出证据来支持詹尼斯的说法，却没有什么斩获。詹尼斯认为，群体如果向心力强大、领导者很会发号施令，加上又没有专家的参与，就特别可能出现团体迷思的情形。为了要支持这种说法，詹尼斯还提供一些众所皆知的案例研究。
但这类案例不是完全用随机的对照研究，如果因此妄下结论会非常危险，而且其他案例（包括尼克森的白宫团队和挑战者号太空梭的爆炸事故 ）也无法支持詹尼斯的说法。实验研究一直无法将群体的特质，包括那些詹尼斯所强调的特征，和团体迷思连结在一起。詹尼斯提出的说法可以被视为文献资料，或是让群体成功的实用方针，但是无法精确地解释群体出错的情形。
詹尼斯也在现代行为科学崛起之前创造出自己的理论，还引发一派文献的讨论，代表作品不仅有康纳曼的《快思慢想》，还有艾瑞利（Ariely）的《谁说人是理性的：消费高手与行销达人都要懂的行为经济学》（Predictably Irrational）、穆兰纳珊（Mullainathan）和夏菲尔（Shafir）合着的《匮乏经济学：为什么老是在赶deadline？为什么老是觉得时间和金钱不够用？》（Scarcity）、塞勒（Thaler）和桑思坦（Sunstein）合着的《推出你的影响力：每个人都可以影响别人、改善决策，做人生的选择设计师》（Nudge）。然而到目前为止，并没有人持续地关注近期的行为研究结果，并用来改善企业和其他群体的表现。所以我们想把包括行为经济学在内的行为研究，直接运用在群体表现的问题上面。
从这点来看，我们尝试破解团体迷思，希望对群体失误有更精准地认识（包括团队和组织导致企业和政府出错），并且指出可能的解决方案。我们将数十年来的研究详细说明，当中有一些研究还是我们自己做的，可以辨别出哪些机制会导致很多决策周密的群体出错。这样一来，才可以发展出成功的决策。有很多最具建设性的想法显示，若马上执行一些小步骤，就能有很大的影响，得到非常好的效果。有太多企业的决策可以为员工和顾客做得更好，政府和很多其他群体，包括慈善机构、宗教团体和教育单位，也都同样可以做出更好的决策。
分享所知事物，能避免重大错误
我们已经研究群体决策好几年了，这本书就是依据我们自己的实证研究和经验所写出的。
从二○○九到二○一二年，桑思坦担任白宫的资讯与法规办公室（Office of Information and Regulatory Affairs，OIRA）主任，这个部门属于美国的联邦机构，监督范围包括环保、职业安全、健保、移民、农业、国土安全等的决策制定。在美国的联邦政府里，这个部门和其他地方一样，由群体来制定决策是常态，因此大型计画和政策的命运就掌握在群体的互动状态上。
白宫的资讯与法规办公室成立目的，是让重要条款能够配合法律规定，提高两者之间搭配的可能性，这样美国人民才能真正受益，也可避免不合理的成本。当白宫资讯与法规办公室的流程顺利时，有部分原因要归功于联邦政府不同的部门，各自有个别的资讯，可以分享单位已知的事物，因此事情的结果会更好。例如：白宫经济顾问委员会（the Council of Economic Advisers）的专家负责分析经济情况；环境保护署（the Environmental Protection Agency）则有环保的专家；贸易代表署（US Trade Representative）熟知贸易牵涉的范围；科技政策办公室（the Office of Science and Technology Policy）有很多科学专家。当不同办公室和部门的人员觉得可以畅所欲言，讲出所知之事时，做出来的群体决策会好更多，也可避免重大的错误。
举例来说，假设环境保护署在考虑一项条款可以让发电厂减少空气污染，就需要联邦政府里其他人员的资讯，像是相关的经济和科学资讯，也可能需要了解贸易方面的资讯。没错，环保署是有自己的专家，但是如果能听取其他相关领域专家的意见，决策就可能可以做得更好。接下来我们会强调，群体运作顺畅的特征，是能将特定的工作指派出去，以确保重要观点不会遗漏。系统二思考的经典例证是仔细地分析成本效益，这也是克服行为偏误的关键，而群体偏误也属于这类的行为偏误。
在外交政策方面，也有类似的情况。好的决策流程听起来可能是老生常谈，但是当国家能避免错误的外交政策，或是做出精明的决策时，追根究柢，通常是因为具备了「好的流程」，能确保领导者得知所需资讯，而且重要资讯没有缺漏或是遗失。在白宫的体制下，国家安全顾问的职责是运作这个流程。如果担任这个职位的人很专横或是独排众议，对他人意见不多加考量，就执意推行计画，那么决策过程就很难顺畅。
小布希的执政团队判断伊拉克拥有大规模毁灭武器，部分原因是整个决策过程失败，资讯没有适当地过泸和汇总。在欧巴马执政时，追缉宾拉登的决定是场赌注，但事后证明了这场赌注是对的，因为国家安全顾问汤玛斯．唐尼伦（Thomas Donilon）绝佳地掌控决策流程，让总统完全了解情势。
好听话会导致团队失败，有焦虑型领导最好
优良的经理人会清楚知道资讯汇总的好处，而且知道指派任务会降低大家说「好听话」的风险。好听话就是群体成员说事情进展得很好，而且应该还会更顺利，所以没有什么好担心的。我们认为，好听话就是导致群体失败常见的原因。接下来会用大篇幅来解释，为什么好听话会有很不好的影响。事实上，好听话就是这本书主要要提醒的事项。
在任务指派方面，政府可能做得还不够到位，其他群体也有一样的情况。我们可以把世界上的领导者区分成两种类型：自满型和焦虑型。自满型的领导者个性自在、活力充沛和心满意足，他们觉得事情完全在掌控之中。相反地，焦虑型的领导者却专注在可能发生的惨事，他们担心事情会出错，而且可能发展到失控的地步。
自满型的人充满精力、兴致、热情和乐观态度。他们对自己的专案抱持信心，旁人也感受得到他们的热情。举例来说。在欧巴马总统的团队里，大部分的官员都不是自满型的人物，但是有一些人则属于自满型的人，所以他们以为，《平价医疗法案》（the Affordable Care）只要稍加修正后就可以执行，民主党和共和党会一起合作，以及政策能尽如总统团队的期望，一切将会顺利推行，可惜结果事与愿违。
自满型的人往往受到大家的喜爱，他们看起来像是完美的团队伙伴，他们能述说动听的故事。有些这类型的人很有梦想，他们不会扰乱原有秩序，他们精力充沛，笑容满面；他们有很多的点子，而且其中很多是很棒的想法；他们常常很快乐，而且喜欢说好听话。所以这种人很容易获得工作和升迁机会。我们不会指名道姓是哪些人，但是就如同其他很多工作场所，在每任总统的团队里，都有很多自满和随和的人。
相反地，焦虑型的人可能态度乐观、随和，甚至热血，笑容满面，但是他们同时也会有担心、疑虑和困惑。他们对自己的专案有信心，希望事情可以成功，但是焦虑型的人在每个环节都会看到困难、不利之处和挑战。焦虑型的人和欧巴马团队里自满型的人工作时，焦虑型的人有时候会显得怀疑、固执、负面，偶而会显得严厉，他们会深究问题，提出「有没有什么地方会出错？」「你有想到这一点吗？」「为什么那部分你没有计画到？」等类似的问题。
我们会提到两位官员，第一位是健保改革主任南西安．迪帕儿（Nancy-Ann DeParle ）。她有很多公职经验，并在二○一○到二○一二年担任白宫副幕僚长，她就是一个标准焦虑型的人。事实上，能力强、聪明和热血的人反而会犯大错，尤其当这些人没有注意即将发生之事，并做最坏情况的打算时，犯错的情形会更严重，这种情形迪帕儿敏锐地察觉到了。虽然她非常讲道理，可算是世上最好的人之一，她并没有时常挂着笑脸。她绝对敢直视他人的眼睛，然后质疑他们的计画，或是坚定的拒绝别人，这在某种程度上可以归因于她可不会自满。
先来说个小故事。当桑思坦在负责白宫资讯与法规办公室时，有一天深夜很晚的时候，迪帕儿寄给他一封有点紧张的电子邮件，问道：「法规制定的怎么样？」桑思坦一头雾水，不知道她指的是哪项法规。他回信说：「我不知道妳说的是哪项法规，不过大部分的法规进展都很顺利，所以妳讲的法规应该也在顺利进行。」迪帕儿简短地用一词回答：「拥抱」（原文为英文hug）。
桑思坦感到有一点惊喜，也很感动，因为迪帕儿人是很好没错，但是不是那种容易去拥抱他人的人，所以桑思坦回信说：「这是今年我收到最温馨的一封电子邮件。」迪帕儿立刻回信解释，她其实是要写「ghg」，代表「温室气体（greenhouse gas）」的缩写，结果她的手机误以为是错字，进行了自动校正，把她的字改成了「hug」（好吧！原来如此）。
迪帕儿不是那种喜欢拥抱的人，她不喜欢听好听话，她让周围人、她的上司和下属都更有智慧，虽然有的时候会让人有点不舒服。历史不能重来，但有个说法是，二○一三年，美国全民健保网站HealthCare.gov遭到骇客入侵，外界质疑网站的安全性，如果当初她继续在欧巴马的团队里服务，就可以把事件处理得更好，而且网站可以运作成功。不管事情是否真的这样，焦虑会让人集中注意力，而且焦虑的领导者会让很多人战战竞竞。就像大部分的情绪一样，焦虑也是有感染力的，这是经理人值得谨记在心的重要启示。
在欧巴马的第一任任期时，杰夫．齐安兹（Jeff Zients）担任白宫管理和行政办公室（Office of Management and Budget）的副主任，之后又担任代理主任。他精力十足、风趣，非常亲切，几乎不皱眉头，大家都喜欢他，但是他也会表现出具有生产力的焦虑，当事情的风险很大时，特别会如此。在私底下，他是一个明星级的经理人。二○一三年，HealthCare.gov网站出包时，欧巴马总统做了一件非常明智之举，他请齐安兹解决问题，而且齐安兹不负所望。欧巴马总统又做了另一件明智的抉择，请齐安兹回到白宫担任国家经济委员会（National Economic Council）主委。
尽管经理人必须激起同仁和部属的忠诚与爱戴，身为好的经理人有焦虑的必要。齐安兹就拥有超凡的条件，具备了焦虑、让人喜欢，又有实力。他的一些同仁叫他「四分卫」，不只是他的手臂强壮适合投球，也因为他的远见和绩效，在在显露出他的领导能力，不是只靠张嘴说好听话而已。
像是迪帕儿和齐安兹这类焦虑型的人，在商场和政府都是不可或缺的人才，因为他们会不顾困难，克服团体迷思的风险。他们对于工作的投入，就有点像是魔鬼代言人（第六章会讨论），但是他们这种工作狂可是大有好处，因为大家都知道他们说话实在，不会玩弄把戏。他们心口一致，更好的是，他们把担心的事说出来。这类型的人做事风格与他人大不相同，他们会一直问：「哪里会出错？」
当群体最终把事情做好的时候，通常是因为他们有焦虑的领导者，因此群体可以更容易撷取和汇总分散的资讯，进而确保成员所知道的消息，群体也都能晓得。有焦虑的领导者，群体也能够借此学习，因为焦虑是很棒的激励。群体需要一点点的焦虑，也许甚至可说需要很多焦虑。群体需要一种组织文化，可以让他们找出所需要知道的资讯。
讨论有风险，甚至会放大错误
好消息是，如果群体可以好好进行讨论，而且採取正确的标准和惯例，就可以创造好的文化。坏消息是，在真实世界里，讨论往往会造成误导。很多群体无法改正成员的错误。相反地，群体常常放大那些错误。如果群体成员不切实际，过分乐观，群体可能更是不切实际。如果企业里的人不去注意长远的事情，企业可能会遭受严重的短视症影响。还没有证据可以支持，行为科学家所揭露的错误判断，会因为经过群体讨论就被修正。
很多公司、官员和宗教团体犯的最严重错误，完全是由本书所追究的问题所导致。公司之所以推出滞销的产品，常常是因为有人明知事情有蹊跷，却想要和群，所以才没有把疑虑说出来。官员提出的环保法规会太宽松、太严格或根本方向错误，常常是因为没有做好群体讨论。
后文我们将会说明，对于次佳的群体流程所产生的风险，明智的群体和经理人会非常警觉，并採取具体步骤来应付这些情形。随着网路的兴起，现在可用的步骤种类更甚从前。群体可以蒐集自家成员的所有资讯，也可以从外部吸取上百、上千，甚至是上百万其他人的分散知识。
我们根据实证研究，辨别出一些具体的解决方案，可以让群体变得更明智。有一些是直接的方法；对于经理人，这些步骤需要领导力、决心、理解，以及一些创造力。其他的方法需要用到现代科技，而且可能需要在时间和资源方面做一些投资。有一些解决方案是非正式的，可以立刻执行；有一些解决方案至少需要一定程度的正式程序，所以需要事先计画。不同群体适用的方式会有所差异。
我们没有办法用一招就走天下的，这是本书一再重复的主题项目。但是如果群体和他们的领导者能够更深入了解事情出错的原因，就更能够把事情做到好。
能破解团体迷思，就算三个和尚也有水喝了！ 群邑媒体／联广传播集团董事长 余湘
东方人不喜欢冲突，不敢与众不同，若有任何议题需要发表意见，肯定会先看看风向再来决定自己的发言方向，这是不可言说的职场生存之道。
所以每次开会，当主管说：「请大家发表一下自己的看法。」通常你只会听到一片沉默，以及众人回避的目光。明明把所有人找来开会是为了节省时间，更快凝聚共识，可是这种会议开下来，既冗长又没效率，久而久之有些主管干脆就自己决定一些事情，不再依赖团体决策。表面上，决策是变快了，有时候结果也不错，但这些主管最后不是被贴上一意孤行的标签，就是让一起工作的伙伴们觉得事不关己，工作效率仍旧不彰。
一个人决定不够客观，团体决策又难以发挥作用，那该怎么办？还是……干脆掷筊好了，多掷几次，看看机率再作决定！这当然是开玩笑的，不过书中有一个建议，发挥团体智慧其中一个方式，就是用平均值，看看哪个答案较多，这样的统计结果有时比开放式讨论好，是不是也和掷筊有点像呢？
这本书还有很多实用又经过验证的建议，让你清楚明白有些时候看似民主的讨论，反而会让问题更加严重。有时候你的话说得越少，反而会听见更多有用的发言。除了对主管有用，对员工来说，这本书就是一本职场生存的教战手册，读熟了你就知道如何勇敢表达意见并从中获得好处，甚至进一步成为有影响力的人，让主管、也让公司重视你的看法。
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的俗语大家耳熟能详，但三个和尚没水喝的典故相信也不陌生。团体中的成员究竟是臭皮匠，或是和尚打水，端看主管能不能引导团体往好的方向前进。以前或许是在雾中摸索，现在有这本书，就算有团体迷思，我们也不会迷航了！
推荐序
开会决策要有效率，得先知人性 flyingV创办人 林弘全
我想「开会」应该是每一个职场工作者绝对经历过的事，也常常觉得「会会相连到天边」，但总是没有定出明确的结论，或是执行成果不如预期，好像一开始的策略方向就是错的。
近年来，我透过投资，参与了不少公司的经营，深深感受到要在一个大群体中凝聚共识，进而找到方向是一件非常困难的事，总是不断的开会讨论，团队的热情与动力就在过程中逐渐消逝。
另一方面，我也透过产业顾问的身分参与公共政策的讨论及推动，常常动不动就有二三十位专家一起坐在行政院大会议室中进行所谓的「专家谘询会议」，但每位专家五分钟发言一轮之后，会议就差不多结束了，又或者是会议中永远都是少数几位「意见领袖」先发言，引导着整个会议讨论方向，在这种情形之下，非主流意见往往不容易被重视。因为我个人有前述这些经验，常常也在思考究竟「群体审议」 （大家一起开会讨论） 是否对于做出正确决策有帮助？但不开会讨论，又会担心自己掌握的资讯不够充分，可能判断会产生误差。
本书针对个体进而到群体审议可能会产生的错误（导致决策错误） 提出了许多分析及可能的解决方法，我一边阅读书稿，一边比对我自己过去的经验，有许多体会，以我个人深度参与的「闭锁型公司法专章」、「股权式群众募资平台」法案推动为例，原本已在行政院内部讨论多时，但始终不确定法案修正方向是否符合产业需求，后来在行政院政务委员蔡玉玲主导之下，由民间自主性推出 vTaiwan.tw （虚拟世界法规调适线上讨论平台），以讨论（收集意见）、建议、草案、定案四阶段方式，广纳产业意见，在四个月之内就提出草案，并在三个月内就在立法院三读通过，后续法案正式上路之后，产业也很快地开始使用这些政策工具。
再比对本书内所提出的建议：透过「辨别」产生许多可能的解决方案 （Consideration Set），再透过「挑选」严格的评估，从众多解决方案中挑出最好的一个。简单来说，是透过「群众外包」（Crowd Sourcing，简称众包） 集结众人智慧拟定公共政策，也因为在定案前就先跟群众採纳意见，定下来的方案理论上是较能够符合民众需求。
除了公共政策外，对于新创企业经营发展，我们也常常面临到类似的状况，对于创新创业型企业而言，遇到的许多问题其实没有正确答案，又必须在非常有限的资源内做决策，所以很怕出错 （风险及成本太高），但开会讨论策略往往很难由团队凝聚出有效结论，最后总是由老板拍板定案（因为老板必须扛责任），但事实上，在创新的过程中有太多不确定因素，没有人（包含老板、产业专家）能够百分之百确定决策是否正确，只能由众多可行性方案中挑选「最适方案」(而不是最佳方案），也就是说，在实务上不太可能找到完美方式，在决策时总是必须有舍有得（Give and Take），这时候就必须透过完整的成本效益分析，也就是透过大数据提供决策辅助。
近年来，「大数据」(Big Data） 越来越受重视，许多企业甚至政府机关都希望透过数据分析来了解民众需求，但需小心的是，传统的数据分析是统计学、大数据分析是透过巨量数据找到普遍性行为，最后要正确解读还是必须了解人性，也就是回到了行为科学或是社会学的范畴，本书针对群体审议、众包的深入探讨并非是要取代大数据，而是强化数据本身的意义，若是没有将群众心理放进数据分析解读，往往无法真正理解数据本身代表的涵义，所以可以这么说，要能够真正了解大数据分析，建议也要详读本书内容，理解群体心理学，才能真正找到正确（最适） 决策。
推荐序
创造说真话的环境，让团队智慧做决策 Camp Mobile 台湾总经理 邱彦锜
主管主要的工作之一，就是带领团队、集结群体智慧、达成组织绩效。本书除了透过实际案例分析团体失败的原因外，更提出经验证过后的方法技巧，是非常值得正在带领团队或即将带领团队主管精读的一本书。
在组织战快于个人战的社群时代，我们更重视团队合作所产生的效益。因为每人成长背景与工作经验的差异，若是由乖巧听话、笑容满面、和事佬主事，可望导致误判事实甚至放大错误。当团队伙伴惯性从众，根据局势风向做安全发言，排挤掉潜在有创意的非共享资讯，团体决策将加速失败。
当我读到本书第八章「陪审团定理」让我回想起自己在主持主管会议与团队会议里所扮演的角色，团队领导者有很重要的任务：创造安全说真话的环境让每位与会者愿意发声，并积极参与会议。「鼓励发言、尊重聆听、正向回馈」是我在过去会议中有效极大化会议讨论过程的重要元素，结合书中第六章「让团队变聪明的八种方法」指定唱反调的人搭配运用，能让团队更全盘性考虑观点，找出最佳决策。
除了团队会议的讨论外，有效运用诱因（incentive）激发创意、激励士气同样重要。为组织与个人量身设计目标，提倡「加速犯错是更快达到成功的捷径」的创业家精神，才能在追求创新的网路社群世代中存活。
无论是个人或组织，熟悉团队决策流程是主管领导的必修课程。在充分了解团体决策流程的科学及方法后，若善用本书内容结合日常实务，必能协助提升团体组织效能，超越绩效目标。
前言
破解团体迷思，让团队更有智慧
最近专案完成的时间，是否比你原先预期还要来得晚？如果是这样，那你可能陷入了「规划谬误」，过分低估了事情完成所需的时间。
你最近迷上一部电影，你有把握自己的朋友也会喜欢吗？如果你这么想的话，你可能患有「认知偏误」，觉得你喜欢的东西，别人也会喜欢。
人们往往会忽略长远的问题、过度害怕损失、显露出不切实际的乐观看法、做出利己的判断（对我最有利的才叫公平），以及对风险处理不当。由于以上和其他很多的原因，每个人身为独立的个体，都可能碰到很多的麻烦。
这几十年来，关于人们思考、行为，以及有时候会犯错的原因，已有突破性的研究。行为科学家已经证明，人类会犯各式各样的错误。单就这一点来说，已经不算是新发现了。重点在细节的部分，例如：我们会犯什么样的错误，和其背后的原因。
社会学家已经指出，思考有两种方式：快的和慢的；其中最有名的例子是丹尼尔．康纳曼（Daniel Kahneman）的《快思慢想》，这本书就在详细讨论这个主题。当我们快速思考时，仰赖行为科学家所谓的系统一，思考方式快、自动、情绪化和直觉式反应。当我们慢速思考时，则仰赖系统二，速度缓慢、需要计算和周详细密。如果我们想要知道事情该怎么做，尤其情况复杂时，系统一的思考方式是不可靠的（尽管在紧急逃难时，系统一很好用）。如果系统二运作得当，慢速思考可是重要的安全机制，因为经过数学运算，通常可以想出正确的解决之道。可惜的是，主导我们思考的常常是系统一，个体会犯很多错误，就是因为用系统一来思考。
但群体是如何思考呢？本书从简单的问题开始问起：群体通常会纠正个体的错误，有吗？简单的说，答案是没有。其实，群体往往会放大个体的错误。以规划谬误为例，群体错的比个体更严重，这也可以提供线索来解释为什么企业、政府和日常生活里，大家常常会出错？那是因为系统一在群体中有很强大的力量。
第二个问题是：群体可以改正个体的错误吗？简单来讲，答案是可以的。所以，我们会设法解释改正的方法。
有时候用一些简单、非正式的方法或策略，就可以让群体变得更有智慧。其中有一种简单的策略：如果群体的领导者可以闭嘴，让其他人说话，常常这样结果会最好。另一种方式稍微麻烦一点点：经理人如果指派特定的工作给成员，经常可以让工作更有效率，也因此提高群体获得所需资讯的机率。明智的群体有时候会用「红队」建言，目的是指出当前处理方式或是新决策的缺失。此外，培养特定的社会规范，重新解释团队合作的定义，也可以提高群体或公司的智慧。举例来说，在群体里不要人云亦云、不要只顾说些好听的话，老板提出一般的见解时，不应过分赞同，反而应该要提供新的资讯。
有时候群体採用比较正式的方式时，事情做得最好。群体可以寻求现代科技，提供众多的机会，借由奖金悬赏、预测市场和公众评论的流程，可以撷取并提升群体智慧。顺道一提，本书的原文书名不是我们想出来的，是由一群我们完全不认识的网站工作者所提出，而且我们是到了书名需要寻求协助时，才知道有这个网站。在适当的时候，我们再来说这个故事。
我们也运用了生物学和现代资讯科学两者主要的差异，这之中的差异可以帮助人们改善各种群体的流程，把决策或解决问题的工作切割成两部分：一是创意、扩散式思考的阶段；二是严谨、整合方案的阶段。经理人经常面临群体流程出了问题，或是运作不够顺畅，或是想知道怎样才能把事情调整到好，针对各种类型的经理人，我们都会提供很多具体的建议。
要几个臭皮匠才能胜过一个诸葛亮？
打从有人类以来，决策都是由群体做出的。在现代社会里，决策由公司、律师事务所、学校董事会、工会、宗教团体、政府和国际组织制定而成。在前述和其他众多的情况下，人们会组成或大或小的群体来制定决策。就像俗语所说的；「三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。」如果真的是这样，那么四个人会比三个人好，五个人又更好。如果来个一百人、一千人，那么事情肯定会很顺利（第八章会讨论一些计算结果，描述群体思考的力量和限制）。如果群体成员真的能彼此交谈，他们就可以学习，并做出更好的决策，而且群体可以更正部分或是很多成员所犯的过错。
这种乐观的看法其来已久，其中一个重要的根源可以追朔至古希腊哲学家亚里斯多德，他是早期倡导集体智慧的人，他坚信当人们「聚集在一起……群体中的个体成员虽然比不过最优秀的少数个体成员，但是当所有个体集合成一个群体时，群体的品质会更好。当很多人集思广益，在过程中贡献心力，人人都可以表现出自己的善行和道德慎重……有些人会赞同某个看法，有些人则会赞同其他看法，然后大家都会赞同整体的决策。」
亚里斯多德注意到，成员群策群力时，有可能只是徒增已知的事，而且会忽略错误，结果只有提高「少数人之长」。重点是要蒐集资讯，因为每个人对特定资讯赞同的地方会不一样，这样会让大家最后赞同整体的决策。在本书我们会花很多时间去搞懂亚里斯多德主张的可能意思，以及实践的方法。
二十世纪美国哲学家约翰．罗尔斯（John Rawls）也提出过类似的说法：「就算是立法代表，他们的知识和推理能力也是有限的，然而讨论的好处就在这里。没有人能够晓得别人所有知道的东西，或是做出和大家一起讨论时相同的结果，因为讨论是一种结合资讯和扩张论点的方式。」虽然罗尔斯的主题是民主，但是他的观点延伸到所有的群体，不论公私，或大或小，都一律适用。
但群体的品质真的会优于少数优秀的个体吗？在实际的情形下，群体会结合资讯和扩张论点吗？企业有达到这种境界吗？那政府官员呢？可惜的是，人类的历史常常显示，群体无法发挥他们的潜力。相反地，很多群体竟然做出蠢事，像是把钱砸在注定会失败的产品上；错失大好机会；发展出失败的行销策略；错误的投资和策略走向，使数百万的人在过程中遭受损害。
至于群体能否做出好的决定，不同类型的领导者对此有截然不同的看法。在商场上，很多优秀的领导者坚信，除非你召集了很多人，才能保障不会犯错，要不然是做不出好决定的。在政坛上，一些有名的成功领导者，像是罗斯福总统，也偏向认同这一点。其他成就略低的总统则是态度封闭，聆听一小群和自己看法类似的顾问建言。在很多业界一般的想法是，如果你想要做出好的决定，要跟很多人谈过话。
相反地，有些我们耳熟能详的领导者，他们对自己的判断能力信心满满，认为群体决策和顾问的意见大多有失焦、浪费时间的倾向（俄罗斯总统普丁就是一例）。很多暴君和一些天才也常常有上述的想法，有时候这种人会成功，一些领导者包括暴君在内，他们真的很与众不同，可以自己把事情想通。但事情往往会失败，部分原因是他们知道的不够多，也没办法知道的够多。
他们的自信是妄想和极端的，但是我们在全盘否认他们之前，应该先停下来想一想。做出好的群体决策很困难，而且有时候会难到让我们怀疑是否值得去努力。对一些人而言，他们真的很少碰过群体有好的决策。经济学家认为，我们应该从两方面来评估决策的价值：决策的成本和错误的成本。群体判断时，决策的成本会增加，因为参与的人数众多。如果群体做出的决策反而更糟，这种判断方式会使错误的次数和规模（也就是错误的成本）不减反增。
这就是所谓的「团体迷思」（groupthink）。美国心理学家詹尼斯（Irving Janis）是第一个详细讨论这个概念的人，他认为群体可能有一致性和审查过泸的倾向。詹尼斯是对的。大部分的时侯，私人和公家机关的错误，并不是因为大家没有精心策划，问题反而就出在这里。因为经过了慎密思考，公司、工会和宗教团体常常反倒做出后果严重的决定，同样的情形也发生在政府身上。
「团体迷思」一词让人很容易记住，而且实至名归地成为常用语词。虽然很多研究人员想要去找出证据来支持詹尼斯的说法，却没有什么斩获。詹尼斯认为，群体如果向心力强大、领导者很会发号施令，加上又没有专家的参与，就特别可能出现团体迷思的情形。为了要支持这种说法，詹尼斯还提供一些众所皆知的案例研究。
但这类案例不是完全用随机的对照研究，如果因此妄下结论会非常危险，而且其他案例（包括尼克森的白宫团队和挑战者号太空梭的爆炸事故 ）也无法支持詹尼斯的说法。实验研究一直无法将群体的特质，包括那些詹尼斯所强调的特征，和团体迷思连结在一起。詹尼斯提出的说法可以被视为文献资料，或是让群体成功的实用方针，但是无法精确地解释群体出错的情形。
詹尼斯也在现代行为科学崛起之前创造出自己的理论，还引发一派文献的讨论，代表作品不仅有康纳曼的《快思慢想》，还有艾瑞利（Ariely）的《谁说人是理性的：消费高手与行销达人都要懂的行为经济学》（Predictably Irrational）、穆兰纳珊（Mullainathan）和夏菲尔（Shafir）合着的《匮乏经济学：为什么老是在赶deadline？为什么老是觉得时间和金钱不够用？》（Scarcity）、塞勒（Thaler）和桑思坦（Sunstein）合着的《推出你的影响力：每个人都可以影响别人、改善决策，做人生的选择设计师》（Nudge）。然而到目前为止，并没有人持续地关注近期的行为研究结果，并用来改善企业和其他群体的表现。所以我们想把包括行为经济学在内的行为研究，直接运用在群体表现的问题上面。
从这点来看，我们尝试破解团体迷思，希望对群体失误有更精准地认识（包括团队和组织导致企业和政府出错），并且指出可能的解决方案。我们将数十年来的研究详细说明，当中有一些研究还是我们自己做的，可以辨别出哪些机制会导致很多决策周密的群体出错。这样一来，才可以发展出成功的决策。有很多最具建设性的想法显示，若马上执行一些小步骤，就能有很大的影响，得到非常好的效果。有太多企业的决策可以为员工和顾客做得更好，政府和很多其他群体，包括慈善机构、宗教团体和教育单位，也都同样可以做出更好的决策。
分享所知事物，能避免重大错误
我们已经研究群体决策好几年了，这本书就是依据我们自己的实证研究和经验所写出的。
从二○○九到二○一二年，桑思坦担任白宫的资讯与法规办公室（Office of Information and Regulatory Affairs，OIRA）主任，这个部门属于美国的联邦机构，监督范围包括环保、职业安全、健保、移民、农业、国土安全等的决策制定。在美国的联邦政府里，这个部门和其他地方一样，由群体来制定决策是常态，因此大型计画和政策的命运就掌握在群体的互动状态上。
白宫的资讯与法规办公室成立目的，是让重要条款能够配合法律规定，提高两者之间搭配的可能性，这样美国人民才能真正受益，也可避免不合理的成本。当白宫资讯与法规办公室的流程顺利时，有部分原因要归功于联邦政府不同的部门，各自有个别的资讯，可以分享单位已知的事物，因此事情的结果会更好。例如：白宫经济顾问委员会（the Council of Economic Advisers）的专家负责分析经济情况；环境保护署（the Environmental Protection Agency）则有环保的专家；贸易代表署（US Trade Representative）熟知贸易牵涉的范围；科技政策办公室（the Office of Science and Technology Policy）有很多科学专家。当不同办公室和部门的人员觉得可以畅所欲言，讲出所知之事时，做出来的群体决策会好更多，也可避免重大的错误。
举例来说，假设环境保护署在考虑一项条款可以让发电厂减少空气污染，就需要联邦政府里其他人员的资讯，像是相关的经济和科学资讯，也可能需要了解贸易方面的资讯。没错，环保署是有自己的专家，但是如果能听取其他相关领域专家的意见，决策就可能可以做得更好。接下来我们会强调，群体运作顺畅的特征，是能将特定的工作指派出去，以确保重要观点不会遗漏。系统二思考的经典例证是仔细地分析成本效益，这也是克服行为偏误的关键，而群体偏误也属于这类的行为偏误。
在外交政策方面，也有类似的情况。好的决策流程听起来可能是老生常谈，但是当国家能避免错误的外交政策，或是做出精明的决策时，追根究柢，通常是因为具备了「好的流程」，能确保领导者得知所需资讯，而且重要资讯没有缺漏或是遗失。在白宫的体制下，国家安全顾问的职责是运作这个流程。如果担任这个职位的人很专横或是独排众议，对他人意见不多加考量，就执意推行计画，那么决策过程就很难顺畅。
小布希的执政团队判断伊拉克拥有大规模毁灭武器，部分原因是整个决策过程失败，资讯没有适当地过泸和汇总。在欧巴马执政时，追缉宾拉登的决定是场赌注，但事后证明了这场赌注是对的，因为国家安全顾问汤玛斯．唐尼伦（Thomas Donilon）绝佳地掌控决策流程，让总统完全了解情势。
好听话会导致团队失败，有焦虑型领导最好
优良的经理人会清楚知道资讯汇总的好处，而且知道指派任务会降低大家说「好听话」的风险。好听话就是群体成员说事情进展得很好，而且应该还会更顺利，所以没有什么好担心的。我们认为，好听话就是导致群体失败常见的原因。接下来会用大篇幅来解释，为什么好听话会有很不好的影响。事实上，好听话就是这本书主要要提醒的事项。
在任务指派方面，政府可能做得还不够到位，其他群体也有一样的情况。我们可以把世界上的领导者区分成两种类型：自满型和焦虑型。自满型的领导者个性自在、活力充沛和心满意足，他们觉得事情完全在掌控之中。相反地，焦虑型的领导者却专注在可能发生的惨事，他们担心事情会出错，而且可能发展到失控的地步。
自满型的人充满精力、兴致、热情和乐观态度。他们对自己的专案抱持信心，旁人也感受得到他们的热情。举例来说。在欧巴马总统的团队里，大部分的官员都不是自满型的人物，但是有一些人则属于自满型的人，所以他们以为，《平价医疗法案》（the Affordable Care）只要稍加修正后就可以执行，民主党和共和党会一起合作，以及政策能尽如总统团队的期望，一切将会顺利推行，可惜结果事与愿违。
自满型的人往往受到大家的喜爱，他们看起来像是完美的团队伙伴，他们能述说动听的故事。有些这类型的人很有梦想，他们不会扰乱原有秩序，他们精力充沛，笑容满面；他们有很多的点子，而且其中很多是很棒的想法；他们常常很快乐，而且喜欢说好听话。所以这种人很容易获得工作和升迁机会。我们不会指名道姓是哪些人，但是就如同其他很多工作场所，在每任总统的团队里，都有很多自满和随和的人。
相反地，焦虑型的人可能态度乐观、随和，甚至热血，笑容满面，但是他们同时也会有担心、疑虑和困惑。他们对自己的专案有信心，希望事情可以成功，但是焦虑型的人在每个环节都会看到困难、不利之处和挑战。焦虑型的人和欧巴马团队里自满型的人工作时，焦虑型的人有时候会显得怀疑、固执、负面，偶而会显得严厉，他们会深究问题，提出「有没有什么地方会出错？」「你有想到这一点吗？」「为什么那部分你没有计画到？」等类似的问题。
我们会提到两位官员，第一位是健保改革主任南西安．迪帕儿（Nancy-Ann DeParle ）。她有很多公职经验，并在二○一○到二○一二年担任白宫副幕僚长，她就是一个标准焦虑型的人。事实上，能力强、聪明和热血的人反而会犯大错，尤其当这些人没有注意即将发生之事，并做最坏情况的打算时，犯错的情形会更严重，这种情形迪帕儿敏锐地察觉到了。虽然她非常讲道理，可算是世上最好的人之一，她并没有时常挂着笑脸。她绝对敢直视他人的眼睛，然后质疑他们的计画，或是坚定的拒绝别人，这在某种程度上可以归因于她可不会自满。
先来说个小故事。当桑思坦在负责白宫资讯与法规办公室时，有一天深夜很晚的时候，迪帕儿寄给他一封有点紧张的电子邮件，问道：「法规制定的怎么样？」桑思坦一头雾水，不知道她指的是哪项法规。他回信说：「我不知道妳说的是哪项法规，不过大部分的法规进展都很顺利，所以妳讲的法规应该也在顺利进行。」迪帕儿简短地用一词回答：「拥抱」（原文为英文hug）。
桑思坦感到有一点惊喜，也很感动，因为迪帕儿人是很好没错，但是不是那种容易去拥抱他人的人，所以桑思坦回信说：「这是今年我收到最温馨的一封电子邮件。」迪帕儿立刻回信解释，她其实是要写「ghg」，代表「温室气体（greenhouse gas）」的缩写，结果她的手机误以为是错字，进行了自动校正，把她的字改成了「hug」（好吧！原来如此）。
迪帕儿不是那种喜欢拥抱的人，她不喜欢听好听话，她让周围人、她的上司和下属都更有智慧，虽然有的时候会让人有点不舒服。历史不能重来，但有个说法是，二○一三年，美国全民健保网站HealthCare.gov遭到骇客入侵，外界质疑网站的安全性，如果当初她继续在欧巴马的团队里服务，就可以把事件处理得更好，而且网站可以运作成功。不管事情是否真的这样，焦虑会让人集中注意力，而且焦虑的领导者会让很多人战战竞竞。就像大部分的情绪一样，焦虑也是有感染力的，这是经理人值得谨记在心的重要启示。
在欧巴马的第一任任期时，杰夫．齐安兹（Jeff Zients）担任白宫管理和行政办公室（Office of Management and Budget）的副主任，之后又担任代理主任。他精力十足、风趣，非常亲切，几乎不皱眉头，大家都喜欢他，但是他也会表现出具有生产力的焦虑，当事情的风险很大时，特别会如此。在私底下，他是一个明星级的经理人。二○一三年，HealthCare.gov网站出包时，欧巴马总统做了一件非常明智之举，他请齐安兹解决问题，而且齐安兹不负所望。欧巴马总统又做了另一件明智的抉择，请齐安兹回到白宫担任国家经济委员会（National Economic Council）主委。
尽管经理人必须激起同仁和部属的忠诚与爱戴，身为好的经理人有焦虑的必要。齐安兹就拥有超凡的条件，具备了焦虑、让人喜欢，又有实力。他的一些同仁叫他「四分卫」，不只是他的手臂强壮适合投球，也因为他的远见和绩效，在在显露出他的领导能力，不是只靠张嘴说好听话而已。
像是迪帕儿和齐安兹这类焦虑型的人，在商场和政府都是不可或缺的人才，因为他们会不顾困难，克服团体迷思的风险。他们对于工作的投入，就有点像是魔鬼代言人（第六章会讨论），但是他们这种工作狂可是大有好处，因为大家都知道他们说话实在，不会玩弄把戏。他们心口一致，更好的是，他们把担心的事说出来。这类型的人做事风格与他人大不相同，他们会一直问：「哪里会出错？」
当群体最终把事情做好的时候，通常是因为他们有焦虑的领导者，因此群体可以更容易撷取和汇总分散的资讯，进而确保成员所知道的消息，群体也都能晓得。有焦虑的领导者，群体也能够借此学习，因为焦虑是很棒的激励。群体需要一点点的焦虑，也许甚至可说需要很多焦虑。群体需要一种组织文化，可以让他们找出所需要知道的资讯。
讨论有风险，甚至会放大错误
好消息是，如果群体可以好好进行讨论，而且採取正确的标准和惯例，就可以创造好的文化。坏消息是，在真实世界里，讨论往往会造成误导。很多群体无法改正成员的错误。相反地，群体常常放大那些错误。如果群体成员不切实际，过分乐观，群体可能更是不切实际。如果企业里的人不去注意长远的事情，企业可能会遭受严重的短视症影响。还没有证据可以支持，行为科学家所揭露的错误判断，会因为经过群体讨论就被修正。
很多公司、官员和宗教团体犯的最严重错误，完全是由本书所追究的问题所导致。公司之所以推出滞销的产品，常常是因为有人明知事情有蹊跷，却想要和群，所以才没有把疑虑说出来。官员提出的环保法规会太宽松、太严格或根本方向错误，常常是因为没有做好群体讨论。
后文我们将会说明，对于次佳的群体流程所产生的风险，明智的群体和经理人会非常警觉，并採取具体步骤来应付这些情形。随着网路的兴起，现在可用的步骤种类更甚从前。群体可以蒐集自家成员的所有资讯，也可以从外部吸取上百、上千，甚至是上百万其他人的分散知识。
我们根据实证研究，辨别出一些具体的解决方案，可以让群体变得更明智。有一些是直接的方法；对于经理人，这些步骤需要领导力、决心、理解，以及一些创造力。其他的方法需要用到现代科技，而且可能需要在时间和资源方面做一些投资。有一些解决方案是非正式的，可以立刻执行；有一些解决方案至少需要一定程度的正式程序，所以需要事先计画。不同群体适用的方式会有所差异。
我们没有办法用一招就走天下的，这是本书一再重复的主题项目。但是如果群体和他们的领导者能够更深入了解事情出错的原因，就更能够把事情做到好。
图书试读
Part 1 为什么团体会失败？
两大元凶衍生出四大问题
当经理人和其他的领导者要决定事情如何进行时，通常会把问题先解释清楚。但为什么把问题先说清楚会对事情有帮助呢？这到底是什么原因？审议在什么时候会很重要，甚至是理想的情况呢？
答案里有一大部分的原因，是如果大家彼此对话，就会出现更明智的判断，结果一定会更好。但审议真的有这种效果吗？这个问题很重要，而且跟经验有关，没办法用直觉或故事传闻来回答。借由彼此施压，群体成员能达成共识，可能是因为虚假，而非根据事实。一群想法类似的人就容易犯错，因为成员的态度有类似的倾向，这时会特别容易出现这种问题。如果一群人认为政府复杂的计画将会立即奏效，或是一个未经试验的新产品将会大卖，可能就是好听话的负面案例。
群体审议之所以会出错，有两种情形需要解释，因为这些情形会影响群体成员：
第一种是「资讯型信号」（informational signal），如果他人早一步先公开资讯，反而会让人不好意思再揭露自己所知的事。举例来说，在联邦政府，大家闭口不言，可能是因为以为官员之所以不透露想法，是因为官员有自己的消息，而且一定是正确的。如果国防部部长确信军事入侵是个好主意，部长的下属就可能会闭嘴不发言。这不是因为他们同意部长的看法，而是他们以为部长应该知道自己在做什么。
在私人和公共部门，领导者常常似乎有着光环，让他们显得格外敏锐和聪明，他们说的笑话比较好笑、他们的才智更高、他们的观点更完整、他们的问题更深入。在政府里，桑思坦注意到确实有这种现象，公仆有时候会高估自己的假设和资讯不全的判断，以为自己比实际情况更高明。特别当你自尊心很强时，经历光环是一种很棒的感觉，但是这也是一个实际的问题。而这样会更鼓吹大家说好听话，让群体更容易犯错。焦虑的员工能提出重要的纠正，因为员工们愿意去思考领导者是否正确。如果领导者自己会担忧，尽管嘴脸上挂着微笑，让人感到温暖，但是心里确有小小不安的疑问，「我有没有疏忽了什么地方？」这种领导者就会让他们的群体更好。
两大元凶衍生出四大问题
当经理人和其他的领导者要决定事情如何进行时，通常会把问题先解释清楚。但为什么把问题先说清楚会对事情有帮助呢？这到底是什么原因？审议在什么时候会很重要，甚至是理想的情况呢？
答案里有一大部分的原因，是如果大家彼此对话，就会出现更明智的判断，结果一定会更好。但审议真的有这种效果吗？这个问题很重要，而且跟经验有关，没办法用直觉或故事传闻来回答。借由彼此施压，群体成员能达成共识，可能是因为虚假，而非根据事实。一群想法类似的人就容易犯错，因为成员的态度有类似的倾向，这时会特别容易出现这种问题。如果一群人认为政府复杂的计画将会立即奏效，或是一个未经试验的新产品将会大卖，可能就是好听话的负面案例。
群体审议之所以会出错，有两种情形需要解释，因为这些情形会影响群体成员：
第一种是「资讯型信号」（informational signal），如果他人早一步先公开资讯，反而会让人不好意思再揭露自己所知的事。举例来说，在联邦政府，大家闭口不言，可能是因为以为官员之所以不透露想法，是因为官员有自己的消息，而且一定是正确的。如果国防部部长确信军事入侵是个好主意，部长的下属就可能会闭嘴不发言。这不是因为他们同意部长的看法，而是他们以为部长应该知道自己在做什么。
在私人和公共部门，领导者常常似乎有着光环，让他们显得格外敏锐和聪明，他们说的笑话比较好笑、他们的才智更高、他们的观点更完整、他们的问题更深入。在政府里，桑思坦注意到确实有这种现象，公仆有时候会高估自己的假设和资讯不全的判断，以为自己比实际情况更高明。特别当你自尊心很强时，经历光环是一种很棒的感觉，但是这也是一个实际的问题。而这样会更鼓吹大家说好听话，让群体更容易犯错。焦虑的员工能提出重要的纠正，因为员工们愿意去思考领导者是否正确。如果领导者自己会担忧，尽管嘴脸上挂着微笑，让人感到温暖，但是心里确有小小不安的疑问，「我有没有疏忽了什么地方？」这种领导者就会让他们的群体更好。
用户评价
评分
这本书的书名“破解团体迷思”立刻吸引了我。我一直对团队协作的动态感到着迷，也时常观察到，即使是最有才华的个体聚集在一起，有时也会陷入一种奇怪的集体思维模式，导致决策失误。这让我不禁思考，究竟是什么让一个群体变得“不那么聪明”？是沟通的障碍？还是群体压力？或者是某种不自觉的心理陷阱？这本书似乎触及了这个核心问题。我期待它能深入剖析“团体迷思”的根源，揭示那些隐藏在团队互动中的危险信号。更重要的是，我希望它能提供一套切实可行的解决方案，帮助我们识别和克服这些思维上的障碍，从而提升团队的整体决策质量。我尤其关心书中是否会讨论如何营造一个鼓励开放、诚实和建设性批评的环境，让每个成员都敢于表达自己的真实想法，即使这些想法与主流意见相悖。毕竟，一个能够容纳不同声音、鼓励辩论和反思的团队，才更有可能做出真正明智和有远见的决策。我希望这本书能给我带来启发，让我能够在我参与的团队中，更好地推动积极的改变，让集体智慧得以充分释放。
评分这本书的封面设计就足够吸引人，那种深邃的蓝色和中间那层层叠叠、相互纠缠的丝线，仿佛在诉说着集体思考的复杂性。我一直对团队合作的力量感到好奇，尤其是那种“1+1>2”的神奇时刻，但现实中，很多时候团队的集体智慧并没有如预期般爆发，反而会陷入一些奇怪的思维定势，让人觉得匪夷所思。这本书的名字精准地抓住了我心中的痛点——“团体迷思”，这个词本身就充满了神秘感和挑战性。我期待这本书能深入剖析这些“迷思”是如何产生的，它们又是如何悄无声息地吞噬掉团队的创造力和判断力。更重要的是，我希望它能提供一套切实可行的“破解”方法，不只是理论上的阐述，而是能真正指导我们如何在日常工作中识别、规避和打破这些有害的思维模式，让团队的每一次讨论、每一次决策都能更接近“聪明”和“智慧”的标准。我周围就有不少团队，常常在关键时刻因为沟通不畅、意见不统一，或者被某种主流观点裹挟而做出欠妥的决定，事后又追悔莫及。这本书的出现，简直就像是为我这样的困惑者提供了一盏指路明灯，让我看到了摆脱“集体愚蠢”的可能性。
评分这本书的名字，本身就自带一种引人入胜的魔力。“破解团体迷思”，听起来就像是解锁了一个隐藏的密码，能让我们窥见团队协作的深层奥秘。我一直对“群体智慧”这个概念非常感兴趣，但同时也深切地感受到，现实中的团队协作并非总是能达到那种理想化的状态。很多时候，团队似乎会被一种无形的惯性或是情绪所左右，最终的决定和几个个体的独立思考相比，反而显得逊色。这本书的出现，给了我一个机会去深入理解这种现象背后的原因。我非常好奇，作者会如何剖析“团体迷思”的成因，是心理学上的哪些机制在起作用？它又会在团队中表现出哪些具体的特征？更重要的是，我期待这本书能够提供切实可行的方法，帮助我们识别、规避并最终打破这些“迷思”，让团队成员能够更自由地表达、更深入地思考，从而做出真正“聪明”且“有智慧”的集体决策。我希望这本书能够是一本实操性强的指南，让我能够将书中的理念运用到实际工作中，提升团队的整体效能，避免不必要的弯路。
评分读到这本书名的时候，我脑子里立马闪过了几个我曾参与过的项目，那些时候，团队明明聚集了一群聪明人，但最终的结果却让人大跌眼镜。总觉得少了点什么，好像大家都被一种无形的力量牵制着，无法发挥出应有的水平。这本书的题目“破解团体迷思”就像一句振聋发聩的呐喊，直击我内心深处的疑问。我特别好奇，作者会从哪个角度来解读“团体迷思”？是心理学的视角，社会学的视角，还是管理学的视角？我更关心的是，当团队陷入“迷思”时，具体会有哪些表现？是沉默的大多数，还是少数服从多数的盲从，亦或是为了避免冲突而牺牲真实想法？我希望这本书能提供丰富的案例分析，让我能够对照自身经验，找到问题的症结所在。而且，“如何把团队变得更聪明，让集体决策更有智慧？”这部分内容更是我迫切想了解的。我希望书中能提供一些切实可行的工具、技巧，甚至是训练方法，来提升团队的整体认知能力，培养批判性思维，鼓励多元化观点，并建立起一种能够安全表达不同意见的文化。毕竟，一个能够独立思考、勇于挑战权威、并最终做出明智决策的团队，才是真正有价值的。
评分在信息爆炸的时代，我们比以往任何时候都更需要高效的团队协作和明智的集体决策。然而，现实往往是，即便汇聚了精英，团队也可能因为各种“迷思”而步入歧途，导致时间和资源的浪费，甚至错失良机。这本书的题目，直击了这一痛点。“破解团体迷思”这几个字，就像一股清流，让我看到了解决问题的希望。我非常想知道，作者将如何定义和解释“团体迷思”，它是如何悄无声息地侵蚀团队的判断力？我特别期待书中能够提供一些识别这些“迷思”的实用工具或方法，让我们能够在日常工作中一眼看穿那些虚假的共识，或是被压抑的不同意见。同时，更具吸引力的是，它承诺“如何把团队变得更聪明，让集体决策更有智慧？”这部分内容。我渴望从中学习到具体的策略，如何鼓励团队成员进行更深入的思考，如何激发多元化的视角，如何建立起一种鼓励挑战和反馈的文化，从而让每一次集体决策都更加稳健、科学，并最终导向更好的结果。这本书的价值，对我来说，不在于理论上的高深，而在于它能否真正转化为可操作的改变。
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