具体描述
管理学者史蒂格曾说：「每一个总裁每天进办公室做的第一件事，应该是确认秘书当天帮他排的事，有那几件是自己不该管的。」
其实，一般管理者每天管的事，有将近九成是不需要管的小事，但很多管理者却因为不放心部属，或是为了刷「存在感」，往往会犯了大事小事都要管的「管太宽」毛病，搞到最后只会让自己累到死……
管理者要懂得「充分授权」，不要让自己「管太宽」，其实，是一件知易行难的事，因为，很多主管并非不知道「充分授权」的道理，而是不相信部属有解决问题的能力，因此，在不信任部属能力的情况下，就不敢放手让部属去做，最后只好「事必躬亲」，大事小事都要亲自拍板定案，才会睡得着觉。
《不要管太宽》这本书帮读者整理出八种为何不要管太宽的理由：
一、不要管太宽：员工才会主动朝着愿景来努力
二、不要管太宽：才不会让自己累到死
三、不要管太宽：才不会一直挑剔员工的缺点
四、不要管太宽：才不会让真正的人才另谋高就
五、不要管太宽：才会懂得「理才」比「管人」重要
六、不要管太宽：才能透过简化管理层级来提升执行力
七、不要管太宽：部属就没有卸责的借口
八、不要管太宽：就不会一味地控制部属工作进度
本书特色
一、本书《不要管太宽》列举了二十个左右国际知名企业，譬如美国微软、IBM、通用电气、福特汽车、克莱斯勒汽车、施乐公司；日本松下电器、三洋电器、丰田汽车、索尼公司、软体银行，以及台湾台塑公司…的管理案例与二十个左右的寓言故事的寓意来阐述包括「不要管太宽」在内的管理盲点。
二、本书除了告诉读者「事必躬亲」是所有主管都曾经犯过的错，另外，列举做好主管必须突破的56个管理盲点，譬如「资深部属再怎么平庸，都比菜鸟部属好用」、「加薪是留住员工的最好方法」、「宁愿用听话的庸才，也不愿用不听话的人才」以及「削减人事成本，会影响员工士气」……等等。
三、本书想要强调的是不要让自己「管太宽」，并不是纵容不管，或是一昧地姑息，而是给下属可以自由发挥的空间；「不要管太宽」是教你管大事不要管小事，然后，将节省下来的精力和时间，用在管理真正需要管的事。
著者信息
欧阳于
曾经担任中小企业人资管理课程讲师，他认为一般做主管的人，都曾经犯过的错误就是「事必躬亲」，也就是喜欢「管太宽」，但喜欢「管太宽」的最后结果，只会让自己累死，编着有《主管不好当》……等书。
图书目录
第一章 不要管太宽：员工才会主动朝着愿景来努力 ……17
1、把头痛的麻烦人物变成致胜的关键人物 18
2、管理层级越简单，为何越有效率 22
3、决定最后成败的不是目标而是行动 25
4、管得越少，为什么效果会越好 29
5、把员工当成公司最重要的资产 32
6、用沟通来找出员工问题的关键 36
7、「一加一」不一定大于二的「管理数学」 39
第二章 不要管太宽：才不会让自己累到死 ……43
8、打造让员工「畅所欲言」的工作环境 44
9、让员工努力的目标，是一开始达不到的目标 48
10、「以身作则」是一种「无言的管理」 52
11、别把过去「成功模式」当成现在的致胜方法 56
12、喜欢管东管西，只会让自己累死 60
13、不会排斥「大才小用」，才是真正有能力的部属 63
14、「执行速度」决定企业获利的速度 66
第三章 不要管太宽：才不会一直挑剔员工的缺点 ……71
15、发现不适任的员工，必须立刻淘汰 72
16、解决部门之间的矛盾，不一定要加强管理 76
17、用部属的优点来掩饰他的缺点 80
18、如何让员工的付出和获得成正比 84
19、想要改变员工，只要带领他走出「舒服区」 88
20、熟悉的「旧方法」是「创新」的最大敌人 92
21、让员工找到真正适合自己的工作 96
第四章 不要管太宽：才不会让真正的人才另谋高就 ……101
22、让员工看到希望，才是兼併公司的重点 102
23、「未来愿景」是留住员工的最好方法 105
24、把对的员工摆在对的位子 109
25、不要忽视薪资对员工的激励作用 113
26、想网罗人才之前，必须先知道需要什么人才 117
27、做过去不敢做的改变，才能突破现状 121
28、你要用唱反调的人才，还是用乖乖听话的「废材」 125
第五章 不要管太宽：才会懂得「理才」比「管人」重要 ……129
29、有效的成本控管，必须由主管带头做起 130
30、懂得「理才」比懂得「管人」还要重要 134
31、寻找借口只会放慢解决问题的脚步 138
32、不要在动怒的情况下，做出处罚部属的决定 142
33、用「梦想」留住对公司有帮助的人才 146
34、打造公平的工作环境，是主管应该做的事 150
35、不要干涉部属之间的竞争 153
第六章 不要管太宽：才能透过简化管理层级来提升执行力 ……157
36、用督促员工学习来代替管理 158
37、简化管理层级来提升执行力 162
38、懂得如何「用人」才能将「废材」变成「干才」 165
39、在最困难的时候，选择跟员工站在一起 169
40、教导下属「如何做」之前，先要求自己率先做到 173
41、用「知识管理」让员工主动提升自己的创新能力 177
42、「兵不厌诈」是巩固领导地位必须使用的手段 181
第七章 不要管太宽：部属就没有卸责的借口 …… 185
43、对平庸部属仁慈，就是对自己残忍 186
44、打造激发员工热情的工作环境 189
45、容许部属质疑自己的意见 193
46、用一起达到共同目标来创造高效率团队 196
47、拆除主管与部属之间沟通的围墙 199
48、让员工有自己做主的权力 203
49、充分授权，部属就没有卸责的借口 207
第八章 不要管太宽：就不会一味地控制部属工作进度 …… 211
50、管理层级越多，官僚主义作风越盛 212
51、用了解部属工作难度来代替控制部属工作进度 216
52、授权和控制之间，必须取得平衡 220
53、截长补短是所有兼併的重点 224
54、如何面对各自盘算利益的部属 227
55、想做好工作，必须「动手」而不是「动口」 230
56、员工的意见是重要的新知和创意的来源 234
图书序言
你要当「事必躬亲」的「诸葛亮」？还是「充分授权」的「雷根」？
管理学者史蒂格曾说：「每一个总裁每天进办公室做的第一件事，应该是确认秘书当天帮他排的事，有哪几件是自己不该管的。」其实，一般管理者每天管的事，有将近九成是不需要管的小事，但很多管理者却因为不放心部属，或是为了刷「存在感」，往往会犯了大事小事都要管的「管太宽」毛病，搞到最后只会让自己累到死……
一般做主管的人，都曾经犯过的错误就是「事必躬亲」，套句俗话来说就是：自己虽然不住海边，却喜欢「管太宽」，但喜欢「管太宽」的管理者往往不知道这种大事小事都要管的结果，到头来只会让自己越来越累，却让员工越来越懒……因为，员工会认为反正不管出了大事或小事，都有你这个主管出来帮他「擦屁股」，因此遇到任何问题，也就不会再去动脑筋思考解决的办法。
哈佛大学有位学者曾说：「不把时间花在小事上，是美国前总统雷根成功的最大关键。」美国前总统雷根在一九八一年以七十岁的高龄当选美国总统，是美国历史上年龄最大，入主白宫的主人，但是雷根在八年总统的任内，每天只工作八个小时，就能把「美国总统」这个全世界最多事、最繁忙的「总统」做的有声有色的原因，完全在于他懂得充分授权，他的幕僚就曾经对媒体记者说，雷根只决定政策大方向，也就是他只管大事不管小事，是一个不会「管太宽」的领导者。
雷根自己也曾说过：「领导人的充分授权，并不是因为自己能力有限，而是要节省更多的精力和时间，来为拟订的重大政策据理力争。」
然而，三国时代的诸葛亮和美国前总统雷根，刚好是一个完全相反的管理者，我们可以在诸葛亮最后一次北伐，诸葛亮的使者告诉司马懿，诸葛亮连「打二十板的刑罚」都要亲自裁示的这段典故，可以得知诸葛亮是一个不放心授权给部属，大事小事都「事必躬亲」的管理者，而当司马懿知道诸葛亮喜欢「管太宽」，又吃得少、睡得少，于是就跟幕僚说，可以准备「白包」了，因为诸葛亮应该活不了多久。果然没有多久，积劳成疾的诸葛亮就在五丈原「过劳死」了。
管理学者史蒂格曾说：「每一个总裁每天进办公室做的第一件事，应该是确认秘书当天帮他排的事，有哪几件是自己不该管的。」其实，一般管理者每天管的事，有将近九成是不需要管的小事，但很多管理者却因为不放心部属，或是为了刷「存在感」，往往会犯了大事小事都要管的「管太宽」毛病，搞到最后只会让自己累到死，就像前述的诸葛亮，身为一个CEO，却连「打二十板刑罚」这种小事都要「事必躬亲」亲自裁示，才会在后来在五丈原「过劳死」一样。因此，如果不想让自己跟诸葛亮一样累死，就必须懂得「充分授权」，不要把时间花在不该管的小事上面。
管理者要懂得充分授权，不要让自己「管太宽」，其实，是一件知易行难的事，因为，很多主管并非不知道「充分授权」的道理，而是不相信部属有解决问题的能力，因此在不信任部属能力的情况下，就不敢放手让部属去做，最后只好「事必躬亲」，大事小事都要亲自拍板定案，才会睡得着觉。
《不要管太宽》这本书除了想告诉读者，想当一个称职的管理者，除了必须只管大事不要管小事，然后将节省下来的精力和时间，用在管理真正需要管的事，另外，必须了解不要让自己「管太宽」，并不是纵容不管，或是一昧地姑息，而是给下属可以自由发挥的空间。
此外，本书还帮读者整理出管理者必须突破的一些「管理盲点」，譬如「资深部属再怎么平庸，都比菜鸟部属好用？」、「宁可用听话的庸才，也不愿用唱反调的人才？」，以及「加薪是留住员工的最好方法？」……等等，只要读者能够突破这些「管理盲点」，相信就能让自己成为「充分授权」的「雷根」，而不是「事必躬身」的「诸葛亮」。
图书试读
「管得少就是管得好」这个观念，并不是说管理者全然不用管理，而是别陷入过度管理的泥淖，以开创一个远景来管理，并确定员工都能朝着这个远景来努力，但是，一般的管理者，并不赞同「管得越少越好」这种「无为管理」方式。
１、把头痛的麻烦人物变成致胜的关键人物
＃不要管太宽：就不会去干涉部属对工作的想法和做法
一般的管理者都希望部属可以依照自己订定的SOP标准作业流程来执行工作，只要部属违反了自己的SOP就大发雷霆，但是，一个优秀的管理者却会去检讨自己所制定的SOP是不是有点管的太宽？
「优秀的人才是每家公司最重要的资产。」这句话是每个企业管理者都知道的道理，但能否真正落实这句话的涵义，就成为企业成败的关键。
日本松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得用人的缘故，有很多企业管理者都非常想知道松下到底有什么秘诀，能让众多的优秀人才心甘情愿地效力于他的麾下。
在松下创业之初，刚开始的七、八年间，由于给员工的薪资待遇算不上优渥，因此，别说奢求什么人才，能招募到愿意长期做下去的工人就算走运了。
当时松下电器有不少协作工厂，它们为松下电器制作模具，或承接电器产品的某些零配件，由龟田开的工厂就是其中一家协作工厂。
身兼工厂老板和厂长的龟田是工匠出身，虽然做人很脚踏实地，但脾气古怪，做底盘所需的模型，他要送到东京订做，模具损坏了也要一个个送到东京修理。
松下对龟田说，大坂就有很不错的模具行，干嘛要舍近求远，买一个新的，也比往返东京修理便宜，而龟田却把松下的话当做耳边风，还是坚持送到东京修理。
一九二三年，东京大地震那一年的年底，有个陌生的年轻人来到松下电器，他自我介绍说：「我是龟田工厂的工人，来借用你们的车床，请多关照！」
松下看了他操作车床，觉得他技术已相当嫺熟，于是就向他勉励说：「你这么年轻，技术还挺不错的，好好为龟田老板效力吧！」
管理便利贴
一些企业的老板，对事情稍不顺心，轻则大发雷霆，重则扬言要解聘员工，久而久之，让人才没有安全感，因而许多人才选择另谋高就，也就是情理之中的事了。
用户评价
这本书的封面设计就挺有意思的，"不要管太宽"这几个字，配上那个有点儿意味深长的图，第一眼看到就觉得“嗯，有东西”。我平时在公司里就是个小主管，手下有几个人，说实话，很多时候都觉得自己像个救火队员，哪里有问题就得去哪里，忙得团团转。有时候明明知道有些事情不应该管，但又怕出问题，所以还是忍不住要插手。读了这本书的标题，第一个念头就是“这简直就是写给我看的嘛！”。我一直都在思考，怎样才能更有效地带领团队，而不是一味地事必躬亲。这本书提出的“管理盲点”概念，让我很有共鸣。我知道自己肯定有不懂或者做不好的地方，只是找不出来，或者意识不到。所以，我非常期待它能揭示那些我平时忽略的，但却影响着团队效率和氛围的“盲点”。尤其是“56个”这个数字，感觉非常有条理，说明作者是经过深入思考和梳理才总结出来的。我猜想，这本书不会是那种空泛的管理理论，而是更贴近实际操作的，能让我直接应用到工作中的方法。不知道它会不会讲到如何授权，如何信任下属，以及如何处理团队内部的冲突等等。这些都是我日常工作中常常头疼的问题。希望这本书能给我带来一些启发，让我能够从一个“事必躬亲”的主管，变成一个真正能让团队高效运转，并且让团队成员都感到被赋权和尊重的领导者。这本书的出现，就像是在我迷雾中点了一盏灯，让我看到了可能存在的方向，让我不再盲目地乱闯。我非常好奇作者的背景，他/她是如何积累了这么多的管理经验，又是如何将这些宝贵的经验浓缩成如此精炼的“盲点”的。我猜想，这一定是一位非常有洞察力的管理者。
评分这本书的封面设计，虽然简洁，但“不要管太宽”这几个字，却非常有力量，瞬间就击中了我的内心。作为一名基层主管，我常常感到力不从心，总觉得需要事必躬亲，才能确保事情顺利完成。但这样的结果是，我每天忙得团团转，而团队成员却缺乏独立思考和解决问题的能力。所以，当看到“56个管理盲点”这个说法时，我立刻被吸引了。这不正是我一直以来所困惑和寻找的答案吗？我猜想，这本书的作者一定是一位经验非常丰富的管理者，他/她能够深刻地洞察到那些隐藏在日常管理中的，容易被忽略的“陷阱”。我非常好奇，书中会不会探讨“完美主义”对管理的影响，以及如何才能在这种心态下，学会放手和信任。我个人觉得，很多时候，我们之所以“管太宽”，可能是因为我们不信任团队的能力，或者是害怕承担失误的责任。我希望这本书能提供一些具体的案例和方法，帮助我识别出自己身上存在的“盲点”，并且找到克服它们的有效途径。我期待它能为我指明方向，让我能够从一个“控制型”的主管，转变为一个“赋能型”的主管，让我的团队能够更加自主、更有活力，并且在工作中获得更大的成就感。我希望这本书能成为我管理道路上的一盏明灯，指引我走向更高效、更健康的团队管理模式。
评分这本书的书名，简直就是说出了我作为一名基层主管的心声。“不要管太宽”，这几个字背后，隐藏了多少辛酸和无奈啊！我常常觉得自己像个陀螺，在团队的各种事务中团团转，恨不得一个人分身成好几个人。但我心里清楚，这样下去不是办法，团队成员也缺乏独立成长的空间。所以，“管理盲点”这个说法，一下就吸引了我。我猜想，这本书会深入剖析那些我们作为主管，容易犯的，但又不易察觉的错误。我非常好奇，书中会不会讲到如何平衡“支持”和“控制”的关系。有时候，我们好心想要帮助团队，结果反而变成了过度干预，打击了他们的积极性。又或者，我们害怕承担责任，于是就对员工的每一个细节都要盯着。我希望这本书能提供一些具体的工具和方法，帮助我识别出自己身上存在的“盲点”，并且找到克服它们的有效途径。我期待它能提供一套清晰的框架，让我知道在哪些方面可以大胆放手，给予团队更大的自主权，又在哪些方面需要给予更明确的指导和支持。我个人觉得，一个优秀的主管，应该是能够培养出比自己更强大的团队，而不是永远停留在“自己动手”的阶段。这本书能否帮助我实现这样的转变，让我从一个“操心”的主管，变成一个“赋能”的主管？我充满了期待。
评分读到这本书的名字，我脑子里立刻浮现出好几个我认识的，或者我自己曾经经历过的“太宽”的主管。那种事无巨细都要管，连员工怎么用订书机都要指导一番的，真的让人窒息。结果呢？员工活在小心翼翼中，主管累得半死，团队的创造力和主动性都被扼杀了。所以，“不要管太宽”这个核心观点，我完全认同。我一直在想，一个好的主管，应该是扮演一个“教练”的角色，而不是一个“监工”。他应该提供方向，支持，但不是替员工把所有事情都做完。这本书既然提到了“56个管理盲点”，我猜想它会深入剖析为什么我们会“管太宽”，可能是因为缺乏信任，可能是因为害怕承担责任，也可能是因为不清楚自己的职责边界。我希望这本书能帮助我厘清这些模糊的界限，让我知道在哪些地方我可以放手，哪些地方我又必须介入。我特别好奇，书中会不会讲到如何识别和克服“完美主义”倾向，因为很多时候，我们“管太宽”的根源可能在于我们总觉得自己做得比别人好，或者担心别人做得不够好。另外，我也希望它能提供一些具体的工具和技巧，比如如何有效地授权，如何给员工清晰的指令，以及如何建立一个能够让员工自我管理和成长的环境。我个人觉得，一个真正出色的主管，应该是能够培养出比自己更优秀的下属，而不是永远活在自己一手包办的阴影里。这本书如果能在这个方向上提供指导，那就太有价值了。我期待它能让我跳出自己固有的思维模式，以更宏观、更战略的视角来看待管理，从而真正地赋能团队，实现共赢。
评分这本书的封面设计，简洁而有力，尤其是“不要管太宽”这几个字，瞬间就引起了我的共鸣。作为一名基层管理者，我常常觉得自己像个救火队员，哪里有问题就得往哪里扑，生怕一不留神，事情就搞砸了。久而久之，我发现自己越来越焦虑，团队成员也似乎习惯了依赖我，缺乏独立解决问题的能力。所以，当看到“56个管理盲点”这个标签时，我立刻被吸引了。这不正是我一直以来困扰的问题吗？我猜想，这本书的作者一定是一位经验非常丰富的管理者，他/她能够敏锐地捕捉到那些隐藏在日常管理中的，容易被忽略的“陷阱”。我非常好奇，书中会不会深入探讨“微观管理”的危害，以及它对团队士气和创造力的负面影响。我个人深有体会，当我们过度干预员工的工作时，他们会感到不被信任，甚至产生抵触情绪。我希望这本书能提供一些具体的指导，告诉我如何在给予团队支持和指导的同时，又能够保持适当的距离，让他们有足够的空间去施展才华。我特别希望能看到关于如何建立一个“自我驱动型”团队的论述。我想要培养的是一群能够主动思考、主动承担责任，并且能够相互协作的伙伴，而不是一群只会执行命令的“打工人”。这本书能否提供一些实用的方法，帮助我转变管理思路，从“控制”转向“赋能”，从而激发团队的内在动力，让大家都能在工作中找到价值感和成就感？我期待这本书能成为我管理路上的“路标”，指引我走出迷茫，走向更高效、更健康的团队管理模式。
评分这本书的名字，让我眼睛一亮。“不要管太宽”，这不就是我一直以来想要达到的目标吗？我发现自己经常会过度干预团队的工作，虽然出发点是好的，但结果往往适得其反，员工缺乏自主性，我自己也累得够呛。所以，“56个管理盲点”这个概念，对我来说非常有吸引力。我猜想，这本书会深入剖析我们作为主管，在管理过程中容易忽视的细节，那些看似微不足道，却可能对团队效率和氛围产生巨大影响的“盲点”。我特别希望能看到书中关于如何建立信任和授权的论述。这是我一直以来努力的方向，但总感觉做得不够好。我希望这本书能提供一些具体的工具和技巧，帮助我学习如何有效地授权，如何给员工清晰的指令，以及如何在授权后进行有效的跟进和反馈，而不是变成一种“微观管理”。我期待这本书能够帮助我跳出“事必躬亲”的怪圈，让我的管理风格更加成熟，更能激发团队的潜能，让他们在工作中找到归属感和成就感，最终实现个人和团队的共同成长。我希望这本书能够让我成为一个更懂得“放手”的主管，而不是一个总是“抓得太紧”的管理者。
评分这本《不要管太宽》的书名，直接击中了我在管理中常常感到焦虑的痛点。作为一名主管，我总是担心事情做不好，害怕出差错，所以常常会忍不住去插手团队成员的工作，试图把控每一个细节。结果呢？我自己精疲力竭，团队成员也似乎失去了独立思考和解决问题的动力，变成了一群被动执行的“螺丝钉”。因此，“56个管理盲点”这个概念，让我感到非常好奇，也充满了期待。我猜想，这本书的作者一定是一位深谙管理之道的前辈，他/她能够精准地捕捉到那些我们在日常管理中容易忽略，但却至关重要的“盲点”。我特别希望这本书能够帮助我理解，到底“管太宽”的界限在哪里，以及如何在给予团队必要的支持和指导的同时，又不剥夺他们自主成长的空间。我期待书中能够提供一些切实可行的方法，比如如何有效地进行授权，如何清晰地界定责任，以及如何通过积极的反馈来激励团队成员。我希望它能让我明白，一个优秀的主管，不应该是一个事必躬亲的“超级英雄”，而应该是一个懂得赋能、善于引导的“教练”。这本书的出现，就像是在我迷茫的管理道路上，点亮了一盏指路明灯，让我看到了突破“管太宽”的可能，也看到了通往更高效、更健康团队管理模式的希望。
评分我常常在想，为什么有些主管看起来那么忙，但团队的产出却不高，而有些主管却能游刃有余地带领团队创造佳绩？“管理盲点”这个概念，一下子就抓住了我的好奇心。我猜想，这本书会像是打开潘多拉的盒子，揭示出那些藏在我们管理行为背后，却又容易被忽略的陷阱。我的工作经验告诉我，很多时候，我们并不是不努力，也不是不负责任，而是我们的努力方向可能出现了偏差，或者我们根本就没有意识到自己正在踩进某些“坑”。“不要管太宽”这个标题，直观地表达了一种“精简”和“聚焦”的管理理念，这让我非常期待。我希望这本书能告诉我，到底“宽”在哪里，又该“不宽”在哪里。具体来说，我希望它能帮助我理解，什么样的行为属于“越界”的管理，什么样的信息是“不必要”的干预，以及如何才能在保持对团队的支持和指导的同时，又给予他们足够的空间去发挥。我非常好奇，书中是否会探讨“微观管理”的危害，以及如何才能建立一种信任为基础的管理模式。我个人有个体会，当我们过分担忧和插手时，反而会打击员工的积极性和责任感，让他们觉得“反正老板会盯着”，于是自己就不再主动思考和承担。这本书能否提供一些具体的方法，帮助我调整这种“管法”，让团队成员能够更主动、更自主地工作，并且从中获得成就感？我期待它能像一面镜子，照出我管理上的不足，并且提供一套切实可行的解决方案，让我能够从一个“控制型”主管，转变为一个“赋能型”主管，最终实现团队的整体效能提升。
评分这本书的标题，瞬间就击中了我的痛点。“不要管太宽”这五个字，说出了多少基层主管的心声啊！我手下的团队，大家都很努力，我也想把所有事情都安排得明明白白，确保万无一失。但结果往往是，我忙得焦头烂额，而团队成员反而缺乏独立思考和解决问题的能力。感觉自己像个保姆，而不是一个领导者。所以，这本书提出的“管理盲点”，对我来说简直就是雪中送炭。我非常期待它能够帮我识别出那些我可能正在犯的，但却不自知的错误。我猜想，这本书会从多个维度去剖析“管太宽”的原因，或许是源于对结果的恐惧，或许是源于对下属能力的不信任，又或者是一种根深蒂固的“掌控欲”。我特别希望能看到书中关于如何有效授权的论述，这绝对是我目前最需要提升的一个方面。很多时候，我不是不想授权，而是不知道如何授权，也不知道授权给谁，以及授权到什么程度。我担心一旦放手，事情就会失控，或者结果不如预期。这本书能否提供一套循序渐进的授权模型，帮助我逐步建立对团队的信任，并且引导他们承担更多的责任？我希望它不仅仅是理论，更能给出一些实操性的建议，比如如何清晰地界定职责，如何设定有效的KPI，以及如何在授权后进行有效的跟进和反馈。我期待这本书能够帮助我打破“事必躬亲”的怪圈，让我的管理风格更加成熟，更能激发团队的潜能，让他们在工作中找到归属感和成就感，最终实现个人和团队的共同成长。
评分读到这本书的名字，我脑子里立刻闪过无数个场景。我自己也做主管，经常遇到一些瓶颈，觉得团队效率不高，或者员工的积极性总是不够。有时候，我明明觉得是不是自己管得太多了，但又不知道该从哪里下手去改变。这本书的“管理盲点”这个概念，一下子就抓住了我的要点。我猜想，作者一定是经历了许多摸索和试错，才总结出这些宝贵的经验。我特别希望这本书能帮我解答一些困惑，比如：什么时候该放手让员工自己去尝试？什么时候又必须介入指导？如何才能在不打击员工积极性的前提下，给予他们必要的反馈和建议？我猜想，书中提到的“56个盲点”，可能涵盖了从沟通、授权、绩效管理到团队建设等各个方面。我希望它能够提供一些具体的案例分析，让我能够更直观地理解那些“盲点”究竟是什么，以及它们对团队会产生什么样的影响。我个人觉得，很多时候，我们之所以“管太宽”，可能是因为我们对风险的恐惧，或者是对自己能力的不确定。我们总想把所有事情都控制在手里，确保万无一失。但这恰恰可能扼杀了团队的创造力和主动性。我期待这本书能够帮助我建立一种更自信、更开放的管理心态，让我能够真正地信任我的团队，并且赋能他们去成长。我希望它能让我成为一个更懂得“放手”的主管，而不是一个总是“抓得太紧”的管理者。
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