当主管要知道的第一件事：懂得用人，庸才也能变人才 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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为什么○○○的团队业绩总是轻松达成，我却要不断的紧盯每一个环节？
　　为什么○○○的组员都各司其职、恰如其分，我的组员却丢三落四、被动散漫？
　　为什么○○○的组员总是充满朝气、团结一心，我的组员却无精打采、各行其事？
　　到底该怎么想、怎么做、怎么管，才能不用累到趴，还能打造出高绩效团队？
　　48个识人用人关键技巧，助你成功迈出领导的第一步
　　
　　懂得用人，不但可以提昇绩效，又能让绩效的达成获得事半功倍之效。现代的主管想要达成业绩，又不想因为工作失去生活的品质，绝对要懂得如何用人，让更多的人才为你效力。
　　
　　不过，大部分的书籍都只告诉大家如何找到千里马，或是将驽马变成千里马，然而在人才争夺的时代，除了千里马的培养，企业还必须把「伯乐」也当成组织中的「关键人才」看待，形成一种重视伯乐的组织文化。
　　
　　伯乐是具有辨识、重用与发展人才的人，这是一种可以锻鍊的技巧，也是一种每个组织都需要的整合性能力。本书作者以领导者该有的所言、所行、所思，告诉大家该如何做，不但可以找到千里马，将庸才变人才，更能训练中低阶主管成为伯乐，让少数伯乐找到吸引更多的伯乐，进而找到更多千里马。
　　
　　每一位需要带领团队前进、完成任务的上班族，都能从书中获得挑选、运用、培育好人才的必要智慧。

好的，这是一份关于一本名为《当主管要知道的第一件事：懂得用人，庸才也能变人才》的书籍的简介，内容将聚焦于其他可能的主题，以确保不包含原书内容的特定信息。 --- 职场进阶与组织效能提升：领导者的全局视角与实战策略 书籍名称： 跨越瓶颈：构建高绩效团队的系统化管理手册 副标题： 从流程优化到人才激励的全景式实践指南 本书核心理念： 在日益复杂和快速变化的企业环境中，仅仅依靠个人能力已不足以支撑长远发展。一个卓越的领导者必须具备构建稳固、高效组织的能力。本书旨在为中高层管理者提供一套系统化的、可操作的管理框架，帮助他们超越日常事务的束缚，专注于战略落地和组织能力的全面提升。 --- 第一部分：战略清晰度与目标对齐——从“忙碌”到“有效”的转变 本部分深入探讨了在信息爆炸时代，领导者如何保持战略的清晰度和聚焦力。很多团队陷入低效的“战术泥潭”，根本原因在于战略目标模糊，或未能有效传达到执行层面。 1. 洞察环境：宏观趋势分析与行业定位 外部扫描矩阵： 介绍如何运用波特五力模型、PESTEL分析等工具，对宏观经济、技术变革、竞争格局进行结构化分析。重点不在于“知道什么”，而在于“如何将外部信息转化为内部行动”。 核心竞争力识别： 引导管理者识别组织当前最稀缺和最有潜力的资源，避免在“看起来重要”的领域分散精力。 远景到执行的路径设计： 如何将高层愿景拆解为可量化的、分阶段的战略里程碑（Milestones），并确保每个层级的KPI都与这些里程碑挂钩。 2. 目标设定与对齐机制：OKR与平衡计分卡的融合实践 超越SMART原则： 探讨如何利用“挑战性目标”（Aspirational Goals）激发团队潜力，并构建有效的“对齐”和“透明度”机制，确保跨部门合作顺畅，避免资源重复投入。 绩效对话的艺术： 介绍如何将年度考核转化为持续性的发展性对话，重点关注过程反馈而非仅仅是结果评判。这包括如何设定“发展型目标”与“产出型目标”的比例。 资源动态分配模型： 当战略方向发生调整时，组织资源（预算、人力、时间）应如何快速、公平地重新配置。本书提供了一个基于项目风险与回报率的动态分配框架。 --- 第二部分：流程再造与运营效率——精益化管理在非生产部门的应用 现代企业面临的效率瓶颈往往根植于僵化的内部流程。本部分聚焦于如何运用精益思想来优化知识工作和管理流程，减少浪费，提升响应速度。 1. 流程可视化与价值流映射（VSM） 知识工作的流程识别： 针对行政、研发、市场等非传统生产部门，如何绘制清晰的“信息流”和“决策流”图谱。 识别七大浪费（知识工作版）： 针对等待时间、信息过载、重复审批、上下文切换等在知识工作中常见的“隐形浪费”，提供具体的识别和量化方法。 消除瓶颈与看板管理： 如何在项目管理中引入限制在制品（WIP）的概念，强制团队聚焦于已启动的工作，确保流程的顺畅流动。 2. 决策架构设计：授权的科学与风险控制 权力下放的边界设定： 明确界定哪些决策必须由高层做出，哪些应该授权给一线团队。本书提供了一个基于“信息掌握度”和“潜在影响范围”的决策矩阵。 异步沟通与会议优化： 设计高效的报告机制，减少不必要的“状态更新”会议。提倡使用异步文档（如共享工作簿、内部维基）来取代实时会议，将会议时间专注于解决冲突和复杂问题。 失败的容忍度与快速迭代： 构建“安全失败”的环境，确保小的实验性失败能被快速记录和复盘，而不是被掩盖，从而加速组织学习曲线。 --- 第三部分：组织文化与变革领导力——驱动长期绩效的内在动力 技术和流程可以被复制，但强大的、适应性强的组织文化才是企业最持久的竞争壁垒。本部分探讨管理者如何成为变革的催化剂，并培育积极的内在驱动力。 1. 诊断与塑造组织文化：从价值观到日常行为 文化诊断工具箱： 使用定性与定量相结合的方法，衡量当前文化（As-Is Culture）与期望文化（To-Be Culture）之间的差距。 领导者行为的校准： 强调“文化是领导者每天所做的事情，而不是墙上写的标语”。提供领导者行为对文化塑造影响的案例分析和自我评估工具。 制度与文化的耦合： 确保人力资源政策、晋升标准、奖励机制与期望的组织文化是相互强化的，而不是相互矛盾的。例如，如果鼓励创新，就不能只奖励“零失误”的执行者。 2. 驱动员工敬业度的系统方法 意义感（Purpose）的传递： 如何帮助一线员工理解他们的日常工作如何服务于公司的宏大目标，将任务转化为使命。 全员赋能模型（Beyond Empowerment）： 探讨如何通过提供自主权（Autonomy）、精通感（Mastery）和目标感（Purpose）这三个维度，激发知识工作者的内在动机，而非仅仅依赖外部奖金。 建设性冲突管理： 区分“关系冲突”和“任务冲突”。教授管理者如何引导团队将焦点放在对观点的辩论上，而非对人的攻击上，从而提高决策质量。 3. 领导者的个人效能与抗压能力 时间的主权： 管理者如何区分“重要但不紧急”的工作（战略思考、关系建设）和“紧急但不重要”的工作（日常救火），并系统性地保护前者的时间投入。 情绪智力的实践： 如何在压力下保持冷静，并有效管理团队的集体情绪波动。介绍压力情景下的“认知重评”技巧，将其应用于领导行为中。 继任者计划与知识传承： 制定清晰的知识沉淀机制，确保关键人员的离职不会造成组织能力的断层。这涉及非正式辅导网络和结构化知识文档的建立。 --- 结语：从管理者到组织架构师 本书的核心论点是：真正的管理绩效，来自于设计一个能够自我优化的系统，而非不断地亲自介入修复每一个小问题。 《跨越瓶颈：构建高绩效团队的系统化管理手册》提供了一套全面的工具箱，帮助您从“救火队员”转型为“组织架构师”，确保您的团队和企业能够实现可持续、高质量的增长。

作者简介

林文政

　　国立中央大学人力资源管理研究所副教授兼EMBA执行长

　　专长领域：国际人力资源管理、薪资管理、训练发展、团队建立与领导统御、人才管理

　　【经历】
　　•美国密西根州立大学劳资关系与人力资源管理博士
　　•国立中央大学人力资源管理研究所所长
　　•中华人力资源管理协会副理事长
　　•中华人力资源发展学会理事
　　•桃园县劳资争议仲裁委员
　　•行政院劳工委员会劳动基准委员

Part1有效率又得人心的聪明主管都这样想
1. 最好的激励在于启动主管部属间的良性循环
2. 让理性与人性相结合的领导智慧
3. 从刘邦评三杰谈人才管理
4. 领导者是否具备「伯乐」的胸襟，为组织成长的关键要素
5. 主管与部属需要互利共生，而非竞争共生
6. 要留好人才，福利薪资不能少
7. 让领导者期待与部属成长成正比关系
8. 让员工可以清楚理解组织状况
9. 绩效强迫分配法必须因时因地因人制宜
10. 谨慎评估强迫分配法的利与弊
11. 让员工具备不断学习的动力
12. 当自己成为一个好伯乐，就能拥有许多千里马
13. 员工才能相当，升迁机会首重品格
14. 过于自我中心的人，能力再强也未必适任主管
15. 从未来时间观和心理年龄找出员工的工作力
16. 对待部属要有弹性与松紧节度

Part2高绩效又赢好评的聪明主管都这样做
1. 给员工多一点自由空间，也让公司多一点创新灵魂
2. 「离职者永不录用」会阻挡组织发挥的可能性
3. 用雄才培养向心力，逐霸才改善瓶颈桎梏
4. 敢认错、不玩权术、不耍官威才能赢得向心
5. 先关心员工的需求，再考虑组织的KPI
6. 培养让追随者愿意跟随的领导力
7. 要改变员工的行为，要从自己做起
8. 让强迫分配法成为协助区分人才高下的利器
9. 培养员工具备六正的追随者特性
10. 让人力资源管理成为培养人才的利器
11. 把对的人放在最合适的位置上
12. 以纳谏、宽容领导部属
13. 培养具备识人、用人能力的好伯乐特点
14. 重新审视组织的选人标准
15. 培养员工合宜进退的追随力
16. 对部属动之以「情」的领导利器

Part3 有权威又能服众的聪明主管都这样管
1. 有效率的人才管理，就能挺过最危急的时机
2. 利用两个策略，发掘与培养好伯乐
3. 化繁为简，让管理简单上手
4. 不同领导风格对于主管部属利益冲突的影响
5. 以成比例的薪酬奖赏员工才能激励士气
6. 提振员工绩效：短中长期策略
7. 松紧之间因事制宜
8. 穿透问题表象，才能改善问题根源
9. 遵守规定的同时，也要保持员工的创造力
10. 让强迫分配法发挥应有的功效
11. 激发员工潜能，培育关键人才
12. 领导者与追随者间的相互影响与关联
13. 让部属能够顺利的向上沟通
14. 选出最合适的圈内人为核心人物
15. 东西方领导者的成功方程式
16. 让公司充满快乐的竞争力与氛围

评分☆☆☆☆☆

读完这本《当主管要知道的第一件事》，我最大的感受就是，原来管理一个人，尤其是激发一个“看似平凡”的人的潜力，可以如此有章可循，又如此充满智慧。这本书没有给我一套冰冷的管理法则，而是提供了一套温润而有力的“用人哲学”。它让我明白，所谓的“庸才”，往往是被埋没的珍珠，需要的是伯乐的慧眼和正确的打磨。作者在书中反复强调，识别人的关键不在于表面的学历或者资历，而在于观察他们在具体工作中的表现，以及他们潜在的特质。我特别喜欢书中关于“如何建立信任”的章节，它详细阐述了信任对于团队凝聚力的重要性，以及如何通过言行一致、公平公正来赢得员工的信任。读到这里，我脑海中闪过很多自己过去在团队沟通中遇到的困境，现在看来，很多问题都源于信任的缺失。这本书也让我学会了如何去“赋能”员工，不仅仅是分配任务，更是给予他们成长的空间和支持，让他们在挑战中学习，在成功中获得成就感。这本书就像一本宝典，为我打开了一扇通往高效团队管理的大门，让我看到了无限的可能性。

评分☆☆☆☆☆

《当主管要知道的第一件事：懂得用人，庸才也能变人才》这本书，与其说是一本管理书籍，不如说是一本关于“人”的百科全书。它没有给我灌输任何空洞的理论，而是用一系列生动的故事，教会我如何去“读懂”人，如何去“用好”人。我最欣赏的一点是，作者并没有将员工简单地分为“人才”和“庸才”，而是强调每个人都有其独特的价值，关键在于我们如何去发掘和利用。书中关于“如何激发员工的内在驱动力”的部分，让我受益匪浅。它教会我，仅仅依靠物质奖励是不够的，更重要的是要满足员工的精神需求，让他们感受到被尊重、被认可。我记得书中有一个案例，讲的是一位主管如何通过一次偶然的谈话，发现了员工隐藏的才华，并给了他一个展示自己的机会，最终让这位员工成为了团队的骨干。这样的故事，让我对“用人”有了全新的认识。这本书也让我反思了自己过去的一些管理行为，比如是否过于注重效率而忽略了团队的士气，是否在鼓励创新时不够坚定。总而言之，这本书为我提供了一个全新的视角来看待团队和管理，让我更加自信地去面对未来的挑战。

评分☆☆☆☆☆

这本书的独特之处在于，它没有给你一套僵化的模板，而是提供了一种思考框架。我读的时候，最大的感受就是“原来还可以这样想”。作者在书中反复强调，管理的关键在于“人”，而“人”又是最复杂多变的。所以，任何试图用一套万能公式去解决所有问题的管理方法，注定会碰壁。这本书恰恰抓住了这一点，它鼓励读者去观察、去理解、去适应，而不是去强行改变。它教会我如何去“看见”每一个员工的闪光点，即使这些闪光点可能不那么明显。而且，它在处理“问题员工”时，也提供了一种更具建设性的视角。不是简单地“开除”或者“批评”，而是去分析问题的根源，是能力问题、态度问题，还是沟通问题，然后对症下药。我尤其欣赏书中关于“授权”的部分，它详细阐述了如何才能有效地授权，让员工在承担责任的同时，也能感受到被信任。这不仅仅是把任务交给别人，更是培养他们的独立思考和解决问题的能力。读完之后，我脑海中浮现出很多过去未能妥善处理的团队场景，现在回想起来，如果当时能运用书中的方法，结果可能会大不相同。这本书就像一面镜子，让我看到了自己管理的盲区，也指明了前进的方向。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这本《当主管要知道的第一件事》确实给我带来了很大的启发。我一直觉得，做管理最难的就是处理人际关系，尤其是如何在发挥大家积极性的同时，又保证工作能够高效地推进。这本书给我的最大触动是，它让我明白“懂得用人”并非天生的才能，而是一种可以通过学习和实践掌握的技能。书中举了很多例子，比如如何发现那些平时看起来不起眼，但在关键时刻却能挺身而出的“隐形冠军”；如何将那些看起来“不服管教”的员工，引导到正确的轨道上来；甚至是如何利用不同员工的性格特点，形成一个互补的团队。作者的语言风格非常接地气，没有太多华丽的辞藻，而是用朴实的语言讲述深刻的道理。我尤其喜欢它在讲到“员工的职业发展”时，提出的那些切实可行的建议。它让我意识到，一个好的主管，不仅仅是分配任务，更重要的是要帮助员工成长，让他们在工作中找到价值感和成就感。读完这本书，我感觉自己对“人”的理解更加深入了，也对如何带领团队有了更清晰的思路。它就像一本操作手册，为我在日常管理中遇到的各种难题提供了有效的解决方案。

评分☆☆☆☆☆

终于读完这本《当主管要知道的第一件事：懂得用人，庸才也能变人才》，感觉自己像是被醍醐灌顶了一般。这本书最让我印象深刻的地方，是它并没有空泛地谈论什么“成功秘诀”或者“领导艺术”，而是深入浅出地剖析了“用人”这件看似简单却至关重要的事情。作者用大量贴近现实的案例，讲述了如何去识别不同类型的人才，以及如何根据他们的特质来安排工作、分配任务。我尤其喜欢其中关于“发现隐藏的潜力”的章节，它让我意识到，很多时候我们所谓的“庸才”，可能只是没有找到适合他们的舞台，或者没有被正确地引导。书中提出的“因人施策”原则，不仅仅是理论，更是切实可行的操作指南。比如，它会教你如何通过倾听来了解员工的真实想法，如何通过积极的反馈来激发他们的主动性，甚至是如何在适当的时候给予挑战，让他们在压力下成长。读这本书的过程，就像是在和一位经验丰富的导师对话，他会拆解每一个管理难题，提供多种解决思路，让你在实践中不断反思和进步。我感觉，这本书不仅仅是写给主管看的，任何希望在团队中发挥更大作用的人，读了都会受益匪浅。它让我重新审视了自己过往的一些管理方式，也为我未来的职业生涯打开了新的视野。