具体描述
「事必躬亲」是所有主管都曾经犯过的错
管理学者史蒂格曾说：「每一个总裁每天进办公室做的第一件事，应该是确认秘书当天帮他排的事，有那几件是自己不该管的。」
其实，一般管理者每天管的事，有将近九成是不需要管的小事，但很多管理者却因为不放心部属，或是为了刷「存在感」，往往会犯了大事小事都要管的「管太宽」毛病，搞到最后只会让自己累到死……
管理者要懂得「充分授权」，不要让自己「管太宽」，其实，是一件知易行难的事，因为，很多主管并非不知道「充分授权」的道理，而是不相信部属有解决问题的能力，因此，在不信任部属能力的情况下，就不敢放手让部属去做，最后只好「事必躬亲」，大事小事都要亲自拍板定案，才会睡得着觉。
《不要管太宽》这本书帮读者整理出八种为何不要管太宽的理由：
一、不要管太宽：员工才会主动朝着愿景来努力
二、不要管太宽：才不会让自己累到死
三、不要管太宽：才不会一直挑剔员工的缺点
四、不要管太宽：才不会让真正的人才另谋高就
五、不要管太宽：才会懂得「理才」比「管人」重要
六、不要管太宽：才能透过简化管理层级来提升执行力
七、不要管太宽：部属就没有卸责的借口
八、不要管太宽：就不会一味地控制部属工作进度
本书特色
一、本书《不要管太宽》列举了二十个左右国际知名企业，譬如美国微软、IBM、通用电气、福特汽车、克莱斯勒汽车、施乐公司；日本松下电器、三洋电器、丰田汽车、索尼公司、软体银行，以及台湾台塑公司…的管理案例与二十个左右的寓言故事的寓意来阐述包括「不要管太宽」在内的管理盲点。
二、本书除了告诉读者「事必躬亲」是所有主管都曾经犯过的错，另外，列举做好主管必须突破的56个管理盲点，譬如「资深部属再怎么平庸，都比菜鸟部属好用」、「加薪是留住员工的最好方法」、「宁愿用听话的庸才，也不愿用不听话的人才」以及「削减人事成本，会影响员工士气」……等等。
三、本书想要强调的是不要让自己「管太宽」，并不是纵容不管，或是一昧地姑息，而是给下属可以自由发挥的空间；「不要管太宽」是教你管大事不要管小事，然后，将节省下来的精力和时间，用在管理真正需要管的事。
著者信息
作者简介
欧阳于
曾经担任中小企业人资管理课程讲师，他认为一般做主管的人，都曾经犯过的错误就是「事必躬亲」，也就是喜欢「管太宽」，但喜欢「管太宽」的最后结果，只会让自己累死，编着有《主管不好当》……等书。
欧阳于
曾经担任中小企业人资管理课程讲师，他认为一般做主管的人，都曾经犯过的错误就是「事必躬亲」，也就是喜欢「管太宽」，但喜欢「管太宽」的最后结果，只会让自己累死，编着有《主管不好当》……等书。
图书目录
《作者序》 ……12
第一章 不要管太宽：员工才会主动朝着愿景来努力 ……17
1、把头痛的麻烦人物变成致胜的关键人物 18
2、管理层级越简单，为何越有效率 22
3、决定最后成败的不是目标而是行动 25
4、管得越少，为什么效果会越好 29
5、把员工当成公司最重要的资产 32
6、用沟通来找出员工问题的关键 36
7、「一加一」不一定大于二的「管理数学」 39
第二章 不要管太宽：才不会让自己累到死 ……43
8、打造让员工「畅所欲言」的工作环境 44
9、让员工努力的目标，是一开始达不到的目标 48
10、「以身作则」是一种「无言的管理」 52
11、别把过去「成功模式」当成现在的致胜方法 56
12、喜欢管东管西，只会让自己累死 60
13、不会排斥「大才小用」，才是真正有能力的部属 63
14、「执行速度」决定企业获利的速度 66
第三章 不要管太宽：才不会一直挑剔员工的缺点 ……71
15、发现不适任的员工，必须立刻淘汰 72
16、解决部门之间的矛盾，不一定要加强管理 76
17、用部属的优点来掩饰他的缺点 80
18、如何让员工的付出和获得成正比 84
19、想要改变员工，只要带领他走出「舒服区」 88
20、熟悉的「旧方法」是「创新」的最大敌人 92
21、让员工找到真正适合自己的工作 96
第四章 不要管太宽：才不会让真正的人才另谋高就 ……101
22、让员工看到希望，才是兼併公司的重点 102
23、「未来愿景」是留住员工的最好方法 105
24、把对的员工摆在对的位子 109
25、不要忽视薪资对员工的激励作用 113
26、想网罗人才之前，必须先知道需要什么人才 117
27、做过去不敢做的改变，才能突破现状 121
28、你要用唱反调的人才，还是用乖乖听话的「废材」 125
第五章 不要管太宽：才会懂得「理才」比「管人」重要 ……129
29、有效的成本控管，必须由主管带头做起 130
30、懂得「理才」比懂得「管人」还要重要 134
31、寻找借口只会放慢解决问题的脚步 138
32、不要在动怒的情况下，做出处罚部属的决定 142
33、用「梦想」留住对公司有帮助的人才 146
34、打造公平的工作环境，是主管应该做的事 150
35、不要干涉部属之间的竞争 153
第六章 不要管太宽：才能透过简化管理层级来提升执行力 ……157
36、用督促员工学习来代替管理 158
37、简化管理层级来提升执行力 162
38、懂得如何「用人」才能将「废材」变成「干才」 165
39、在最困难的时候，选择跟员工站在一起 169
40、教导下属「如何做」之前，先要求自己率先做到 173
41、用「知识管理」让员工主动提升自己的创新能力 177
42、「兵不厌诈」是巩固领导地位必须使用的手段 181
第七章 不要管太宽：部属就没有卸责的借口 …… 185
43、对平庸部属仁慈，就是对自己残忍 186
44、打造激发员工热情的工作环境 189
45、容许部属质疑自己的意见 193
46、用一起达到共同目标来创造高效率团队 196
47、拆除主管与部属之间沟通的围墙 199
48、让员工有自己做主的权力 203
49、充分授权，部属就没有卸责的借口 207
第八章 不要管太宽：就不会一味地控制部属工作进度 …… 211
50、管理层级越多，官僚主义作风越盛 212
51、用了解部属工作难度来代替控制部属工作进度 216
52、授权和控制之间，必须取得平衡 220
53、截长补短是所有兼併的重点 224
54、如何面对各自盘算利益的部属 227
55、想做好工作，必须「动手」而不是「动口」 230
56、员工的意见是重要的新知和创意的来源 234
第一章 不要管太宽：员工才会主动朝着愿景来努力 ……17
1、把头痛的麻烦人物变成致胜的关键人物 18
2、管理层级越简单，为何越有效率 22
3、决定最后成败的不是目标而是行动 25
4、管得越少，为什么效果会越好 29
5、把员工当成公司最重要的资产 32
6、用沟通来找出员工问题的关键 36
7、「一加一」不一定大于二的「管理数学」 39
第二章 不要管太宽：才不会让自己累到死 ……43
8、打造让员工「畅所欲言」的工作环境 44
9、让员工努力的目标，是一开始达不到的目标 48
10、「以身作则」是一种「无言的管理」 52
11、别把过去「成功模式」当成现在的致胜方法 56
12、喜欢管东管西，只会让自己累死 60
13、不会排斥「大才小用」，才是真正有能力的部属 63
14、「执行速度」决定企业获利的速度 66
第三章 不要管太宽：才不会一直挑剔员工的缺点 ……71
15、发现不适任的员工，必须立刻淘汰 72
16、解决部门之间的矛盾，不一定要加强管理 76
17、用部属的优点来掩饰他的缺点 80
18、如何让员工的付出和获得成正比 84
19、想要改变员工，只要带领他走出「舒服区」 88
20、熟悉的「旧方法」是「创新」的最大敌人 92
21、让员工找到真正适合自己的工作 96
第四章 不要管太宽：才不会让真正的人才另谋高就 ……101
22、让员工看到希望，才是兼併公司的重点 102
23、「未来愿景」是留住员工的最好方法 105
24、把对的员工摆在对的位子 109
25、不要忽视薪资对员工的激励作用 113
26、想网罗人才之前，必须先知道需要什么人才 117
27、做过去不敢做的改变，才能突破现状 121
28、你要用唱反调的人才，还是用乖乖听话的「废材」 125
第五章 不要管太宽：才会懂得「理才」比「管人」重要 ……129
29、有效的成本控管，必须由主管带头做起 130
30、懂得「理才」比懂得「管人」还要重要 134
31、寻找借口只会放慢解决问题的脚步 138
32、不要在动怒的情况下，做出处罚部属的决定 142
33、用「梦想」留住对公司有帮助的人才 146
34、打造公平的工作环境，是主管应该做的事 150
35、不要干涉部属之间的竞争 153
第六章 不要管太宽：才能透过简化管理层级来提升执行力 ……157
36、用督促员工学习来代替管理 158
37、简化管理层级来提升执行力 162
38、懂得如何「用人」才能将「废材」变成「干才」 165
39、在最困难的时候，选择跟员工站在一起 169
40、教导下属「如何做」之前，先要求自己率先做到 173
41、用「知识管理」让员工主动提升自己的创新能力 177
42、「兵不厌诈」是巩固领导地位必须使用的手段 181
第七章 不要管太宽：部属就没有卸责的借口 …… 185
43、对平庸部属仁慈，就是对自己残忍 186
44、打造激发员工热情的工作环境 189
45、容许部属质疑自己的意见 193
46、用一起达到共同目标来创造高效率团队 196
47、拆除主管与部属之间沟通的围墙 199
48、让员工有自己做主的权力 203
49、充分授权，部属就没有卸责的借口 207
第八章 不要管太宽：就不会一味地控制部属工作进度 …… 211
50、管理层级越多，官僚主义作风越盛 212
51、用了解部属工作难度来代替控制部属工作进度 216
52、授权和控制之间，必须取得平衡 220
53、截长补短是所有兼併的重点 224
54、如何面对各自盘算利益的部属 227
55、想做好工作，必须「动手」而不是「动口」 230
56、员工的意见是重要的新知和创意的来源 234
图书序言
第一章：不要管太宽：员工才会主动朝着愿景来努力
「管得少就是管得好」这个观念，并不是说管理者全然不用管理，而是别陷入过度管理的泥淖，以开创一个远景来管理，并确定员工都能朝着这个远景来努力，但是，一般的管理者，并不赞同「管得越少越好」这种「无为管理」方式。
１、把头痛的麻烦人物变成致胜的关键人物
＃不要管太宽：就不会去干涉部属对工作的想法和做法
一般的管理者都希望部属可以依照自己订定的SOP标准作业流程来执行工作，只要部属违反了自己的SOP就大发雷霆，但是，一个优秀的管理者却会去检讨自己所制定的SOP是不是有点管的太宽？
「优秀的人才是每家公司最重要的资产。」这句话是每个企业管理者都知道的道理，但能否真正落实这句话的涵义，就成为企业成败的关键。
日本松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得用人的缘故，有很多企业管理者都非常想知道松下到底有什么秘诀，能让众多的优秀人才心甘情愿地效力于他的麾下。
在松下创业之初，刚开始的七、八年间，由于给员工的薪资待遇算不上优渥，因此，别说奢求什么人才，能招募到愿意长期做下去的工人就算走运了。
当时松下电器有不少协作工厂，它们为松下电器制作模具，或承接电器产品的某些零配件，由龟田开的工厂就是其中一家协作工厂。
身兼工厂老板和厂长的龟田是工匠出身，虽然做人很脚踏实地，但脾气古怪，做底盘所需的模型，他要送到东京订做，模具损坏了也要一个个送到东京修理。
松下对龟田说，大坂就有很不错的模具行，干嘛要舍近求远，买一个新的，也比往返东京修理便宜，而龟田却把松下的话当做耳边风，还是坚持送到东京修理。
一九二三年，东京大地震那一年的年底，有个陌生的年轻人来到松下电器，他自我介绍说：「我是龟田工厂的工人，来借用你们的车床，请多关照！」
松下看了他操作车床，觉得他技术已相当嫺熟，于是就向他勉励说：「你这么年轻，技术还挺不错的，好好为龟田老板效力吧！」
管理便利贴
一些企业的老板，对事情稍不顺心，轻则大发雷霆，重则扬言要解聘员工，久而久之，让人才没有安全感，因而许多人才选择另谋高就，也就是情理之中的事了。
「管得少就是管得好」这个观念，并不是说管理者全然不用管理，而是别陷入过度管理的泥淖，以开创一个远景来管理，并确定员工都能朝着这个远景来努力，但是，一般的管理者，并不赞同「管得越少越好」这种「无为管理」方式。
１、把头痛的麻烦人物变成致胜的关键人物
＃不要管太宽：就不会去干涉部属对工作的想法和做法
一般的管理者都希望部属可以依照自己订定的SOP标准作业流程来执行工作，只要部属违反了自己的SOP就大发雷霆，但是，一个优秀的管理者却会去检讨自己所制定的SOP是不是有点管的太宽？
「优秀的人才是每家公司最重要的资产。」这句话是每个企业管理者都知道的道理，但能否真正落实这句话的涵义，就成为企业成败的关键。
日本松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得用人的缘故，有很多企业管理者都非常想知道松下到底有什么秘诀，能让众多的优秀人才心甘情愿地效力于他的麾下。
在松下创业之初，刚开始的七、八年间，由于给员工的薪资待遇算不上优渥，因此，别说奢求什么人才，能招募到愿意长期做下去的工人就算走运了。
当时松下电器有不少协作工厂，它们为松下电器制作模具，或承接电器产品的某些零配件，由龟田开的工厂就是其中一家协作工厂。
身兼工厂老板和厂长的龟田是工匠出身，虽然做人很脚踏实地，但脾气古怪，做底盘所需的模型，他要送到东京订做，模具损坏了也要一个个送到东京修理。
松下对龟田说，大坂就有很不错的模具行，干嘛要舍近求远，买一个新的，也比往返东京修理便宜，而龟田却把松下的话当做耳边风，还是坚持送到东京修理。
一九二三年，东京大地震那一年的年底，有个陌生的年轻人来到松下电器，他自我介绍说：「我是龟田工厂的工人，来借用你们的车床，请多关照！」
松下看了他操作车床，觉得他技术已相当嫺熟，于是就向他勉励说：「你这么年轻，技术还挺不错的，好好为龟田老板效力吧！」
管理便利贴
一些企业的老板，对事情稍不顺心，轻则大发雷霆，重则扬言要解聘员工，久而久之，让人才没有安全感，因而许多人才选择另谋高就，也就是情理之中的事了。
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