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台商以中小型企业为主，到海外发展也是从人治逐步朝向制度化，面对各国民情法律不同，如何因地制宜培育当地员工成为公司资产，也都凭个人经验，摸索过程中难免遭遇挫折。本书提供获「日本GOOD FACTORY大赏」优良工厂在海外工厂管理的成功经验及人才培育方式，全方位解析最强工厂的打造法。

作者简介

一般社团法人日本能率协会
GOOD FACTORY研究会

　　日本能率协会（JMA）是于1942年（昭和17年），基于业界对于增进生产能率的请求而创立的管理团体。主要借由管理相关调查、研究、资讯蒐集与提供人才指导养成等，谋求企业、团体等的经营革新，目的在于对我国经济发展有所贡献。GOOD FACTORY研究会是针对JMA于2011（平成23）年开始举办的全亚洲优良工厂表扬制度「GOOD FACTORY大赏」得奖企业，为深入探究其成功要因，以审查委员为主展开活动。
 

出版缘起
前 言            
本书的阅读方法     
本书提及的「GOOD FACTORY」获奖企业   
序章 如何实现「GOOD FACTORY」
促成自主化的管理工夫
 
草创期
工夫1      明确勾勒领导者想法，揭示愿景   
事例1 将公司应锁定的目标样貌明确化  「日立金属 泰国」
事例2 高层宣布行动纲领  「东风日产乘用车」
事例3 以提升「足以独当一面的综合能力」与「人生价值感」为目标  「NEC Platforms 泰国」
事例4 以全员参与为概念  「DENSO 泰国」
 
成长期
工夫2      建构出能与当地从业人员拥有相同愿景的机制     
事例1      利用旗帜或社内报导深植人心 「NEC Platforms 泰国」
事例2      利用标语徽章或新闻信件传达社长想法  「东丽（TORAT） 马来西亚」
 
成熟期
工夫3      决定出实现愿景的步骤  
事例1 三步骤的战略性投入  「东风日产乘用车」
事例2 根据不同领域的管理自主化步骤  「丰田汽车 泰国」
事例3 以4阶段制订扩大技术领域计画  「日产汽车 泰国」
 
成熟期
工夫6      当地管理者自行拟定事业计画
事例1      当地管理者制订中期计画、年度计画 「DENSO 泰国」
事例2      当地管理者设定挑战性目标  「东风日产乘用车」
事例3      由当地管理者全权负责举办会议  「丰田纺织 泰国」
事例4      当地管理者会议先行  「NEC Platforms 泰国」
事例5      当地管理者决定全公司目标  「三菱电机 泰国」
 
成长期
工夫5      以从业人员共同认知的指标决定改善状况    
事例1      以相同指标比较集团内各公司  「丰田纺织 泰国」
事例2      将各职场的目标可视化 「丰田汽车 泰国」
事例3      所有人共享课题资讯，解决问题  「东风日产乘用车」
 
成熟期
工夫6      赋予当地管理者部门业绩权责
事例1      建构出能够奖励努力者的评价制度 「日立金属 泰国」
事例2      拔擢当地管理者成为採购领导者  「泰国 东丽」
事例3      组织重整与当地员工教育  「无钖 松下冷机」
 
草创期
工夫7      活动或委员会的举办交给当地从业人员负责，
日方从旁守护 
事例1      借由当地从业人员的委员会，改善员工餐厅  「日立金属 泰国」
事例2      借由誓师大会与纳凉祭提升士气  「大金（DAIKIN）工业 上海」
 
成长期
工夫8      打造出增进沟通的「场域」与「机制」
事例1      对谈会或「1pm/1am小型会议」  「东芝资讯机器 菲律宾公司」
事例2      借由意见箱或内部网路交换资讯  「富士全录 深圳」
事例3      会议纪录／备忘录可视化  「丰田汽车 印尼」
事例4   以生日会或力行打招唿，营造「和谐气氛」 「日立汽车系统 苏州」
 
培育出拥有活力的组织
推动改善的工夫
 
草创期
工夫9      首先由日籍职员展示改善典范
事例1      将改善概念与要点明确化  「东芝资讯机器 菲律宾公司」
事例2      日籍职员担任讲师，培育领导者  「广州 松下空调机」
事例3      注重如何提升士气的当地职员培养计画  「日立金属 泰国」
 
草创期
工夫10    贯彻并开展5S活动
事例1      高层亲自指导  「丰田纺织 泰国」
事例2      体验型研修与实施安全对策检讨会 「东丽塑料 深圳」
 
草创期
工夫11    将公司独到的改善方法标准化并深植人心
事例1      培养出当地指导者的机制  （「大金工业 上海」）
事例2      以共同「标准∕规则」统合彼此认知 （「丰田纺织 广州」）
事例3      「由下而上」的改善，提升生产力  （「日立金属 泰国」）
 
成长期
工夫12    借由模范生产线的改善，让员工累积成功体验     
事例1      借由新设的模范生产线设定高目标 「大金工业 上海」
事例2      设定模范主题，后续支援追踪 「东风日产乘用车」
事例3      创造王牌跑者的激励制度  「日立金属 泰国」
 
成长期
工夫13    参观其他职场促进改善的横向开展
事例1      不同部门交流培养多面向观点  「东芝开利」
事例2      借由相互查核，推展改善 「东丽 印尼」
事例3      参加品质查核活动与比赛 「东芝资讯机器 菲律宾公司」
事例4      借由全公司发表会提升动力  「日立金属 泰国」
 
成长期
工夫14    将现场状况可视化，建构解决问题机制
事例1      设置让问题一目了然的告示板  「丰田汽车 印尼」
事例2      借由生产状况的可视化，培养现场负责人  「东芝资讯机器 菲律宾公司」
事例3      借由每日会议决定对策  「无钖 松下冷机」
事例4      将作业人员的评价可视化  「日立金属 泰国」
 
成熟期
工夫15    运用过去的品质数据资料进行改善
事例1      借由审视过往专案计画，解决问题  「丰田汽车 印尼」
 
成长期
工夫16    计画改善、建置推动组织、培养专家    
事例1      建置专门组织，推动改善  「丰田汽车 泰国」
事例2      设置专门组织，培养改善人才  「大金工业 上海」
 
成熟期
工夫17    描绘出现场生产线3年后的理想样貌    
事例1      检讨愿景，具体设定SQCD  「DENSO 泰国」
 
成长期
工夫18    新产品计画启动时，以重现性高的临时生产线模拟      
事例1      利用纸箱构筑临时生产线  「DENSO 泰国」
 
提升组织力的工夫
 
草创期
工夫19    随时关心现场领导者的管理幅度   
事例1      借由重新审视管理幅度，改善现场 「丰田汽车 印度」
事例2      将管理幅度纳入评价指标  「丰田纺织 泰国」
 
成长期
工夫20    及早掌握从业人员不满、祭出对策提升团结感     
事例1      借由「现场改善活动看板」，提升从业人员满意度  「丰田汽车 印度」
事例2      灵活运用多种沟通管道  「丰田汽车 印尼」
事例3      从业人员共享以各种方法蒐集到的意见  「富士全录 深圳」
 
成长期
工夫21    为了培养出当地管理者明确界定日籍职员角色     
事例1      日籍职员是顾问  「DENSO 泰国」
事例2      借由协调者制度培养出当地管理者  「丰田汽车 印尼」
 
成长期
工夫22    构筑当地人才培养体系展示成长过程    
事例1  提供涵盖所有阶层、职位别的教育训练场域  「DENSO 泰国」
 
成长期
工夫23    不分日本人或当地人公平公正评价表现
事例1      每个月评价从业人员并公布  「日立金属 泰国」
事例2      重视2WAY沟通  「NEC Platforms 泰国」
 
成熟期
工夫24    以中长期观点持续投入组织力强化
事例1      重新审视从业人员的教育制度  「东丽 印尼」
事例2      为强化组织力而实施的改革  「东丽 中国南通」
事例3      让管理体系臻于完备，教育当地从业人员  「丰田纺织 泰国」
 
培养自主人才的工夫
 
草创期
工夫25    初期阶段贯彻安全教育  
事例1      借由安全教育与自主化谋求升级  「丰田汽车 泰国」
 
草创期
工夫26    将每个工序的必要技能明确化贯彻技能管理 
事例1      打造技能教育体制与作业者的技能管理   「山叶 印尼」
事例2      培养全能工来负责先进的制造生产线  「东芝资讯机器 杭州公司」
 
草创期
工夫27    派到日本母工厂，亲身感受理想样貌    
事例1      改革让从业人员认同，从而提升士气 「大金工业 上海」
事例2      研修后成为改善专门职员推展改善 「日立金属 泰国」
 
成长期
工夫28    打造「人才养成道场」，培养当地从业人员 
事例1      全球共通的技能训练  「丰田汽车 泰国」
事例2      培养出正确作业技能的训练道场  「丰田汽车 印度」
事例3      实践型研修—「IE改善道场」 （「山叶 印尼」）
事例4      设立专职的改善指导者推展改善活动 「大金工业 泰国」
 
成长期
工夫29    借由实践型研修提升领导者改善能力    
事例1      与利润相互连结的自主研活动实践  「丰田纺织  泰国」
事例2      改善活动所需设备或工具内制化  「东芝资讯机器 菲律宾公司」
 
成长期
工夫30    提出「Working Life Plan（工作生活计画）」提升从业人员动力   
事例1      共享成长线，实际感受成长  「丰田汽车  印度」
 
成熟期
工夫31    打造出让当地管理者自行解决人才培养课题的场域      
事例1      当地管理者将人才培养体系化  「东丽 中国南通」
事例2      经营相关课题也完全委託当地管理者负责  「东丽 印尼」
 
成熟期
工夫32    借由教育支援或设立学校对当地有所贡献打造出招揽优秀人才的机制
事例1      培养身为东芝人的自傲与自信 「东芝资讯机器  杭州公司」
事例2      丰田社会贡献—除了技术，同时培养出足以独当一面的综合能力  （「丰田汽车  印度」）
 
提升动力之评价或活动的相关工夫
 
成长期
工夫33    高层亲赴现场赞美改善者的努力或点子
事例1      高层借由与现场的对话，构筑信任关系 「丰田汽车  印度」
 
成长期
工夫34    评价基准明确化向当地从业人员公布    
事例1      公开评价基准、考评与给薪的关系 「日立金属 泰国」
事例2      公开考评基准与结果，公平评价  「东丽 中国南通」
 
成长期
工夫35    以点数评价改善提案提升动力
事例1      针对改善提案，引进能兑换商品的点数制  「日立金属  泰国」
 
成熟期
工夫36    请当地从业人员检讨评价制度
事例1      当地干部与选出委员决定评价基准  「NEC Platforms 泰国」
 
成长期
工夫37    引进证照制度，谋求技能升级
事例1      将核心人才的职涯规划具体化  「长野奥林巴斯」

日常管理工夫
 
草创期
工夫38    严格执行生产实际绩效检讨以及定时举办小型会议       事例1      借由定时小型会议，早期解决问题  「东芝资讯机器 菲律宾公司」
事例2      每2小时确认产品品质  「日立金属 泰国」
 
草创期
工夫39    打造让当地从业人员以主角身分参与的场域 
事例1      由当地成员组成委员会  「NEC Platforms 泰国」
事例2      採纳当地从业人员意见，改善公司 「日立金属 泰国」
 
草创期
工夫40    费心构思对可视化有所意识的各种工夫
事例1      将全部门状况即时可视化  「丰田汽车  泰国」
事例2      公布考评等级，反映在给薪上  「东丽 中国南通」
 
草创期
工夫41    谋求与每位从业人员的细腻沟通   
事例1      提供沟通场域  「东芝资讯机器  菲律宾公司」
事例2      面对现场每个人的活动  「丰田汽车  印尼」
事例3      打造所有从业人员都能参与的场域  「NEC Platforms 泰国」
 
草创期
工夫42    企业或工厂高层在媒体曝光提升品牌形象
事例1      高层晋见总统  「东芝资讯机器 菲律宾公司」
事例2      媒体採访  「丰田汽车 印度」

草创期
工夫43    为了能成为当地从业人员典范日籍职员
随时谨记要有良好表现  
事例1      学习日本人的清扫，打造干净环境  「日立金属 泰国」

为求工厂发展的CSR投入努力与工夫
 
草创期
工夫44    以广泛的社会教育课程对从业人员的人生提供助力
事例1      连从业人员心理也关照的机制  「富士全录 深圳」
 
成熟期
工夫45    CSR活动涵盖交易对象  
事例1      交易对象是共同发展的伙伴  「富士全录 深圳」
 
成熟期
工夫46    提供区域潜力人才教育机会
事例1      透过宿舍生活，打造能够提高个人独当一面及综合能力的环境  「丰田汽车  印度」
事例2      对国家发展有所贡献的人才培养  「丰田汽车  印尼」
 
成长期
工夫47    将区域贡献纳入考量的绿色工厂（Green Factory）实践     
事例1      在全世界开展CSR活动  「味之素 泰国 甘烹碧事业所 」
 
成长期
工夫48    对学校捐款或提供教育支援让员工以本身公司为荣      
事例1      教科书支援或IT教育支援  「东芝资讯机器 菲律宾公司」
事例2      奖学金制度与设立小学  「富士全录  深圳」
 
终章 迈向「GOOD FACTORY」的七大须知
「GOOD FACTORY大赏」至今获奖企业一览
作者介绍
结语
 

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