创意的偏见：为什么领导者总是渴求创意，最后却拒绝创意？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Jennifer Mueller

图书标签:

• 创意管理
• 创新思维
• 领导力
• 组织行为学
• 决策制定
• 偏见认知
• 文化冲突
• 商业洞察
• 心理学
• 变革管理

　　
　　★穆勒曾任教华顿商学院、耶鲁大学管理学院和纽约大学史腾商学院等顶尖大学，现为圣地牙哥大学副教授。
　　★所着论文〈对创意的偏见〉备受关注，下载量超过65,000次，被《大西洋月刊》形容是「着名研究」。
　　★畅销书《深度工作力》作者卡尔．纽波特、《影响力》作者罗伯特．席尔迪尼、《给予》《拥抱B选项》作者亚当．格兰特、哈佛商学院企管教授泰瑞莎．艾默伯等好评推荐。
　　
　　你是否总找不到好想法？不管提供员工多少创意课程，他们还是不断在创意回圈里被打枪；就算花大钱请专家发想，也得不到想要的结果？企业不断寻找创意方案，开发许多构想，然而许多创意最终却被锁进抽屉，或由对手发扬光大。例如数位摄影最早由柯达工程师发明，管理阶层却将它束诸高阁，最后柯达因赶不上时代，只能宣告破产；向来以创新闻名的诺基亚，也因未能即时转向而濒临破产。
　　
　　【其实，我们都对创意存有抗拒心理】
　　惊人的研究发现，领导者会真心告诉员工他们喜爱创意；但在评估时，却因焦虑而产生厌恶感，不断打枪新构想。他们不是因了解才拒绝，而是不知道怎么评估。
　　人天生喜欢符合预期的体验，事物存在越久，对它就越有好感，因此总是倾向于支持现状。然而认可创意，不只是发现新事物，还得评估它能否解决问题。创意构想都有不确定性，当我们感到不确定时就会想避开，这就是我们接受创意的潜藏障碍。
　　
　　【自我破除五步骤，帮你摆脱对创意的偏见】
　　自我破除是让自己接受创意的过程。在评估创意构想时，我们必须用五个步骤保持对新事物的喜爱，同时兼具实用性。
　　
　　◎步骤一：先判断看到的是熟悉构想、不曾接触的新构想，或两者兼具。
　　◎步骤二：人容易被惯性思考束缚，当我们评估事物时，必须先花时间调整心态。
　　◎步骤三：深唿吸，让自己接受不可知的一切，然后凭直觉行事。
　　◎步骤四：评估构想时，我们总习惯找出问题。在这个阶段，你必须从寻找问题转移到解决问题的模式，引导过程，而非要求结果。
　　◎步骤五：如果上述步骤都无法破除你的固有思维，你就得与不受拘束又天马行空的不同心态者合作，以获得理想的平衡。
　　
　　【三方法克服他人对创意的偏见】
　　当然，我们并非都是创意审核者，有时也希望自己的创意不被打枪。以下三种方法能让别人对你的创意更感兴趣，克服他们的焦虑感。
　　
　　◎让创意呈现的方式与别人对创意的定义符合──IBM给人大企业且稳定的形象，当他们推出突破现状的创意广告时，竟因形象不符合而导致股价暴跌。当你提出创意构想时，必须保持一致性，才不会给人突兀的感觉。
　　◎让群众有立刻领悟的比较点──採用类比、组合、重新分类，提供听众一个熟悉的情境，让他们拥有了解创意的顿悟时刻。
　　◎扩大策略──运用回馈式推销，寻求决策者意见，让他们成为参与者，转而支持你的提案。
　　
　　我们无法评估创意构想能否成功，因为不会有人知道答案。如果你定位自己为引导创意过程的人，而非看起来像知道答案的领导者，从现在开始不要再找寻新点子，而是训练自己辨别与落实好创意，就能成为一个引领创意发生，让构想变更好的创意领导者。
　　
本书特色

　　．创意的最大障碍其实来自我们自身，越早发现无意识的抗拒模式并加以克服，就能让自己更进步。

　　．从人类为何抗拒创意的崭新角度，让读者认清自己与他人都可能对创意存在偏见，并提供实用方法克服创意带来的不确定性与不安感。

　　．书中提供许多例证与科学根据，帮助读者更容易理解本书想表达的概念。

名人推荐

　　──拥抱创意推荐──
　　郑纬筌／台湾电子商务创业联谊会理事长
　　丹尼尔．品克／畅销书《未来在等待的销售人才》作者
　　卡尔．纽波特／畅销书《深度工作力》、《如何成为出众人才》作者
　　亚当．格兰特／畅销书《给予》、《拥抱B选项》作者
　　威廉．泰勒／《快速企业》杂志共同创办人暨《就是辉煌》作者
　　泰瑞莎．艾默伯／哈佛商学院教授暨研究主任暨《进步定律》作者
　　罗伯特．席尔迪尼／畅销书《影响力》和《预说服》作者
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　　「如果我们如此渴望创意，为何经常拒绝新构想？珍妮佛．穆勒（Jennifer Mueller）这本精辟独到的新书为我们解开了谜团。」──丹尼尔．品克（Daniel H. Pink），畅销书《未来在等待的销售人才》（A Whole New Mind）作者
　　
　　「这本书完全改变我如何看待有创意的创新：真正的挑战不是如何提出好构想，而是训练自己辨别好构想。一本必读好书！」──畅销书《深度工作力》（Deep Work）和《如何成为出众人才》（So Good）作者卡尔．纽波特（Cal Newport）
　　
　　「我们都声称自己喜爱创意，但这本书揭露出我们为何经常对创意带有偏见，以及如何克服阻挠创新的障碍。」──畅销书《给予》（Give and Take）、《拥抱B选项》（Option B）作者亚当．格兰特（Adam Grant）
　　
　　「现在是有史以来打安全牌最危险，真正拥抱变革又最为艰难的时刻。穆勒提出崭新的创意见解与可靠的实用建议，让你将公司、个人职业生涯和生活中的创意通通解放出来。不要只是坐在那里……阅读这本书，赶紧做一些改变吧！」──《快速企业》（Fast Company）杂志共同创办人暨《就是辉煌》（Simply Brilliant）作者威廉．泰勒（William C. Taylor）
　　
　　「我们跟创意之间存在着爱恨关系。在这本书中，珍妮佛．穆勒以讲述一个迷人故事般，道出我们如何无意识破坏最佳的创意构想。她以心理学最新研究解释这项冲突，并提出具体步骤让我们在工作上、在企业内部和为世界做出创意变革。无论你要拯救地球或想挽救业务，都需要这本书。」──哈佛商学院教授暨研究主任暨《进步定律》（The Progress Principle）作者泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）
　　
　　「穆勒提出一个很有说服力的观点：为了登峰造极，我们不但要让自己更有创意，也要在周遭出现创意时，减少自己对创意的抗拒。更棒的是，穆勒针对这两方面都提出既可管理又有科学根据的步骤。我完全被这本书说服了。」──畅销书《影响力》（Influence）和《预说服》（Presuation）作者罗伯特．席尔迪尼（Robert Cialdini）

远见者的困境：探寻组织创新与变革中的权力、文化与认知壁垒 一本深度剖析现代企业和公共机构在拥抱创新时所面临的结构性矛盾与人性弱点的权威之作。 在当今这个技术迭代以“摩尔定律”为基准，市场需求瞬息万变的时代，“创新”已然成为挂在所有组织口头上的神圣信条。从初创公司的颠覆性叙事到成熟企业的“转型升级”口号，似乎每一个成功的案例都印证了创意的绝对价值。然而，在赞美创意的同时，一个令人不安的悖论却在日常管理实践中反复上演：为什么那些高居庙堂、本应是远见卓识的领导者，在面对真正具有变革性的、需要打破现有范式的新想法时，往往表现出惊人的抵触和排斥？ 本书将带领读者深入组织肌理，系统地解构这一“创意悖论”背后的复杂成因，它不是一次简单的心理学观察，而是一次对权力结构、组织文化、认知偏差以及制度设计的深刻批判性审视。 --- 第一部分：光环下的渴望——创新叙事与领导力的重塑 本部分将首先建立一个基线：在公开场合，领导者对创意的“渴求”是如何被构建和展示的。 第一章：创意的偶像化与绩效的压力 我们将探讨在资本市场、媒体曝光和人才争夺的驱动下，创新如何从一种能力异化为一种必要的“形象工程”。探讨“创新”这一词汇如何被过度使用，以至于其含义变得空洞，成为衡量领导者未来潜力的唯一指标。分析企业市值与创新声誉之间的非线性关系，揭示许多组织并非真的追求复杂、低回报周期的基础创新，而是热衷于可快速包装和宣发的“可见式创新”。 第二章：远见者的双重角色：布道者与守门人 领导者身处一个永恒的张力之中：他们必须向外界展示对未来的乐观和对变革的拥抱（布道者的角色），但同时，他们的职业声誉、短期绩效考核以及对现有资源分配的控制权，都建立在对当前业务模式的有效维护（守门人的角色）之上。本章深入分析这种内在的认知失调，及其如何直接影响他们对新创意价值的判断。 第三章：从“蓝图”到“预算”：创意的价值量化困境 任何创意若想落地，都必须通过严苛的财务和战略审查。本章聚焦于衡量“尚未存在”事物的难度。探讨传统的投资回报率（ROI）、净现值（NPV）等工具，如何系统性地惩罚那些具有指数级增长潜力但前期投入巨大、风险难以预测的颠覆性创意。分析组织如何无意中偏爱“渐进式优化”而非“范式转移”。 --- 第二部分：认知的迷宫——心智模型与路径依赖的陷阱 本部分将转向对领导者个体认知结构和组织历史经验的分析，解释为何“熟悉的舒适区”会成为创意的“黑洞”。 第四章：路径依赖的铁律：当经验成为阻力 成功带来的经验是领导者最宝贵的资产，但也可能是最致命的包袱。本章引入组织学习理论，阐述组织是如何发展出高度优化的“心智模型”来处理日常运营的。当一个颠覆性创意出现时，它挑战的不仅仅是一个流程，而是整个组织赖以生存的底层逻辑和知识体系。分析“历史的成功”如何制造出一种“反向学习”的惰性。 第五章：确认偏误的权力放大器 在信息流被权力过滤的组织环境中，领导者的确认偏误会被极大地放大。他们倾向于更关注支持现有战略方向的证据，而对那些暗示现有战略即将失效的创意信号表现出选择性的失明。本章将结合神经科学和组织行为学，探讨权力如何影响决策者的风险感知阈值，并使得“保持现状”在心理上感觉比“冒险创新”更为安全。 第六章：损失厌恶与心理上的“沉没成本” 组织中最大的资源沉没成本往往不是金钱，而是人员、声誉和权力结构。本章阐述，一个具有颠覆性的创意，其真正威胁的对象往往不是竞争对手，而是现有部门的权力中心和既得利益者。这种对“失去现有地位或资源”的恐惧，比对“获得未来收益”的渴望更为强烈和直接，从而导致领导者在关键时刻倾向于“扼杀”而非“投资”。 --- 第三部分：制度的锁链——评估体系与文化藩篱 本书的第三部分将聚焦于宏观的组织设计，阐述制度如何将领导者的潜在意愿“固化”为拒绝创意的行为模式。 第七章：‘安全’的评估机制：谁来为未知付费？ 分析现代企业复杂的绩效管理和资源分配机制（如年度预算周期、部门KPI设置）。这些机制天生偏爱可预测性、可衡量性和短期可见的回报。本章论证，除非组织设计出专门的、隔离于主营业务的评估体系（如“第二曲线”的孵化机制），否则任何“高风险、高回报”的创意都将在标准流程中被系统性地淘汰。 第八章：‘英雄’与‘异端’：组织文化的隐性筛选 探讨组织文化中对于“可靠性”和“可预测性”的隐性偏好。那些敢于提出挑战性想法的个体（异端）往往在晋升阶梯上受到阻碍，因为他们被视为对现有秩序的威胁。相反，那些善于将创意包装成符合现有战略语言的“优化方案”的人（英雄）更容易获得青睐。分析这种文化筛选机制如何有效地“净化”了进入高层视野的创意，使其丧失了颠覆性。 第九章：决策的‘沉默的多数’：委员会的风险规避 大型组织的决策往往是集体共识的结果。本章分析了决策委员会在创新项目审批中的作用。在群体决策中，为了达成一致，任何极端化的、需要高额赌注的创意都容易被稀释或否决，因为个体承担风险的意愿远低于其在集体中表达的对风险的厌恶。探讨“多数人的平庸”如何扼杀少数人的远见。 --- 结语：穿越悖论的领导力重构 本书的最后，我们不满足于诊断，而是提出一套应对和管理“创意悖论”的实践框架。这不是要求领导者变得“更具创意”，而是要求他们学会“更有效地容忍和管理创意的非线性”。这包括： 建立“隔离区”： 为颠覆性想法设计独立于主营业务的资源池和考核标准。 重塑权力边界： 明确“维护者”与“探索者”的角色区分，并赋予后者在特定范围内的决策豁免权。 拥抱“低确定性”的领导力： 训练领导者在信息不完全的情况下，依据“信念和原则”而非“数据预测”做出押注。 《远见者的困境》提供了一面深刻的镜子，映照出创新时代下，组织结构与人性弱点如何共同构建起一道阻碍真正变革的无形之墙。它揭示了，在组织中，对创意的“渴求”可能只是一种愿望，而对“现状的维护”才是根深蒂固的行动纲领。只有理解了这道悖论的完整结构，领导者才有可能真正释放出组织中被压抑的变革潜力。

作者简介

珍妮佛．穆勒（Jannifer Mueller）

　　美国布兰迪斯大学社会与发展心理学博士，曾在许多顶尖商学院任教，包括华顿商学院、耶鲁大学管理学院和纽约大学史腾商学院等。穆勒发表的知名论文〈对创意的偏见〉（The Bias Against Creativity）广受关注，下载量超过65,000次，并被《大西洋月刊》（The Atlantic）定位为「着名研究」。穆勒的论述一直广为众多主要媒体报导，包括《华尔街日报》、全国公共广播电台（NPR）、CNN、《哈佛商业评论》（HBR）、《大西洋月刊》、《财星》、《富比士》和《快速企业》（Fast Company）等。现任圣地牙哥大学副教授，定居加州索拉纳海滩。

译者简介

陈琇玲（Joyce Chen）

　　美国密苏里大学工管硕士，曾任大学讲师、软体中文化暨影片译者、Alcatel Telecom主任稽核师。已出版译作百余册并多次获得金书奖殊荣，现以翻译为乐并习画自娱。重要译作包括《杜拉克精选：个人篇》、《欧巴马勇往直前》、《2010大崩坏》、《小众，其实不小》、《物联网革命》、《引爆会员经济》、《从管理企业到管理人生的终极MBA》、《人工智慧的未来》等。
 

前言　拯救创意，现在还不会太迟
这个世界，已经有太多新构想／我们不停在拒绝新创意／拥抱创意，你得先经历这个过程

第一章　你我心中都藏有创新障碍
攸关数兆美元的创意之谜／领导者根本不想要创意？／艾斯伯格悖论：你会选择哪个瓮？／如何定义不确定，将改变你的评估方式／史前人类想改变时，面临的种种考量／从创意到创新，要突破不容易／创意变革其实天天在发生／为何创意变革会为创新带来障碍？／创新不等于创意变革／我们喜欢创意，也厌恶创意／採纳创意是心理过程，而非理性过程

第二章　为何你对创意会既爱又恨？
你讨厌创意构想吗？／让人震惊的真相──讨厌创意的人不只决策者，还包括你／从顶尖工程师的故事，看创意者面临的困境／心态如何影响我们接受创意？／用理性推销创意是无效行为／你可能也对创意存在偏见／不要再自以为是创意专家

第三章　从科学证据探讨我们对创意的看法
为何人们要隐藏抗拒创意的感受？／因专业而产生的矛盾感受／专家评估创意的结果，一塌煳涂／为何专家的表现奇差无比？／要符合期望，使辨识创意变得棘手／人来就对创意既爱又恨／你的非凡构想，为何遭到拒绝？／决策者比平常人更难接受创意／对创意有偏见？你得注意这些警讯

第四章　如何克服你对创意的偏见？
从Better Place电动车看「为什么／有潜力」心态／最佳实务就是「如何／最好」心态的展现／凭直觉？无意识？怎么辨别真正的创意？／自我破除：把自己当成发明家／自我破除的五个步骤／越不舒服，越能破除固有思维

第五章　排除别人的创意偏见
符合一致性，才能让人认同／让人瞬间领悟的顿悟策略／用类比让人顿悟／用组合让人顿悟／用重新分类让人顿悟／以顿悟策略述说创意的故事／扩大策略：用回馈式推销让他陪你动脑／让他感受失败，才会放弃对现状的偏好

第六章　培养敢于创意变革的公司文化
组织会遇到的三大创意变革障碍／问题一：企业文化缺乏修正的方向／哈佛商学院如何改变对女性的负面定义？／员工一起成为发明家，使人们爱上利贴／问题二：缺乏沟通的冲突／了解我的创意和别人哪里不一样？／无法接受创意变革？因为一切都是空头支票／不让决策者被偏见影响的两步骤流程／从皮克斯看相互制衡／让创意人士跟管理阶层共同拥有决定权

第七章　克服你对「创意领导」的偏见
创意人士都在隐藏些什么？／创意与领导的微妙关系／川普是最标准的领导者？／由学校开始发生的创意危机／辨识创意领导者的三个步骤／何时该破除现况，创意领导者知道／当团队面临僵局时的三个有效提问／创意领导者如何借提问取得平衡？／你的任务是，找到懂得探究流程的创意领导者

第八章　不要再想点子了，现在就开始落实好构想
新构想多到管理者无法招架／创意变革和创意生成的一比一比例／阻碍创意变革的四个陷阱／内建创意变革到创意生成过程中／变革圈的力量／要组织接受创意，你得有专门协调人／创意变革停滞不前的理由

致谢
 

前言

拯救创意，现在还不会太迟

　　这个世界，已经有太多新构想

　　二○一六年时，包括几位诺贝尔奖得主在内的一群知名科学家，在《原子科学家公报》（Bulletin of the Atomic Scientists）的科学与安全委员会，将目前全球困境评为距离世界末日还有三分钟。这意谓对地球上最聪明的人来说，现在面对人类的灭绝程度，就跟冷战时期面临苏联核战威胁时差不多。

　　这种说法唿应科学家兼畅销书作家卡尔．萨根（Carl Sagan）的论点，在技术发展成熟以前，人类可能已经灭亡。我们还有严重的问题要解决：全球暖化、恐怖主义、污染、核武威胁等。而且，我们需要解决方案，但是时间正不停在流逝。

　　我们该如何找到解决方案？答案就是「创意」。

　　我们相信创意会拯救我们。科学家打赌创意会拯救我们的物种，然而科学家并不是唯一关心创意的人。如果你是企业人士，无论你在哪家公司上班、从事哪个行业，一旦你的公司开始陷入困境，导致工作饭碗可能不保，你就会祈求创意出现；如果你是企业家，你每天都会祈求创意降临；如果你在军队里，创意就是作战时助你反败为胜的唯一利器；如果你是老师，你希望教导学生更有创意，好让他们能够解决我们面临的复杂问题，或者至少让他们可以在世界上与别人竞争。

　　我相信因为人们总认为创意可以为我们做些什么，而这个亘古不变的希望，就是我们对创意如此着迷和喜爱的部分原因。大多数文化将创意与所有美好的事物互相连结（譬如：喜悦、美与神圣），所以我们听到的建议一直是：产生更多创意构想！我们产生越多构想越好，因为我们越早想出适当的构想，就能越早解决我们面临最迫切的问题，对吧？

　　我们一直遵照这个建议，产生了许多的构想。事实上，如何产生创意构想，在这方面我们懂得非常多。只要提供一些指导，任何学生都能在一小时内产生许多好构想。利用群众外包（crowdsourcing）网站集思广益，可能几分钟内就能产生几千个构想。

　　那么，我们没有朝更美好世界迈进的原因是什么？身为一个物种，我们为何濒临灭绝？为什么人民、企业、社群和国家仍然为了更有创意而努力不懈？

　　以企业的情况来说，你或许认为企业在这方面做得还不够、真正独特的创意相当罕见，所以，为了找到一个能够解决我们面临问题的创意方案，我们需要产出更多构想。我们也必须投资更多具启发性的构想生成计画和群体脑力激盪提案，另外则是增加研发预算，授权员工更迅速地产生更多构想；在企业外部举办脑力激盪研习营，让员工集思广益，并且购买脑力激盪软体。

　　近二十年来，我的专业生涯一直致力于研究创意，有关产生更多创意方案的对话开始吓倒我，因为我的研究显示，这种对话正在解决错误的问题，也就是解决我们可能不再面临的某个问题。依我看来，我完全不相信有人想出的构想可能拯救所有人，或拯救你的公司，抑或对社会或你的个人事业有重大影响。

　　我们不停在拒绝新创意

　　我写这本书，是要破除长久以来对创意拥有的迷思。我们必须改变那些对话，而且越快越好。你或许会问：为什么？我们要试图解决什么问题？这是两个好问题，本书会尽力为你解答。

　　简单地讲，这个问题是：我认为我们已经开发出很多很棒的方法，协助我们产生新的构想和解决方案。然而问题在于，我们辨识和支持创意方案的能力却有障碍。这样讲或许还很委婉，可悲又讽刺的是，我们更可能因为构想具有创意而加以拒绝。如果我们产生创意构想的能力远远超过我们真心拥抱这些构想的能力，那么你能否产生许多构想根本无关紧要，因为那些构想不会发挥影响力。优秀的构想将留在抽屉里无法实现。即使在某个地方有人耗时费心，想出可以拯救我们的解决方案，这种方案也不会有机会发展和开花结果。

　　总之，现在以我们的时间轴来说，我们的问题不在于创意构想生成部分，而在于我们没能力破坏缺乏效益的思维，也无法拥抱新颖大胆的事物。你可能听说过「创造性破坏」（creative destruction），这是经济学家熊彼得（Joseph Schumpeter）率先提出的术语，用于描述新技术如何破坏既有市场。因此，我认为选择不拥抱创意，将导致另一种破坏，也就是非创造性破坏──在面临紧迫问题需要立即接受创意时，我们却坚持现状。

　　你或许会说：「是、是、是，这点我们早就知道了。我们已经知道人们抗拒改变。」我会反驳说：「是的，你们说得对。如果是这样，那么现在你们是否发现，我们花那么多时间和精力，在思考最有可能被拒绝的各种构想，这实在很讽刺，不是吗？」

　　我同事跟我相信，我们可以解释这个令人好奇的谜团──为什么我们如此渴望创意，最后却拒绝创意。本书的宗旨就是为大家揭示，我们针对导致这个潜藏障碍的根本原因，研究出最精辟的见解。

　　好消息是：现在我们离世界末日还有整整三分钟，而不是两分钟，也不是不到一分钟。现在，一切还不会太迟，该是我们破除这种对话的时候了。

　　拥抱创意，你得先经历这样的过程

　　创意不是魔术，我相信我们可以精心设计它的生成。事实上，有许多好书和资源可以协助你产生创意构想，但本书并非其中之一。

　　相反地，本书涵盖的是我们如何接受创意，这是一个重要过程。奇怪的是，这个过程不常受到讨论，甚至不被人了解。我认为我们可以操控自己的能力，来接受创意变革。一旦我们强化自己接受新事物的能力，那么产出许多构想才会有意义，因为这样一来，构想才有公平的机会发挥影响力。

　　起初，你可能会问，创意构想不是既新颖又有用吗？若是这样，为什么人们会拒绝呢？本书第一章、第二章和第三章会说明这个问题的范围和规模。

　　具体来说，第一章界定创意变革并揭示创新面临的潜藏障碍，解释企业为何渴望创意，却在产生许多创意构想之际，仍经历不具创造性的破坏。同时，第一章也提出一个令人讶异的问题：我们知道人们喜欢创意，但有没有可能人们也厌恶创意？

　　第二章描述我们会厌恶创意并非天生，而是因为我们所处的情况，以及在评估构想时所用（及训练有素）的心态所导致。这个章节定义我们的心态如何启动，以及如何关闭我们对创意构想的喜爱和厌恶。

　　第三章将深入探讨我们为何厌恶创意，以及我们的心态（和专业知识）所扮演的角色。本章也会让大家知道，人们不会轻易承认自己可能不喜欢创意。相反地，厌恶创意更像一种在潜意识运作的直觉反应。

　　第四章提供大家一个四步骤过程和一个重要指引，协助你破除对创意调适不当的心态，更准确地看清创意构想的价值。本章探讨世界上最杰出的一些智者和发明家如何评估创意构想，并旨在提供策略，让大家管理会影响个人拒绝创意构想的负面直觉反应。

　　第五章为你提供策略，协助他人破除对创意的负面想法，让他人看到创意构想的价值。由于创意构想具有独特的属性，一些具有影响力的策略，可能会对你推销这些构想产生反效果和损害。为了解决这个问题，我将介绍FAB架构：适合（fit）、顿悟（aha）和扩大（broad）。FAB架构的设计宗旨是，协助你轻松激励他人喜欢并使用创意构想。

　　第六章讨论如何在你的组织里进行创意变革，并提出一个具争议性和令人不安的问题：即使我们口头上说着渴望创意，但当今大多数组织（大学、企业、机构、政府）的结构，有没有可能引发厌恶创意的实际状况？如果这样，我们如何克服在情境和制度上对创意的厌恶？本章提出几种解决方案，可以帮助你调整组织结构，进而积极推广创意变革，而不是在无意中阻挠创意所带来的变化。

　　第七章指出我们难以承认真正的创意领导。这一点可以说明即将到来的「创意危机」──研究显示，千禧世代的创意测试分数比前几个世代来得低，而顶尖的现代领导者可能缺乏创意思考能力。本章说明这两个问题的原因可能有关联，并提供解决方案协助大家避免这个即将发生的社群危机，也肯定真正的创意领导。

　　第八章唿吁大家採取行动：停止再不断产出解决方案，取而代之的是要开始落实创意变革。坊间每一本以创意为主题的书籍都告诉你，要产生更多的解决方案，因为解决方案多多益善。但是，情况真是这样吗？要是产生更多的解决方案，其实可能让组织更难创新。那该怎么办？要是产生更多解决方案，会引起我们厌恶而非喜爱创意，那该怎么办？本章提供研究数据来说明这些问题，并提出解决方案，让我们能够思考，又不减损让创意构想受到重视的能力。

　　总之，这本书的前半部分叙述我们为何反对创意变革，后半部则记载如何让我们和他人拥抱创意。

专家评估创意的结果，一塌煳涂
 
各领域专家都可能在判断时犯下严重的错误，这种事稀松平常。惠普公司（Hewett-Packard）拒绝史蒂夫．沃兹尼亚克（Steve Wozniak）对苹果II提出的初步概念。即便沃兹尼亚克很喜欢自己在惠普的工作，但公司此举让他决定接下苹果的全职工作。Def Jam唱片公司〔註：在美国以发展嘻哈音乐着名，现隶属于环球唱片〕将女神卡卡（Lady Gaga）从他们的歌手名单中删除，现在女神卡卡已成为超级巨星。史蒂芬．史匹柏（Steven Spielberg）申请南加州大电影艺术学院，两度遭到驳回。苏斯博士（Dr. Seuss）的第一本书被二十七家出版商拒绝，原因是「故事无聊又奇怪」。
 
当安德鲁．盖姆（Andre Geim）和康斯坦汀．诺沃肖洛夫（Kostya Novoselov首次提出有关石墨烯的三页论文时，也被科学着名期刊《自然》（Nature）拒绝，原因是这篇论文无法「充分证明本身是科学上的一项进步」。石墨烯是一种新型的碳基材料，被认为具有更高导电性且重量比硅更轻。后来，这篇论文被发表在《科学》（Science）期刊上，而盖姆和诺沃肖洛夫则是二○一○年诺贝尔物理学奖得主。《自然》期刊的编辑有权决定接受及拒绝发表哪些论文，因为他们就是专家。以这个例子来说，编辑显然犯下大错，拒绝了有创意的论文。
 
这些被专家拒绝的创意构想实例，以及其他许多例子并非纯属倒楣。一项研究检视最知名的三家医学期刊，发现他们偏好缺乏新颖性和影响力的论文，所以经常拒绝突破性论文。事实上这项研究发现，当时发表最具重要突破的十四篇论文中，他们就拒绝刊登其中的十二篇。这意谓期刊编辑阅读十四篇具有突破性论文，并且不喜欢其中的十二篇，所以他们没有将这十二篇论文送交审稿人进一步评估。这类研究一再地出现。另一项研究发现，就算相当优异的新颖构想，被拒绝的可能性反而更高。我的研究领域有一篇论文指出，论点最新颖的论文，都被一本知名管理杂志拒绝，这篇论文的发现十分明确，但那家知名管理杂志却以「对科学贡献不够充分」为由，拒绝发表。
 
专家在评估创意时会挣扎不已吗？科罗拉多大学博尔德分校教授罗拉．科尼许（Laura Kornish）和华顿商学院教授卡尔．乌里西（Karl Ulrich）从Quirky这家公司蒐集数据。Quirky的商业模式鼓励人们提出新构想，并投票给自己喜欢的构想，再投票决定要落实哪些构想。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题《创意的偏见：为什么领导者总是渴求创意，最后却拒绝创意？》瞬间就抓住了我的眼球。作为一名身处职场多年的人，我太理解这种现象了。公司里总有各种“创意征集”活动，领导们也时常挂在嘴边“我们要有创新思维”，但真正到了要拍板决定的时候，却总是倾向于稳妥、熟悉的方案，那些跳出框架的、略显“大胆”的设想，往往被冠以“风险太大”、“不切实际”的名义束之高阁。我常常感到困惑，为什么明明是我们自己推崇的东西，在执行层面却会遭遇如此大的阻力？我迫切想知道，这种“渴求”与“拒绝”之间的巨大鸿沟，究竟是源于什么？是领导者内心深处的认知偏差，还是组织结构本身存在的问题？这本书提出的“创意偏见”这个概念，似乎提供了一个极具洞察力的视角，来解释这种普遍存在的悖论。我非常期待这本书能够揭示背后的心理机制和行为模式，或许能帮助我们理解，如何在鼓励创新的同时，也真正地为创意打开一扇门，而不是仅仅停留在口号上。我甚至开始思考，我自己在日常工作中，是否也潜移默化地受到了这种“创意偏见”的影响，在无意识中扼杀了一些有价值的火花。这本书，对我来说，不仅仅是一本关于“创意”的书，更像是一本关于“洞察人性”和“组织行为”的实践指南。

评分☆☆☆☆☆

《创意的偏见：为什么领导者总是渴求创意，最后却拒绝创意？》这个书名，直接击中了职场中一个长期让我感到困惑的痛点。我观察到，很多公司在表面上都宣称鼓励创新，领导们也常常在会议上表扬那些提出新想法的员工。然而，当这些想法真正需要资源、需要时间、甚至需要改变既有流程的时候，事情就变得复杂了。那些最初被赞扬的创意，似乎一夜之间就失去了光彩，取而代之的是对“风险”、“成本”、“可行性”的种种担忧。我一直觉得，这种现象背后一定有更深层的原因，而这本书的标题正好点破了“偏见”这个关键词。我想，作者很可能是在探讨一种普遍存在的、不易察觉的思维定势，它潜移默化地影响着领导者的判断和决策。我非常好奇，这种“偏见”究竟是如何形成的？是源于个体心理的深层防御机制，还是组织文化长期积淀的结果？这本书会不会揭示，领导者内心深处对“可预测性”的强烈需求，如何与他们对“创新”的表面追求产生了矛盾？我非常期待这本书能提供一种全新的视角，让我能够更清晰地理解，为什么我们在渴望改变的同时，却又在无形中阻碍着改变的发生。

评分☆☆☆☆☆

《创意的偏见：为什么领导者总是渴求创意，最后却拒绝创意？》这个书名，简直就像是在描述我一直以来观察到的职场现象。我经常感到，企业在强调“创新”、“转型”的口号下，似乎正在经历一种“口是心非”的困境。一方面，领导者们言必称创意，鼓励大家“跳出舒适区”，仿佛要一场思维的革命；但另一方面，当真正有大胆、有颠覆性的想法出现时，却又会立刻退缩，转而拥抱那些熟悉的、安全的路径。这种“先扬后抑”或者“欲擒故纵”的处理方式，让我觉得非常费解。我一直在思考，这种“偏见”究竟是从何而来？是领导者们内心深处对未知和失控的恐惧，还是他们被现有的成功模式所束缚，无法真正接受与过去经验相悖的理念？我非常期待这本书能够提供一个深刻的解释，揭示这种“创意偏见”背后的心理和组织学根源。我猜想，作者会通过一系列生动的案例和严谨的分析，来阐释为什么“渴求”和“拒绝”会同时存在于领导者的行为之中。这本书，对我来说，不仅仅是对一个职场现象的解读，更可能是一种自我反思和学习的契机，去理解如何在复杂的人性与组织环境中，真正地实现创新。

评分☆☆☆☆☆

作为一名对商业管理和心理学都颇有兴趣的读者，这本书的题目《创意的偏见：为什么领导者总是渴求创意，最后却拒绝创意？》简直像为我量身定做。我常常在思考，为什么在信息爆炸、竞争激烈的当今时代，创新如此被强调，但真正能够颠覆性的创意，似乎总是屈指可数，而且往往是独立思考者或者“边缘”团队的产物，而不是那些被高层寄予厚望的项目。这种“好”创意难以落地，甚至被扼杀在摇篮里的现象，在我看来，并非偶然。我猜想，这本书会深入探讨领导者在决策过程中可能存在的认知误区。比如，他们可能过于看重短期回报和可控性，而忽视了长期价值和颠覆性创新的潜力；又或者，他们自身可能缺乏对新事物的开放心态，习惯于固有的思维模式，从而在面对与自身经验不符的创意时，产生天然的排斥。我非常期待作者能通过扎实的理论分析和丰富的案例研究，来剖析这种“偏见”的根源，并提供一些切实可行的解决方案。这本书或许能帮助我理解，如何才能打破这种“创意魔咒”，让那些真正有价值的创意，在组织的土壤里生根发芽，最终开花结果，而不是在“领导的渴求”和“领导的拒绝”之间，留下无尽的遗憾。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名称《创意的偏见：为什么领导者总是渴求创意，最后却拒绝创意？》非常吸引我，因为我曾在工作中亲身经历过这种令人沮丧的循环。我们团队会投入大量时间和精力去构思新点子，向管理层汇报时，他们会点头称赞，仿佛看到了公司未来的希望。然而，当需要我们进一步推进这些创意，比如申请预算、改变工作流程，或者投入额外的资源时，态度就截然不同了。各种“但是”和“如果我们那样做……”的质疑声此起彼伏，最终，很多有潜力的想法就因为这些“出于谨慎”的考量而被搁置。我一直觉得，这不仅仅是缺乏执行力的问题，更深层的原因可能在于领导者本身。他们是否真的理解创意的本质？还是仅仅将创意当作一种“锦上添花”的装饰，而不是驱动公司发展的核心动力？这本书提出的“创意偏见”这个概念，让我觉得找到了一个理论支点，去解释这种看似矛盾的行为。我非常期待作者能够深入剖析，领导者在面对创意时，内心的纠结和权衡究竟是什么？他们是否会因为害怕失败而失去拥抱新知的勇气？这本书，我认为是理解现代企业组织行为和领导力挑战的一把钥匙。