具体描述
KJ法、WBS工作分解、SWOT分析、IPO矩阵、
流程设计、倒推思考、甘特图……
用最简单的图解、说明介绍各种计画所需工具，
让你边煮咖哩饭也能学会做专案！
虽然是工作上必需的能力，但学校和公司都不会教你，
到底该如何「做计画」、「如何达成计画」。
其实，制定计画就像读一个故事，不但有意义，而且彼此连结。
本书将带你理解计画目的、理解计画流程的整体概要，
了解成果肩负的任务与制作时机，让你任何计画都能获得完美成果！
企业专案顾问说：「用以下7步骤问7个问题，就能完成一个计画！」
Q1：要追求什么？
Q2：要做什么？
Q3：要做出什么？
Q4：何时要做到哪里？
Q5：要如何前进？
Q6：何时要做什么事？
Q7：有什么样的作业？
依照本书的思考方式，你将一步步习得计画专案、推进工作的技巧，
只要将本书的「7个步骤」带入日常工作中，
就能做出「可确实实践的计画」，达成所有目标！
本书特色
★当进度延迟时，你要如何解决？除了摆烂之外，你有更好的选择！
「计画专家」教你拆解计画、按部就班完成每一份工作！
★想要赶上专案期限、想规划一个能达成的计画表、想知道工作延迟时该如何处理……
如果你「总是无法照计画达成」，就用这本书来解决烦恼吧！
流程设计、倒推思考、甘特图……
用最简单的图解、说明介绍各种计画所需工具，
让你边煮咖哩饭也能学会做专案！
虽然是工作上必需的能力，但学校和公司都不会教你，
到底该如何「做计画」、「如何达成计画」。
其实，制定计画就像读一个故事，不但有意义，而且彼此连结。
本书将带你理解计画目的、理解计画流程的整体概要，
了解成果肩负的任务与制作时机，让你任何计画都能获得完美成果！
企业专案顾问说：「用以下7步骤问7个问题，就能完成一个计画！」
Q1：要追求什么？
Q2：要做什么？
Q3：要做出什么？
Q4：何时要做到哪里？
Q5：要如何前进？
Q6：何时要做什么事？
Q7：有什么样的作业？
依照本书的思考方式，你将一步步习得计画专案、推进工作的技巧，
只要将本书的「7个步骤」带入日常工作中，
就能做出「可确实实践的计画」，达成所有目标！
本书特色
★当进度延迟时，你要如何解决？除了摆烂之外，你有更好的选择！
「计画专家」教你拆解计画、按部就班完成每一份工作！
★想要赶上专案期限、想规划一个能达成的计画表、想知道工作延迟时该如何处理……
如果你「总是无法照计画达成」，就用这本书来解决烦恼吧！
著者信息
作者简介
芝本秀德
Process Design Agent inc.董事代表
一位灵活运用流程设计技巧，提高人与组织实践品质的顾问。置身于绝对严守品质与交期的世界，曾于IT供应商参与大型汽车零件制造商、大型电子产品制造商之软体开发。深信「品质无法超越设计」，率领一百多位开发工程师，自有一套独特方法能同时提昇人与流程品质，并将其体系化。目前以「提高人与组织实践品质」为主要着眼点，从事经理人养成训练、PMO建构支援、供应商管理支援、策略制定流程简化等顾问工作，同时积极进行书籍与报导写作、演讲等活动。
译者简介
刘淳
东吴大学日文系、东海大学日文所毕。曾任职日商与铁道业，现为专职译者，译有散文、商管、保健、美容等书籍。
部落格：chunliu.blogspot.tw/
芝本秀德
Process Design Agent inc.董事代表
一位灵活运用流程设计技巧，提高人与组织实践品质的顾问。置身于绝对严守品质与交期的世界，曾于IT供应商参与大型汽车零件制造商、大型电子产品制造商之软体开发。深信「品质无法超越设计」，率领一百多位开发工程师，自有一套独特方法能同时提昇人与流程品质，并将其体系化。目前以「提高人与组织实践品质」为主要着眼点，从事经理人养成训练、PMO建构支援、供应商管理支援、策略制定流程简化等顾问工作，同时积极进行书籍与报导写作、演讲等活动。
译者简介
刘淳
东吴大学日文系、东海大学日文所毕。曾任职日商与铁道业，现为专职译者，译有散文、商管、保健、美容等书籍。
部落格：chunliu.blogspot.tw/
图书目录
图书序言
１－１无效的计画特征
在这个章节，我想和各位一起探讨制定计画的目的。
本书以「专案管理」之理念为基础。这种写法，会让许多人看了之后觉得「我的工作又没有伟大到可以称为『专案』。」其实没这回事。首先，专案并不是那么了不起的东西，之后再跟各位介绍「专案」的定义，事实上专案和每个人都有关。以下提到专案时，请各位先将之当成单纯的「工作」看待。
接着让我们一起看看计画会出现什么样的问题（图表２）。典型的问题有下列四种：（一）制定时就知道不可行的计画；（二）虽然写得很详细，但看了以后无法想像该如何实行的计画；（三）总是事后才发现「这项一定要补做」，漏洞百出的计画；（四）准备开始作业时才发现欠缺必要工具的计画。以下按照顺序逐一解说。
过于乐观的计画
首先是（一）已经知道不可行的计画。举例来说，我曾在软体开发专案中看过硬赶交期的计画（图表３），这种计画就是偏离了实际情况。举办研修与进行顾问工作时，常有客户问我：「在无论怎么想都不可能配合的交期、预算下，有没有什么方法可以化险为夷呢？」这时，我会告诉他们：「没有。再怎么努力，我们也不可能真的扭转时间与空间。」
明知计画设定了不合理的ＱＣＤ（品质、成本、交期），但无法修正。世上并没有魔杖可以改变这种窘境。有些制定出不合理计画的人，会说出过度乐观的话，例如「专案开始后，产能就会提高」等，而我听了就想问：「这种情形以前发生过吗？」再重复一次，时间与空间是无法扭转的。想解决现状，只能改变方法。
接着是（二）很详细但看了以后无法想像如何实行的计画（图表４）。举例来说，以一天为单位列出应完成作业的计画就属于这种类型。计画书上写着「十一月十二日必须完成测试Ｅ」，但我们又不是占卜师，谁也不知道能不能如期完成。不必要的详细计画只会束缚团队成员，过于详细的计画也看不出各个流程的连接点。必须遵循这种计画工作的团队成员一定难以忍受。
在这个章节，我想和各位一起探讨制定计画的目的。
本书以「专案管理」之理念为基础。这种写法，会让许多人看了之后觉得「我的工作又没有伟大到可以称为『专案』。」其实没这回事。首先，专案并不是那么了不起的东西，之后再跟各位介绍「专案」的定义，事实上专案和每个人都有关。以下提到专案时，请各位先将之当成单纯的「工作」看待。
接着让我们一起看看计画会出现什么样的问题（图表２）。典型的问题有下列四种：（一）制定时就知道不可行的计画；（二）虽然写得很详细，但看了以后无法想像该如何实行的计画；（三）总是事后才发现「这项一定要补做」，漏洞百出的计画；（四）准备开始作业时才发现欠缺必要工具的计画。以下按照顺序逐一解说。
过于乐观的计画
首先是（一）已经知道不可行的计画。举例来说，我曾在软体开发专案中看过硬赶交期的计画（图表３），这种计画就是偏离了实际情况。举办研修与进行顾问工作时，常有客户问我：「在无论怎么想都不可能配合的交期、预算下，有没有什么方法可以化险为夷呢？」这时，我会告诉他们：「没有。再怎么努力，我们也不可能真的扭转时间与空间。」
明知计画设定了不合理的ＱＣＤ（品质、成本、交期），但无法修正。世上并没有魔杖可以改变这种窘境。有些制定出不合理计画的人，会说出过度乐观的话，例如「专案开始后，产能就会提高」等，而我听了就想问：「这种情形以前发生过吗？」再重复一次，时间与空间是无法扭转的。想解决现状，只能改变方法。
接着是（二）很详细但看了以后无法想像如何实行的计画（图表４）。举例来说，以一天为单位列出应完成作业的计画就属于这种类型。计画书上写着「十一月十二日必须完成测试Ｅ」，但我们又不是占卜师，谁也不知道能不能如期完成。不必要的详细计画只会束缚团队成员，过于详细的计画也看不出各个流程的连接点。必须遵循这种计画工作的团队成员一定难以忍受。
图书试读
None
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